張靜

資料鏈接【廣汽乘務車公司總經(jīng)理吳松】

吳松有著豐富的職業(yè)經(jīng)歷。大學學的是機械制造，在鋼廠工作十余年，34歲便成為了前身為張之洞創(chuàng)辦的漢冶萍鋼鐵廠的總經(jīng)理，帶領三萬多人的老國企走出困境；隨后又下海主辦了民營高科技企業(yè)。2002年吳松南下廣州，進入廣汽高層，帶領團隊參與廣汽與豐田的合資項目，成為廣汽豐田汽車公司的董事和廣汽豐田發(fā)動機工廠的中方負責人。有著國企領導、下海商人、合資企業(yè)一把手的豐富經(jīng)歷后，吳松深諳三類企業(yè)的優(yōu)勢，并開創(chuàng)性地建立了在業(yè)界備受稱道的獨特高效的管理模式——國企平臺、民企的率、合資流程，在廣汽傳祺建設發(fā)展中發(fā)揮了重大作用。

菲亞特-克萊斯勒亞太區(qū)首席運營官、Jeep品牌全球首席執(zhí)行官麥明凱訪問廣汽乘用車工廠時，對其成本控制、工藝水準、生產(chǎn)效率極為贊嘆，驚訝于這里所達到的生產(chǎn)水平，這讓其對日后在廣州建廠充滿期待。

中國汽車技術研究中心副主任吳志新試駕傳祺后，稱其是中國自主品牌汽車中唯一能拿得出手的高端車，就連中國汽車技術研究中心內(nèi)部也掀起了搶購傳祺的熱潮。

迪拜當?shù)嘏盼磺八拿母缓溃再M購買了傳祺車，試用后他們成為了廣汽傳祺在迪拜的經(jīng)銷商。

科威特經(jīng)銷商接觸傳祺后，覺得這車比日韓車都強，因此停止為某著名國際汽車品牌代理的工作，轉(zhuǎn)而銷售傳祺。

這是一份令人驕傲的成績單。

三年時間過去了，傳祺現(xiàn)已形成GA5、GS5、GA3三足鼎立的產(chǎn)品陣容，并創(chuàng)造了中國自主品牌汽車高起點、快盈利的傳祺速度：2011年1.7萬輛、2012年3.3萬輛，2013年8.5萬輛，2014年目標11.5萬輛（沖擊13.5萬輛），2015年計劃20萬輛（挑戰(zhàn)25萬輛）；2017年爭取50萬輛（出口占10%），2020年形成100萬輛規(guī)模（出口達20%）。

特別是在去年，在原定保證7萬輛、沖擊8萬輛的目標下，傳祺竟然交出了單月銷量突破1.5萬輛、年增長率超過150%（遠超市場平均增幅15.71%）、首現(xiàn)2.5億元利潤（實現(xiàn)銷售85億元，同比增長146%）、且車主轉(zhuǎn)介紹率高達20%至30%的成績單。而今年一季度，廣汽傳祺銷量達24220輛，同比增長高達50.6%，增幅位居自主品牌陣營前列，在自主品牌銷量整體下滑的趨勢下，廣汽傳祺高幅增長的銷售業(yè)績格外亮眼。

廣汽乘用車公司總經(jīng)理吳松特有的“吳氏兵法”讓“傳祺速度”并非僅僅是異軍突起的銷量數(shù)字，其成功得益于品牌高端路線、市場接地氣營銷路線、不斷完善的產(chǎn)品線布局與技術儲備，以及加速滲透的網(wǎng)絡渠道和過硬的服務體系。而支撐廣汽傳祺高速增長的本質(zhì)其實是吳松對于中國自主品牌汽車發(fā)展模式的深入思考：一開始就將競爭對手鎖定合資品牌，通過整合長期與本田、豐田等日資品牌合資的經(jīng)驗與資源，培養(yǎng)人才，積累資金。

