徐延軍

(1. 中海網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司，上海 200135)(2.同濟(jì)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，上海 200092)

0 引 言

隨著我國高速公路建設(shè)的持續(xù)性快速發(fā)展以及信息技術(shù)的不斷進(jìn)步，高速公路信息化管理及服務(wù)水平日益受到重視。目前，我國各省市在高速公路建設(shè)的同時，都建立了機(jī)電系統(tǒng)，用以保證各系統(tǒng)的安全、可靠和高效運(yùn)行。高速公路機(jī)電系統(tǒng)的建設(shè)與土建系統(tǒng)的建設(shè)存在差異性，機(jī)電系統(tǒng)在系統(tǒng)投入運(yùn)行后，對系統(tǒng)維護(hù)、管理和持續(xù)升級的要求更高，對系統(tǒng)不斷應(yīng)對需求變更而進(jìn)行的調(diào)整也更頻繁。新技術(shù)、新設(shè)備、新功能的需求，都有可能影響到系統(tǒng)在后續(xù)的營運(yùn)管理過程中的變更，采用傳統(tǒng)的與土建項(xiàng)目相同的招投標(biāo)方式來進(jìn)行高速公路機(jī)電系統(tǒng)的管理，其弊端在高速公路機(jī)電系統(tǒng)信息化程度越來越高的情況下，已經(jīng)越來越不能滿足其日益變化的需求。因此，要對優(yōu)勢互補(bǔ)的新木桶理論和合作互信為基礎(chǔ)的Partnering模式進(jìn)行研究，從而建立能適應(yīng)高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)發(fā)展趨勢的創(chuàng)新性項(xiàng)目管理模式。

1 N-Partnering模式定義

新木桶理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理過程中可以避短而揚(yáng)長，以自身的優(yōu)勢資源或者核心競爭力去博采眾長，整合別人的優(yōu)勢資源，從而形成一個互補(bǔ)的、協(xié)作的、共享型的新整體，以達(dá)到共贏的目標(biāo)。

Partnering模式是建立在各參與方互相信任基礎(chǔ)上的新型項(xiàng)目管理模式，在充分考慮項(xiàng)目各參與方利益的基礎(chǔ)上，形成親密合作、以團(tuán)隊(duì)為核心的組織關(guān)系，有效整合各參與方的目標(biāo)為組織的共同目標(biāo)，促進(jìn)各參與方相互交流，共同解決項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題、分擔(dān)風(fēng)險，減少參與方之間的沖突，以信任、承諾、合作等核心理念為基礎(chǔ)構(gòu)建的管理理念[1]。通過這一方式期望獲得減少沖突、提高工作效率、節(jié)約費(fèi)用、提高長期收益、激勵創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高客戶滿意度的收益。

通過新木桶理論針對企業(yè)管理的詮釋和Partnering針對各參與方的分析可以看出：

(1)從某種程度上來說，企業(yè)可以通過進(jìn)行資源整合的方式來達(dá)到目標(biāo)；

(2)企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施過程中，可以通過與各參與方的充分溝通，來建立超越企業(yè)自身的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可達(dá)到減少沖突、提高客戶滿意度的作用；

(3)項(xiàng)目實(shí)施的成功有助于后期項(xiàng)目的實(shí)施，也有助于提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的聲譽(yù)。

因此可以將基于新木桶理論的Partnering模式(簡稱：N-Partnering模式)定義如下：N-Partnering模式旨在構(gòu)建一種柔性化的項(xiàng)目管理機(jī)制，努力使項(xiàng)目各參與方確立共同目標(biāo)，彼此認(rèn)同、理解各方的期望和價值，使各方有效溝通、協(xié)調(diào)，形成一個和諧的超越傳統(tǒng)組織邊界的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，各方能夠?qū)崿F(xiàn)資源整合和信息共享；同時，能夠使項(xiàng)目實(shí)施過程中按照“風(fēng)險分擔(dān)，利益共享”的根本原則，通過建立互補(bǔ)、協(xié)作、共享機(jī)制實(shí)現(xiàn)共贏的良好局面。