從產(chǎn)品戰(zhàn)略到平臺戰(zhàn)略

傳祺佳績的取得，并非撞上好時期，背后有一個支撐其發(fā)展的科學模式：從單純的產(chǎn)品制造到國際通用的平臺化戰(zhàn)略，由追逐規(guī)模和銷量轉(zhuǎn)向追求品牌與品質(zhì)，由產(chǎn)品導向變?yōu)槠放茖?，加速中國自主汽車產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，并以此實現(xiàn)了六方面的突破。

其一，融合本田精益生產(chǎn)、豐田TPS生產(chǎn)方式及嶺南人務實精致的精神，由此打造廣汽傳祺特有的生產(chǎn)方式，工藝更先進簡潔，操作更輕松，并通過持續(xù)的改進與改善，徹底消除浪費，實現(xiàn)低成本、高品質(zhì)、高效率。廣汽乘用車公司于去年正式推行GPS（GAC production system）管理，即廣汽生產(chǎn)方式，在公司和市場實施標準作業(yè)、自工序完結(jié)、變化點管理、關卡遷移、速斷速決和持續(xù)改善六大措施。特別是在推行GPS生產(chǎn)方式后，工廠制造成本降低35%，這也是傳祺三年內(nèi)快速扭虧為盈的主要原因之一。

其二，構建全球研發(fā)網(wǎng)絡，通過B/C級和A/A0級兩個體系、四個平臺的開發(fā)，以廣汽研究院為中心，整合國際優(yōu)勢供應商和研發(fā)機構構。

其三，建立國內(nèi)領先、國際先進的全球供應鏈體系。除了親手抓銷售，吳松另外一個重要的工作就是要讓廣汽乘用車公司擁有不可復制的體系能力。在充分吸收歐美、日韓兩大國際主流供應鏈體系優(yōu)勢基礎上，廣汽傳祺建立了具有國際視野、高品質(zhì)、低成本的業(yè)內(nèi)領先的全球供應鏈體系。從2007年開始，廣汽乘用車通過考察國內(nèi)外600余家供應商，最終與195家建立了戰(zhàn)略同盟，國內(nèi)供應商約占40%，日韓系供應商約占20%，歐美系約占40%。 “選擇時，適度競爭，選一備二；選定后，共同發(fā)展、合作共贏、同等優(yōu)先、淘汰落后?！眳撬扇缡钦f。

其四，開創(chuàng)集群網(wǎng)絡營銷服務模式，在中心城市呈集群建立4S店，實施“深藍戰(zhàn)略”，向合資品牌壟斷的地方搶市場。同時，在欠發(fā)達地區(qū)布局衛(wèi)星店，逐次擴大網(wǎng)絡覆蓋范圍，既保證了經(jīng)銷商的利益，又能提供全面服務。在吳松眼里，創(chuàng)立品牌是一套嚴密的系統(tǒng)工程，任何要素的缺乏都是不完美的，因而銷售網(wǎng)絡的建立尤為重要。

雖然廣汽集團有著多年的合資合作經(jīng)驗，在中高端車市場積累了豐富的生產(chǎn)、制造、營銷等經(jīng)驗，這確保了傳祺“高舉高打”的有利條件，但“經(jīng)驗紅利”在向自主品牌導入的過程中也并非一蹴而就。由于沒按常規(guī)出牌，直接切入中高級市場，傳祺必須接受自主品牌無品牌、無認知、無口碑的宿命。完全從零起步注定了傳祺會在某些細分市場上進行拼殺，定位在15萬元至20萬元之間的中高端車市場一向是自主品牌從來就沒有站穩(wěn)腳跟的細分市場，吳松想在“藍?！敝姓业酱嬖诟?。

全面推進集群網(wǎng)絡營銷服務模式后，傳祺渠道建設突飛猛進，4S店已迅速發(fā)展到220家。2013年共開展15次大型市場服務活動，通過遠程服務、上門服務、下鄉(xiāng)服務等各種形式擴大服務范圍。特別是一次性投入2300萬元為早期GA5車型免費更換新玻璃升降器，獲得了客戶的信賴。