2 N-Partnering模式分析

2.1 N-Partnering模式的效用

2.1.1 提高管理效率

由于N-Partnering管理通過各參與方共同確立的共同目標(biāo)作為組織的目標(biāo)，有利于引導(dǎo)項(xiàng)目成員對項(xiàng)目目標(biāo)的認(rèn)同，并增強(qiáng)項(xiàng)目成員的責(zé)任意識。有了項(xiàng)目整體合作精神，成員間就會相互幫助配合工作。此外，項(xiàng)目各參與方都有其長處和優(yōu)勢，通過各參與方的優(yōu)勢互補(bǔ)，在討論會和處理問題等方面的交流過程中，都有項(xiàng)目各參與方中優(yōu)勢方派出的專業(yè)人員參與，為項(xiàng)目各方提供了學(xué)習(xí)、提高的機(jī)會，能夠拓寬分析問題的視野，改善各方管理水平，提高項(xiàng)目的管理、運(yùn)行效率。

2.1.2 創(chuàng)造合作氛圍

項(xiàng)目成員各有不同的背景，有效的溝通氛圍可以使項(xiàng)目成員互相了解，創(chuàng)造良好的溝通、團(tuán)結(jié)氛圍，眾志成城，形成整體一起作戰(zhàn)的強(qiáng)大動力。項(xiàng)目成員會自覺地把各方關(guān)系看得更密切，并更重視改善自身在交流溝通方面的工作，主動提高通過協(xié)商處理沖突、有效降低對抗的意識。

2.1.3 激勵作用

合作和信任機(jī)制可提高項(xiàng)目成員對項(xiàng)目的參與度與自我價值實(shí)現(xiàn)意識，能有效喚醒項(xiàng)目成員的積極進(jìn)取、克服困難、團(tuán)結(jié)一致的意識，使項(xiàng)目組成員全身心地投入到項(xiàng)目執(zhí)行過程中，其自身潛能得到釋放，從而為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而積極工作。

2.1.4 增強(qiáng)自我約束

項(xiàng)目各參與方基于共同的目標(biāo)，可約束項(xiàng)目成員的不良心理和行為，使之遵守項(xiàng)目行為規(guī)范，特別是由于項(xiàng)目各參與方清楚自身的行為會由于合作的不斷深入而得到各方評議，因而會更加注意自己的行為，不與組織目標(biāo)相對抗。

2.1.5 保持項(xiàng)目連續(xù)性

項(xiàng)目組織雖然多是臨時的，但項(xiàng)目結(jié)束后，如果該項(xiàng)目的實(shí)施效果得到各參與方的認(rèn)可，則會增加業(yè)主方在后續(xù)項(xiàng)目中采用N-Partnering模式的可能性。這些在項(xiàng)目實(shí)施過程中形成的項(xiàng)目文化，可以對后續(xù)項(xiàng)目帶來一定的示范效應(yīng)，也為項(xiàng)目各參與方的再次合作創(chuàng)造了條件。

2.2 N-Partnering模式的優(yōu)越性

2.2.1 成本控制

(1)有效降低交易成本

對高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)而言，如果能有效利用N-Partnering模式，則可有效的降低業(yè)主在獲取、分析和處理工程項(xiàng)目市場信息，尋找確定工程項(xiàng)目交易對象，了解工程項(xiàng)目要素市場價格，了解對方信譽(yù)情況，項(xiàng)目各方進(jìn)行反復(fù)談判、訂立合同、確定交易價格，執(zhí)行交易以及維護(hù)交易秩序等方面的費(fèi)用。

(2)降低對抗帶來的損失

N-Partnering模式通過討論會的方式對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控，更加容易發(fā)現(xiàn)問題，并在開放的氣氛中獲得各方提出的解決問題方案，避免爭端的升級而影響項(xiàng)目進(jìn)程，不但可以避免關(guān)系的進(jìn)展，也可以降低成本。

(3)資源整合、信息共享帶來的潛在價值

N-Partnering模式由于重新設(shè)計了組織界限，使項(xiàng)目參與各方形成了和諧的超越傳統(tǒng)組織邊界的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，從而可發(fā)掘出合作性資源的潛在價值，提高生產(chǎn)力和附加價值，改善各方的獲利能力。

2.2.2 工期控制

由于各參與方為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)、權(quán)責(zé)明確，盡量避免爭議和糾紛的產(chǎn)生，建立良好、協(xié)調(diào)的鏈?zhǔn)疥P(guān)系，無推卸責(zé)任引起的時間延誤；N-Partnering管理小組有專門的爭議處理系統(tǒng)，即使解決工程施工過程中出現(xiàn)的爭端及糾紛，在保證工程質(zhì)量的同時減少浪費(fèi)，縮短工期[2，3]。

2.2.3 質(zhì)量控制方面

項(xiàng)目在N-Partnering模式管理下運(yùn)作，業(yè)主更多考慮的是社會效益而不是經(jīng)濟(jì)效益，優(yōu)質(zhì)完成項(xiàng)目將不僅使業(yè)主滿意，也保證項(xiàng)目各參與方的短期和長期利益得到更好的實(shí)現(xiàn)[3，4]。因此，項(xiàng)目實(shí)施過程中施工單位會努力保證施工質(zhì)量，以期達(dá)成長期的合作關(guān)系。

2.2.4 組織關(guān)系

N-Partnering模式在業(yè)主——設(shè)計——承包商——供應(yīng)商縱向的關(guān)系基礎(chǔ)上建立了著眼于面向項(xiàng)目各方共同目標(biāo)為主的橫向關(guān)系，這種組織結(jié)構(gòu)從某種程度上，超越了組織自身，形成各方參與的、超越傳統(tǒng)組織邊界的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，能夠使項(xiàng)目實(shí)施過程中形成“風(fēng)險分擔(dān)，利益共享”的良好局面。

2.3 N-Partnering模式的風(fēng)險分析

對于N-Partnering模式而言，可能也要考慮到我國的國情，對其在實(shí)施過程中的風(fēng)險加以防范。

2.3.1 理解和認(rèn)識上的欠缺

在實(shí)際的認(rèn)知上，有可能將N-Partnering模式中的共同目標(biāo)、長期合作與社會上“搞關(guān)系”相混淆，將N-Partnering模式中伙伴間的信任承諾與“暗箱操作”相混淆，將N-Partnering模式中溝通交流化解沖突與“和稀泥”相混淆。這些認(rèn)知有可能在項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行過程中產(chǎn)生謀求私利、徇私舞弊等問題。

2.3.2 有效交流溝通不足

項(xiàng)目各參與方未建立起“雙贏”理念，信任度不夠，在有效交流溝通方面存在一定的障礙，缺乏基于誠信的充分交流。還有可能在項(xiàng)目實(shí)施過程中過度交流，從而模糊參與各方的基本權(quán)利、義務(wù)、風(fēng)險責(zé)任，過分遷就妥協(xié)，降低合同條款的權(quán)威性與約束力。

2.3.3 信用缺失

在項(xiàng)目實(shí)施過程中不愿意信守承諾，不考慮互惠互利。業(yè)主在項(xiàng)目執(zhí)行過程中對質(zhì)量改進(jìn)、工期優(yōu)化、成本控制等方面大力強(qiáng)調(diào)N-Partnering模式的功效，但在支付、變更等關(guān)系到施工單位切身利益的問題上拖欠嚴(yán)重，不考慮對方的利益，打擊合作伙伴的積極性，從而影響到項(xiàng)目的執(zhí)行效果。