服務快速提質(zhì)的同時，經(jīng)銷商也獲得了雙贏。統(tǒng)計顯示，2011年傳祺單店銷量超過600輛的僅有兩家；2012年超過600輛的達到11家，超過1000輛的僅有1家；而2013年，超600輛的有44家，超過1000輛的有16家，超過1500輛的有6家，超過2000輛的有兩家，且75%的經(jīng)銷商實現(xiàn)了盈利?！颁N售網(wǎng)絡是根據(jù)地，優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡會極大提升品牌，沒有網(wǎng)絡，服務就無法展開，傳祺就不可能樹立品牌。銷售半徑可以在100公里內(nèi)，但服務半徑絕不能超過30公里?！眳撬蛇@樣認為。

其五，全面提升品牌形象，創(chuàng)新企業(yè)管理和企業(yè)文化，融合國企平臺、民企效率、合資流程，創(chuàng)建獨具特色、高效運營的管理模式。國企平臺決定了企業(yè)發(fā)展更加注重長期效果，決策者沒有職業(yè)經(jīng)理人注重短期業(yè)績的心態(tài)。而民企機構極為精簡，運營效率極高，對市場變化具有極為敏銳的嗅覺，應對措施果斷靈活，配置資源極為高效，可以讓少量資源發(fā)揮最大效用。同時，廣汽傳祺還借鑒合資企業(yè)做法，通過整理工作流程，貫徹“徹底消除一切浪費”的理念，建立起簡單化、可視化、標準化的流程，避免了同樣錯誤反復再犯，不僅實現(xiàn)了生產(chǎn)迅速攀升，并且還在去年內(nèi)部制造成本同比降低35%。

其六，加速傳祺品牌國際化進程。

造車的辯證法則

探訪廣汽乘用車公司，感悟于其引發(fā)中國汽車業(yè)界帶來深思的造車辯證法則：資源最兼容與技術最創(chuàng)新、研發(fā)最大方與成本最吝嗇、品質(zhì)最嚴苛與服務最人性。

傳祺的成功首先得益于融匯全球優(yōu)質(zhì)資源的開放兼容的精神，開放兼容地利用全球資源造就了傳祺?！爸袊嗽燔噾搶W習的是長征精神，但不用再走一遍長征。在全球化的今天，‘中國創(chuàng)造絕不意味著一切從零做起。正向開發(fā)和逆向開發(fā)沒有絕對的邊界，如果能將二者結(jié)合‘為我所用，可以做到青出于藍而勝于藍?！眳撬烧J為，比經(jīng)驗更重要的是資源整合能力，而資源整合的能力更顯示出企業(yè)的綜合實力。

資源兼容的背后其實是一種創(chuàng)新精神。傳祺一起步就堅持正向開發(fā)，這與國內(nèi)很多自主品牌車企一開始就從逆向開形成了鮮明對比——不是照搬照抄，而是引進世界先進技術的DNA，然后再利用自身力量進行DNA重構。如對阿爾法·羅密歐底盤平臺技術做了1200多項改進，整車設計又加入之前廣汽集團和本田、豐田合作時所積累的技術經(jīng)驗等，這樣既保留了歐洲車的性能，又具備了日本車的品質(zhì)。如今，傳祺A級車平臺就是完全自主研發(fā)的，擁有完全自主知識產(chǎn)權的平臺。

對于高品質(zhì)的追求并不意味著大手大腳燒錢，傳祺堅守著最吝嗇的成本意識。成立伊始便一直奉行低成本也能保證高品質(zhì)的理念，其多快好省的投資效應令很多合資企業(yè)感到驚訝。2009年12月，廣汽乘用車工廠一期建設完成，令業(yè)界驚訝的是，這座工廠的主要設備均采用了世界頂級技術：如全自動沖壓線采用8連桿傳動壓力機和旋轉(zhuǎn)7軸搬送機器人；焊裝選用KUKA、ABB機器人，地板總成搬送選用機器人組隊技術（ROBTEAM）；涂裝為國內(nèi)首家壁掛式機器人噴涂系統(tǒng)以及世界先進工藝保證至少10年防銹；總裝主輸送線為摩擦驅(qū)動型輸送線等……但投資卻控制在30億元以內(nèi)，比當初預算的43億元節(jié)省13億元。

即便對成本節(jié)約，但對于保障提升產(chǎn)品品質(zhì)的研發(fā)投入，吳松卻顯出一擲千金的豪氣與大方。用他的話來說，不急于上市而短斤少兩，不急于拼銷量而粗制濫造，寧可犧牲成本與利潤，也要高品質(zhì)地打造每一款產(chǎn)品。一直以來，傳祺提供的都是遠超同級的配置，以GA3為例，它是同級中唯一全系搭載德國博世最新ESP 9.1的車型，配備TPMS直接式智能胎壓監(jiān)測系統(tǒng)、8回路6安全氣囊等安全裝置等。在研發(fā)投入方面，廣汽集團對廣汽研究院的投資超過30億元，并決定再增加8億元的投資，用于新車型的開發(fā)。目前，廣汽集團用于傳祺項目的投資已達70億元，后期投資仍在繼續(xù)。

正是因為最嚴苛的品質(zhì)要求，市場對傳祺的品質(zhì)表現(xiàn)也給予了最公正的評判。從質(zhì)量部門反饋數(shù)據(jù)來看，傳祺GS5使用一年后單輛客戶投訴問題數(shù)只有0.049，遠低于國產(chǎn)品牌的2%至5%，也低于絕大多數(shù)合資品牌；顧客轉(zhuǎn)介紹率則超過20%，有些區(qū)域甚至達到30%至40%，這些都說明消費者對傳祺品質(zhì)的認可。

在最嚴苛品質(zhì)要求的背后蘊含著的是對消費者最人性的關懷。之前有媒體曝光了一些知名合資品牌阻尼片均使用瀝青作為材料并會釋放毒氣，而廣汽傳祺所有車型內(nèi)飾全部采用無毒、無害、無異味的安全環(huán)保材料制成。此外，在生產(chǎn)制造標準仍有缺失的中國汽車業(yè)，傳祺甚至對于后碰撞安全也進行了充分的考慮，傳祺GA5、GS5、GA3均獲得C-NCAP五星碰撞安全，首創(chuàng)國內(nèi)唯一的全系車型五星安全家族。

征服海外為期不遠

走向世界，傳祺早就在路上了。

早在2012年，廣汽乘用車公司就已把出口作為品牌發(fā)展的一個重要路徑，還因此專門成立了國際業(yè)務部。為了穩(wěn)健地踏出國門，吳松開始運籌帷幄，謀劃了“兩步走”戰(zhàn)術：第一步，自信地亮相；第二步，高調(diào)走出去。

近年來，通過參加澳門車展、北美車展等國際車展，贊助中澳沙漠大穿越、世乒賽、亞運會、東盟博覽會等國際盛事，在積累國際化運作經(jīng)驗的同時，也為傳祺進軍海外市場夯實基礎。無疑，這幾次重要亮相對傳祺來說起到了打開通往世界窗口的重要作用?！凹热灰獏⑴c世界競爭，就要不怕競爭，自主品牌應自信地到競爭最殘酷的地方去接受考驗?！北泵儡囌箽w來，吳松的信心更加增強了，“從來沒有小市場，只有缺乏挖掘大市場的能力?！?/p>

2013年9月3日，是廣汽傳祺載入發(fā)展歷程的重要日子，首批115輛傳祺車從廣州新沙港出發(fā)駛向科威特，這是傳祺實施高調(diào)走出去的第一步，開啟了傳祺布局海外市場的新篇章。為什么第一個出口國選擇中東？吳松主要考慮到真正經(jīng)受住市場考驗的產(chǎn)品應放到充分競爭而且具有購買力的環(huán)境中去歷煉，這樣易形成良性的全球示范效應。

馬年元旦剛過，吳松和他的團隊風塵仆仆地來到了迪拜。在這個中東地區(qū)的經(jīng)濟金融中心，繁華的街景與琳瑯的商品絲毫沒能左右吳松的眼球，盯著眼前一輛輛急馳閃過的日韓車、歐美車，吳松勃勃雄心瞬間被點燃了——中國車未來也會成為這里的一道風景。