2.3.4 盲目推行N-Partnering模式

并不是所有的項(xiàng)目均適于采用N-Partnering模式。如對于業(yè)主單位資金管理集中，業(yè)主方項(xiàng)目管理人員缺少充分授權(quán)，要層層匯報的；工期短、技術(shù)簡單的項(xiàng)目等，不建議采用N-Partnering模式。盲目采用N-Partnering模式反而降低效率，增加工作復(fù)雜性，增大管理成本。

2.3.5 法律限制

N-Partnering項(xiàng)目管理模式與我國現(xiàn)行建設(shè)法律法規(guī)存在很多抵觸之處。比如從N-Partnering模式適用的項(xiàng)目情況看，N-Partnering模式可以通過議標(biāo)的形式直接選擇項(xiàng)目承包商,這是我國《建筑法》和《招標(biāo)投標(biāo)法》所明令禁止的。另外，在N-Partnering模式下，可以直接免除監(jiān)理這一職能部門，而這也正好與我國目前大力推行的項(xiàng)目監(jiān)理制度背道而馳。

2.4 N-Partnering模式的實(shí)施流程

N-Partnering模式的實(shí)施分為4個階段：決策階段、形成階段、實(shí)施階段和總結(jié)階段。

2.4.1 決策階段

指開工以前的階段，雙方根據(jù)當(dāng)前的項(xiàng)目狀況，分析N-Partnering模式適用的場合，確定是否采用N-Partnering模式以及采用這種模式能否帶來預(yù)期效果。

2.4.2 形成階段

主要是確定N-Partnering的參與者、主持人和準(zhǔn)備N-Partnering會議。

2.4.3 實(shí)施階段

召開N-Partnering會議、建立項(xiàng)目評價系統(tǒng)和爭議處理系統(tǒng)、建立工作小組并實(shí)施項(xiàng)目管理。

2.4.4 總結(jié)階段

主要是召開研討會，對項(xiàng)目成果和N-Partnering過程兩方面進(jìn)行有目的的分析，發(fā)現(xiàn)成功之處和不足的地方，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為進(jìn)行下一個項(xiàng)目N-Partnering或發(fā)展成為戰(zhàn)略N-Partnering做準(zhǔn)備。

2.5 N-Partnering模式的組織模式

2.5.1 N-Partnering模式組織特征分析

N-Partnering的形成是一種類似矩陣式組織，與傳統(tǒng)的矩陣式組織形式不同，N-Partnering 矩陣式組織形式的橫向指揮線以著眼于面向項(xiàng)目各方共同目標(biāo)為主；縱向指揮線以著眼于面向項(xiàng)目各方目標(biāo)為主。在N-Partnering矩陣式組織的基礎(chǔ)上，結(jié)合新木桶理論，可以在N-Partnering矩陣式組織的基礎(chǔ)上，增加類似于專家委員會的組織，對項(xiàng)目中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行把控，專家委員會的成員來自項(xiàng)目各參與方。項(xiàng)目各參與方只提供自身的優(yōu)勢資源部分，共同參與，以提高決策的整體水平。

2.5.2 N-Partnering組織模式

建立項(xiàng)目的共同目標(biāo)，使得項(xiàng)目參與各方以項(xiàng)目整體利益為目標(biāo)，弱化項(xiàng)目參與各方的利益沖突[5]，組織模式見圖1。

圖1 N-Partnering組織模式示意圖

3 高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀和存在問題分析

3.1 高速公路機(jī)電系統(tǒng)

高速公路機(jī)電系統(tǒng)是隸屬于交通工程的管理設(shè)施，通常被劃分為四大系統(tǒng)，即監(jiān)控系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、收費(fèi)系統(tǒng)、電源照明系統(tǒng)。

3.2 我國高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀

隨著我國加入WTO，以及投融資方式的變更，在高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)過程中，出現(xiàn)了多種項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目管理方式也在向多元化發(fā)展，但總體來看還比較單一，大體上可以分為建設(shè)單位自管方式、工程指揮部管理方式、工程總承包管理方式和工程托管方式。不能滿足高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的需要，也不利于高速公路機(jī)電系統(tǒng)后期運(yùn)營管理的需求。