此時，2013年國際乒聯(lián)世界巡回賽總決賽在迪拜激戰(zhàn)正酣，借道世乒賽，吳松將他的自主品牌汽車傳祺帶進了世界的視野，并首次高調(diào)向全球發(fā)布其海外戰(zhàn)略——有謀有動，整體布局，穩(wěn)步發(fā)展，重點突破，以各大洲重點市場為據(jù)點輻射周邊區(qū)域，完成18個國家網(wǎng)點布局，如中東地區(qū)以科威特為樣板，開拓沙特、阿聯(lián)酋市場以及東歐市場；南美地區(qū)以智利為樣板，拓展秘魯、哥倫比亞市場；非洲地區(qū)以阿爾及利亞、尼日利亞為重點市場；東南亞及中亞地區(qū)等市場。

此外，吳松還對外描繪了傳祺海外戰(zhàn)略路線圖：先實現(xiàn)重點市場批量出口，再實現(xiàn)產(chǎn)品技術同步輸出，最后在國外設立工廠，實現(xiàn)海外本土化生產(chǎn)制造；實施抓大兼小策略，即開發(fā)重點目標大市場，兼顧可進入的小市場；前期選擇準入門檻較低、市場潛力較大的汽車市場，中期選擇準入門檻較高、競爭較激烈、市場容量大的主要汽車市場，后期進入全部主要汽車市場。

2014年2月24日，廣汽傳祺與迪拜經(jīng)銷商加爾加什公司簽署合作協(xié)議。加爾加什汽車貿(mào)易公司從事汽車代理銷售業(yè)務已超過50年，代理的汽車品牌覆蓋中高端市場，如梅賽德斯-奔馳、阿爾法·羅密歐、薩博等。傳祺的高品質(zhì)吸引了加爾加什公司的注意，雙方在去年廣州車展上見面洽談，并在今年年初迪拜世乒賽期間加深了解。據(jù)悉，加爾加什公司已對廣汽傳祺在迪拜銷售網(wǎng)絡的布局作出全盤考慮，計劃于近期內(nèi)在迪拜黃金地段打造傳祺精品展廳，并于一年內(nèi)建成第二家傳祺展廳，力爭2015年實現(xiàn)整體覆蓋阿聯(lián)酋地區(qū)。

“我愿意成為傳祺在迪拜的一個士兵，幫助傳祺品牌更快融入當?shù)厥袌觥！避娙顺錾淼募訝柤邮捕聲戆⒉范爬胀吖?？艾哈邁德發(fā)出了這樣的感慨。在出發(fā)前往廣州前，阿卜杜勒瓦哈？艾哈邁德特意帶阿聯(lián)酋一位政府要員體驗了傳祺GS5，這位見過無數(shù)豪車的阿聯(lián)酋官員，第一眼看到傳祺GS5時就被其出色的外觀吸引，足足端詳了近20分鐘，當通過駕駛感受其性能后，更是發(fā)出了不可思議的驚嘆，這么棒的車是中國制造的嗎？

這位官員的懷疑并非不可理解，長期以來，中國自主品牌汽車出口主要依靠低端車作為支撐，甚至一度在海外形成了中國只能造價低質(zhì)次車的印象。而廣汽傳祺則整合了全球優(yōu)勢資源，自研發(fā)初期就與世界同步，立足世界級品質(zhì)，其外觀、性能等都已達到甚至超過世界水平。

同時，廣汽集團又是中國家喻戶曉的大型企業(yè)，也是中國前五大汽車集團之一，作為中國新崛起的汽車品牌代表，傳祺在中國有著良好發(fā)展勢頭。綜上考慮，阿卜杜勒瓦哈？艾哈邁德最終選擇與傳祺合作。