3.3 存在的基本問題及其分析

3.3.1 缺乏對高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理模式的研究

目前在建的高速公路規(guī)模大小均不相同，而不同規(guī)模和不同地區(qū)的高速公路建設(shè)管理方法存在著明顯的不同。與此相對應(yīng)，建設(shè)高速公路機(jī)電系統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式也存在一定的差異性。所以，如何設(shè)計和建立有效的管理模式，使其能夠適應(yīng)不同規(guī)模及不同建設(shè)管理方法的高速公路的相配套的高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的管理。

3.3.2 信息尚未實(shí)現(xiàn)有效溝通

一方面，由于大型高速公路建設(shè)項(xiàng)目固有的復(fù)雜性和多樣性導(dǎo)致其較一般項(xiàng)目容易存在溝通障礙；另一方面，由于缺乏規(guī)范化的信息管理，沒有充分、有效地應(yīng)用先進(jìn)的信息管理技術(shù)，也導(dǎo)致了信息溝通不暢[6]。另外，監(jiān)理方和施工方的本位意識和自我保護(hù)意識也是原因之一，由于這些意識，監(jiān)理方和施工方會對一些敏感信息加以掩蓋，即使發(fā)出信息也不夠及時、系統(tǒng)和準(zhǔn)確。

3.3.3 成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理三者間不能有效協(xié)調(diào)

一般而言，項(xiàng)目的建設(shè)、進(jìn)度和質(zhì)量與施工方和監(jiān)理方有著更為直接的關(guān)系，而成本管理的控制權(quán)更多集中于項(xiàng)目業(yè)主方，當(dāng)項(xiàng)目建設(shè)的三方缺乏基于充分信任的有效溝通與合作時，成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理三者就難以達(dá)到均衡狀態(tài)[2]。

3.3.4 業(yè)主與監(jiān)理方和施工方平等共事不足

目前，在我國建設(shè)項(xiàng)目“強(qiáng)業(yè)主，弱監(jiān)理”的大背景下，項(xiàng)目監(jiān)理和施工方難以和項(xiàng)目業(yè)主取得對等地位，也很容易出現(xiàn)項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目監(jiān)理職能交叉等現(xiàn)象。

4 高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)用N-Partnering模式的分析

4.1 高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)

主要具有以下特點(diǎn)：

(1)系統(tǒng)性強(qiáng)；

(2)受關(guān)注程度不高；

(3)具有“聯(lián)合設(shè)計”、“試運(yùn)行”等特殊環(huán)節(jié)；

(4)設(shè)備費(fèi)占工程造價的比例高，設(shè)備費(fèi)一般占到機(jī)電工程造價的60%～70%，不同的設(shè)備選型對工程造價及質(zhì)量影響較大；

(5)路網(wǎng)管理對機(jī)電系統(tǒng)工程質(zhì)量提出越來越高的要求；

(6)復(fù)雜性；

(7)多樣性；

(8)高度協(xié)調(diào)性；

(9)風(fēng)險性。

4.2 N-Partnering模式在高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的應(yīng)用分析

4.2.1 必要性和可行性

從以上高速公路機(jī)電系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)的特點(diǎn)來看，此類項(xiàng)目比較復(fù)雜，N-Partnering模式在很大程度上可以解決高速公路機(jī)電建設(shè)項(xiàng)目管理模式中的現(xiàn)有弊端，因此，將N-Partnering模式應(yīng)用于高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理中是十分必要的。N-Partnering模式在高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理中有著非常旺盛的需求，其能在很大程度上提高高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理的水平。其次，國內(nèi)外在推行Partnering模式的過程中己經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗(yàn), 這些都為N-Partnering模式在高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理中推廣應(yīng)用提供了借鑒。再次，N-Partnering模式主要適用于業(yè)主有長期投資活動的建設(shè)項(xiàng)目、不宜公開招標(biāo)的工程和復(fù)雜、不確定因素多的建設(shè)工程，而高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目符合N-Partnering模式的應(yīng)用范圍。因此，將N-Partnering模式應(yīng)用于高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理中是可行的。