據(jù)統(tǒng)計，去年全年，在海外市場小試牛刀的廣汽乘用車公司已向智利出口150輛，向科威特出口120輛，全年出口超過500輛。而2014年出口計劃為5000輛，將實現(xiàn)近10倍的增長；2015年擇機進入北美和歐洲市場；計劃未來3年至5年，使出口銷量占到總銷量的20%。據(jù)當?shù)貙＜曳治?，中東市場雖不乏豪華品牌，不過缺少一些像傳祺這樣針對大眾化市場的品牌，更注重實用性的傳祺產(chǎn)品將可以滿足更多當?shù)厝藗兊男枨蟆?/p>

率先受益公務車政策紅利

拓展公務車市場的意義在于對大眾消費市場的示范效應。中國品牌汽車的發(fā)展需借公務車市場契機，實現(xiàn)從官員到百姓的市場普及，通過示范效應，形成以上帶下、以點帶面的快速滲透方式打入高端轎車市場，從而做強中國汽車品牌，塑造國車標桿。

近兩年，“軍工品質(zhì)”成為廣汽傳祺最亮眼的標簽之一。在對性能要求比較高的公安系統(tǒng)和國防部門接連中標，傳祺已連續(xù)兩年進入公安系統(tǒng)的采購體系，目前已成為廣東和四川公安系統(tǒng)的警用車。2013年1月，寧夏自治區(qū)公安局采購的74輛傳祺警車已交付使用；同年上半年，在中國人民解放軍總裝備部機關公務車競標項目中，傳祺1.8T系列車型以高于投標第二名5分的絕對優(yōu)勢奪冠，未來三年，傳祺每年可從該項目中獲得超過1000輛采購訂單。

傳祺進入部隊對其品牌提升和進入公務車市場具有重要影響。如今，國資委、廣州市委、市政府、市財政局，以及茂名、惠州、肇慶等廣東21個地級市政府機構均采用傳祺作為公務用車；在中央直屬機關的采購中，傳祺也屢屢中標，成功拿下國家稅務總局、中國銀行、建設銀行等采購項目；而在地方政府采購中，傳祺也突破原有的東南沿海范圍，進入到了四川、杭州、寧夏等地公安、交通、消防系統(tǒng)及大中型企事業(yè)單位。2013年，傳祺全年公務車銷售6000輛，同比增長305%。目前，傳祺共擔任了24個省公務用車的重任。

早在去年年底，取消一般公務用車所引發(fā)的一系列效應已在國內(nèi)車市初現(xiàn)端倪，諸多車企已經(jīng)在公務車領域排兵布陣，進一步加劇了汽車市場的洗牌運動。就兩會期間公務車的提議議案來看，此前基本被合資品牌車型主導的領域，今后將全面向自主品牌傾斜，引導和示范作用將成為自主車企今后在高端領域突破的最好推動力，而以產(chǎn)品技術創(chuàng)新為核心競爭力的公務車市場的競爭將越來越激烈。

此次全國兩會后，公務車改革釋放的政策紅利，將令越來越多車企爭奪公務員系統(tǒng)的私家車采購領域?？梢灶A見的是，在即將爆發(fā)的公務系統(tǒng)私人購車熱潮中，廣汽傳祺將有望率先受益于公車改革的政策紅利。

頂層設計的開放學問

“自主品牌如想獲得結(jié)構性提升，需要站在國家和產(chǎn)業(yè)高度支持下， 施行自主品牌國家戰(zhàn)略加以解決，才能給出頂層設計?！眳撬商寡?，自主品牌發(fā)展到今天迎來了難以想象的挑戰(zhàn)，需要國家、整個產(chǎn)業(yè)給予優(yōu)待，從頂層設計開始就應適當為自主品牌提供更為優(yōu)越的空間和支持，適當營造自主品牌的消費文化和榮譽感，通過制度和政策性的保護，為自主品牌贏得更多機遇。

在中國，合資品牌雖然帶來了高利潤，但引進合資品牌的初衷似乎在逐漸被淡忘?！昂腺Y主要有兩個目標——培養(yǎng)人才和積累利潤。而絕不是把規(guī)模做大，如果一味地只處于代工和幫工的過程中，長期以往中國汽車將永遠不會在世界受到尊重。而且一旦國際市場發(fā)生改變，合資企業(yè)的撤資也是毫不留情的?！?/p>

所以，吳松的建議是自主品牌要想獲得提升就必須從制度和規(guī)則的頂層設計開始進行放開，遵循公開、公正、公平原則為顧客創(chuàng)造良好環(huán)境的選購條件，把市場機制還給中國自主品牌大陣營，用良性的制度去規(guī)范、來承托和促進自主品牌的集合協(xié)同成長。

一方面，對外開放首先應該先把本國產(chǎn)業(yè)振興起來，其次才是要把世界先進的東西吸納進去，同時把代表中國最先進的產(chǎn)品提供給世界。這是吳松對汽車產(chǎn)業(yè)合資與自主辯證關系的理解。傳祺的構想就是要通過整合長期與本田、豐田等日資優(yōu)秀品牌合資的經(jīng)驗與資源，用合資培養(yǎng)的人才、用合資積累的經(jīng)驗和資金，將自主事業(yè)做強。

另一方面，對內(nèi)開放就要打破區(qū)域壁壘在市場層面。吳松認為，破除地方保護是自主品牌得以良性發(fā)展的重要條件。自主品牌發(fā)展水平參差不齊，且在不同地域往往表現(xiàn)出某車型品類或某用途領域的集中，地方保護看似在保護一個地方品牌，但實際上是割裂了市場與抹殺了機會。

資料鏈接【傳祺新車規(guī)劃】

根據(jù)廣汽傳祺此前發(fā)布的產(chǎn)品規(guī)劃，未來五年將是其新產(chǎn)品密集投放期。廣汽傳祺正計劃基于兩大體系研發(fā)4個平臺并投產(chǎn)新車型，最終將形成包括A級車平臺、換代車型的B級車平臺、加長版?zhèn)黛鬈囆偷腃級車平臺以及SUV在內(nèi)的四大平臺。其中B級車平臺在2014年將迎來傳祺的全面更新?lián)Q代。

在產(chǎn)品線布局方面，傳祺還計劃未來五年內(nèi)推出20款至30款車型，包括中期改款和大改款車型。傳祺旗下目前已有GS5、GA3、GA5三款車型，除已推出的GA、GS系列外，未來還將推出GT及GM兩大系列。在新車型上，廣汽傳祺將基于中大型車平臺推出轎車、跨界車型、SUV以及MPV車型。其中，2015年還將推出一款軸距達到2900mm的C級車。小型車方面，則將推出包括A0級車型及多款與GA3同平臺的A級車。值得一提的是，從A0級到C級車型，廣汽傳祺都將獨立研發(fā)。

2014年，廣汽傳祺首先推出4款新車，將包括GA5 1.6T、GS6、GA3F及GA6在內(nèi)的四款新車型。其中，新一代B級跨界車型GA6將基于GA5平臺打造，有望成為傳祺下一款主力車型，并于今年年底推出。今年9月，廣汽傳祺還將推出GA3的改款車型GA3F以及定位在GS5之上同樣基于B級車平臺打造的全新SUV車型GS6。而GA5也將迎來改款車型，新車將搭載1.6T引擎。

資料鏈接【傳祺大事件】

致未來車市的一封信

汽車界一直流傳著這樣一個故事：兩輛車急馳在鄉(xiāng)間小道，乘坐合資或外資品牌車的人會覺得是因為路況差才顛簸，而乘坐自主品牌車的人則會認為這輛車的質(zhì)量車太差。兩種截然不同的反應，鮮活地折射出中國汽車市場的品牌分化和消費文化的真實狀況，這是中國汽車人心中難以揮去的痛楚。中國早已成為全球最大的汽車生產(chǎn)消費市場，而諾大的市場卻沒有產(chǎn)生出在全球具有重大影響力的汽車品牌，低質(zhì)低價成為中國車蒙羞的代名詞。