4.2.2 準(zhǔn)備工作

在高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)中應(yīng)用N-Partnering模式時，還需要做好以下幾項(xiàng)準(zhǔn)備工作：(1)建立健全誠信機(jī)制；(2)商定N-Partnering協(xié)議的基本條件；(3)有效選擇N-Partnering合作伙伴；(4)完善N-Partnering 模式運(yùn)行制度。

4.2.3 風(fēng)險考慮

將N-Partnering模式順利地應(yīng)用于高速公路機(jī)電系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)中，要盡量避免下述風(fēng)險：(1)認(rèn)識風(fēng)險；(2)信任風(fēng)險；(3)盲目應(yīng)用風(fēng)險；(4)法律風(fēng)險。

4.2.4 關(guān)鍵因素考慮

從根本上說，N-Partnering的過程是建立組織間關(guān)系。有效溝通和沖突的解決能力對于有效管理組織間的關(guān)系是至關(guān)重要的，一方面，它構(gòu)成了開始和推動N-Partnering過程的基礎(chǔ)；另一方面，資源、高級管理層的支持程度、相互信任、長期協(xié)議、協(xié)調(diào)和創(chuàng)新等一些特性可能會促進(jìn)或減弱整體組織系統(tǒng)的合作關(guān)系。如果這些關(guān)鍵因素不能被項(xiàng)目各參與方很好地理解和貫徹，高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目N-Partnering模式的應(yīng)用就很難成功。

4.2.5 應(yīng)用方法

(1)由業(yè)主方牽頭，設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)備制造安裝單位以及相關(guān)政府管理部門共同簽訂N-Partnering協(xié)議，建立長期合作的關(guān)系，利益、資源共享，使各方利益達(dá)到最大化，最終達(dá)到投入產(chǎn)出比最大化；

(2)在高速公路機(jī)電系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)管理中應(yīng)用N-Partnering模式時，需要建立符合高速公路機(jī)電系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)的工作流程；

(3)注重選擇合適的合作伙伴、爭取各方對N-Partnering模式的理解和支持、合同創(chuàng)新、建立基于網(wǎng)絡(luò)的項(xiàng)目信息管理平臺、建立爭議處理系統(tǒng)、建立收益和風(fēng)險承擔(dān)機(jī)制等實(shí)施策略。

4.3 N-Partnering模式在高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)分析

4.3.1 優(yōu)點(diǎn)

(1)與傳統(tǒng)管理模式相比，N-Partnering模式充分考慮了參與各方利益，設(shè)定共同的項(xiàng)目目標(biāo)，使參與各方重新定位，項(xiàng)目各方通過協(xié)作實(shí)現(xiàn)共同的項(xiàng)目目標(biāo)，最終使各方目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；

(2)N-Partnering模式建立了N-Partnering管理小組和N-Partnering 工作組2個層級，工作組的工作獨(dú)立于各參與方，具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，可以及時對N-Partnering出現(xiàn)的問題做出響應(yīng)，有利于資源共享，有利于問題解決，有利于參與各方建立信任、健康的關(guān)系，從而使項(xiàng)目的共同目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，最終使各方目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；

(3)N-Partnering管理方式就是通過N-Partnering協(xié)議構(gòu)建柔性化的項(xiàng)目管理機(jī)制，即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)機(jī)制；

(4)建立爭議處理系統(tǒng)，減少項(xiàng)目過程中的爭議，避免訴訟發(fā)生，從而為項(xiàng)目參與各方節(jié)約大量的資源，改善參與方的關(guān)系，使得今后在項(xiàng)目中更好地進(jìn)行合作成為可能。

4.3.2 缺點(diǎn)

N-Partnering模式也有其缺點(diǎn)和局限性，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn):

(1)各參與方一直以來習(xí)慣于對立的局面，很難在短時間內(nèi)建立起相互的信任；

(2)不同的團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作，需要打破一些舊的工作習(xí)慣，而打破舊的企業(yè)文化是不能一蹴而就的；

(3)N-Partnering是一種高密度的初期投入模式，會讓一部分人望而卻步；

(4)企業(yè)的工作重心大部分放在合作上，容易喪失應(yīng)有的市場靈敏度；

(5)有可能造成一方過度依賴于另一方，使權(quán)責(zé)不分，工作效率低下。

5 案例研究

為響應(yīng)交通運(yùn)輸部對高速公路應(yīng)急指揮的管理要求，云南省公路開發(fā)投資有限責(zé)任公司投資建設(shè)云南省高速公路應(yīng)急指揮中心。該項(xiàng)目近期定位為云南省公路開發(fā)投資有限責(zé)任公司所轄高速公路的交通管理控制中心，主要完成聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控、視頻監(jiān)控、應(yīng)急救援指揮、服務(wù)系統(tǒng)、聯(lián)網(wǎng)收費(fèi)管理功能；遠(yuǎn)期定位為集聯(lián)網(wǎng)收費(fèi)、路網(wǎng)監(jiān)控、應(yīng)急救援、會議管理、隧道監(jiān)控、應(yīng)急指揮功能為一體的云南省交通運(yùn)輸廳應(yīng)急指揮中心。

在該項(xiàng)目機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)過程中，業(yè)主單位根據(jù)該機(jī)電系統(tǒng)的項(xiàng)目特點(diǎn)，在綜合分析項(xiàng)目管理模式優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司多年來積累的豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造性地采用N-Partnering模式進(jìn)行項(xiàng)目管理，并在此過程中根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行情況不斷完善項(xiàng)目管理制度。

該項(xiàng)目建設(shè)過程中的大量信息傳遞更加通暢，決策更加及時；參與各方建立了良好、協(xié)調(diào)的鏈?zhǔn)疥P(guān)系，減少了因推卸責(zé)任而引起的工期延誤；另外其解決了項(xiàng)目施工過程中出現(xiàn)的爭端及糾紛，避免了不必要的時間浪費(fèi)，保證了該項(xiàng)目順利進(jìn)行。

云南省高速公路應(yīng)急指揮中心機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目提前完工，大大縮短了工程期限。在該項(xiàng)目執(zhí)行過程中，2011-10-12，簽訂機(jī)電系統(tǒng)施工合同；2011-12-20，應(yīng)急指揮中心一期工程完工，完成軟硬件基礎(chǔ)平臺建設(shè)，昆明周邊路段接入；2011-12-31，系統(tǒng)開始試運(yùn)行。比預(yù)期的一期工程交工時間提前了2個月。

工程正式運(yùn)行階段，實(shí)際投入資金僅占投資預(yù)算的90%；建設(shè)過程中承包商提出的索賠數(shù)目僅占高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)平均水平的25%，而索賠批準(zhǔn)率則達(dá)98%；項(xiàng)目正式投入使用后，系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用僅占預(yù)算維護(hù)費(fèi)用的70%，工程和設(shè)備質(zhì)量較高；產(chǎn)生了良好的社會效益。

6 結(jié) 語

針對目前對高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理的研究不足，以國內(nèi)高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)管理模式為研究對象，試圖建立一套適合高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)及當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀的管理模式，為目前國內(nèi)高速公路機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)的管理模式研究提出新的方向和思路。以云南省高速公路應(yīng)急指揮中心機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目為案例研究對象，結(jié)合該項(xiàng)目分析了N-Partnering模式的實(shí)際應(yīng)用情況，通過采用N-Partnering模式所導(dǎo)致工期縮短產(chǎn)生的效益、成本降低產(chǎn)生的效益、質(zhì)量提高產(chǎn)生的效益、優(yōu)化合作產(chǎn)生的效益和社會效益等各項(xiàng)效益的分析，進(jìn)一步證明了N-Partnering模式是一種行之有效的項(xiàng)目管理模式。

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