因為中國車沒有世界級品牌，所以失去了市場話語權。不難發(fā)現(xiàn)，某些合資品牌在產(chǎn)品導入的配置、定價、服務等方面，相比全球市場，確實對中國市場實行差別待遇。外資品牌為長久占領中國陣地，營造了強大的宣傳攻勢，塑造了外資主導的汽車文化。同一款汽車在國外賣得便宜，在國內(nèi)賣得貴，有的竟然貴了三倍；同一款汽車國外高配，國內(nèi)減配，外形越做越漂亮，但底盤卻改成了影響性能的簡單懸掛；同一款汽車國外多配，國內(nèi)少配，如A級車，歐洲是強制安裝ESP，可國內(nèi)很多車不但取掉了ESP，而且連后防撞鋼梁都省了。

中國汽車產(chǎn)業(yè)要想持續(xù)健康發(fā)展就必須注入本土新生力量，必須創(chuàng)造出贏得世界認可與尊重的中國汽車品牌，這是中國汽車人的共同夢想。過去30年，市場換技術雖然取得十足進步，但僅依賴模仿永遠不可能培育出中國自己的品牌。過去，中國汽車品牌艱難起步，因為資本不足、技術薄弱，早期產(chǎn)品留給消費者低質(zhì)低價的品牌形象。而近年來，經(jīng)過中國汽車人的不懈努力，中國汽車品牌在技術、品質(zhì)等方面都取得了長足進步，市場份額占到30%左右，其品質(zhì)和技術也已完全達到了與同級合資品牌甚至進口品牌相當?shù)乃疁省?/p>

同時，傳祺品牌的美譽度及影響力也呈現(xiàn)了爆發(fā)式增長，現(xiàn)已成功拓展至科威特、智利等海外市場，讓全球用戶認識到新時期中國品牌的實力與魅力。而這些成績的取得，則源于傳祺人長期堅守打造卓越品質(zhì)、為親人造車的理念；源于堅持正向開發(fā)、創(chuàng)造世界品牌的不懈追求；源于創(chuàng)新營銷、開拓進取的企業(yè)精神；源于懷揣汽車工業(yè)中國夢的信念與理想……傳祺成績的取得凝聚了中國改革開放30年之成果，昭示了中國已具備創(chuàng)造世界級汽車品牌的智慧與力量。

傳祺一小步，業(yè)界一大步。我們深知未來路的坦途，但既然選擇了遠方，就必須義無返顧。我們必須面對現(xiàn)實，做中國品牌難、技術創(chuàng)新難、被消費者接受難，超越合資品牌和外資品牌更是難上加難。由于歷史原因，國產(chǎn)品牌的產(chǎn)品力即使達到甚至超越了同級別的合資品牌，但品牌溢價力仍為-20%至-40%，這成為了阻礙中國汽車品牌發(fā)展的主要因素。消費者要想公平、公正對待國產(chǎn)品牌，還有很長的路要走。

如今，以傳祺為代表的中國品牌汽車正面臨前所未有的大好發(fā)展機遇。特別是黨的十八大以來，中央出臺的一系列舉措更是為其發(fā)展提供了極為有利的條件。我們欣喜地看到，中國品牌汽車的產(chǎn)品品質(zhì)不斷贏得世界認可與尊重，許多官員、明星、企業(yè)家、藝術家等社會精英也在選擇中國品牌汽車，一股清新向上的汽車風尚正在蔚然成風。這是一個國家應有的健康汽車文化，不僅彰顯民族氣節(jié)，更代表一種正向文化的理性回歸。

中國品牌從未像今天這樣具備了天時、地利、人和的發(fā)展優(yōu)勢，而實現(xiàn)幾代人心中汽車強國夢的重任則歷史性地落在了我們肩上。在中國品牌成長的道路上，不僅有鮮花與掌聲相伴，還將面臨艱難與險阻。

一心中國夢，傳祺世界車。我們的愿景是為中國圓夢，為世界造車。廣汽傳祺將不斷借鑒世界最新汽車工業(yè)的成果，持續(xù)自主創(chuàng)新，向著更高更遠的方向持續(xù)努力，最終引領中國汽車實現(xiàn)由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”、由“汽車大國”向“汽車強國”的雙重跨越。我堅信在不久的將來，全球汽車的未來必將有中國品牌一席地位。

廣汽乘用車有限公司總經(jīng)理 吳松