摘要：受民族文化的發(fā)展歷程、意識形態(tài)領域的差異和企業(yè)文化發(fā)展處于初級階段的影響，我國企業(yè)海外并購過程中面臨的文化風險更加復雜，在文化整合過程中存在著心態(tài)不成熟、方法不完善、體系不健全等問題。海外并購文化整合中的文化風險體系具有風險、人、時間三個維度，通過動態(tài)循環(huán)的文化整合模式，可以在全面風險管理理念的指引下，使文化風險的整合充分發(fā)揮緩沖和指引的功能，從而有效實現(xiàn)兩種文化體系的融合與創(chuàng)新，保證新的文化體系與企業(yè)經(jīng)營之間的高度契合。

關鍵詞：海外并購；CREM；文化整合

中圖分類號：F2767文獻標識碼：A

收稿日期：2014-03-10

作者簡介：程達軍（1973-）， 男，湖北應城人，深圳職業(yè)技術學院應用外國語學院副教授，研究方向：跨國經(jīng)營、公司戰(zhàn)略。一、我國企業(yè)海外并購的文化風險及其特點

企業(yè)國際化經(jīng)營與國內(nèi)經(jīng)營的一個顯著差異在于企業(yè)國際化經(jīng)營所面臨的文化環(huán)境更加復雜和多元。通常企業(yè)應對國際化經(jīng)營所面臨的多元文化差異的知識和能力儲備遠遠低于其對母國文化的認知和管理能力。相比貨物進出口貿(mào)易而言，企業(yè)海外并購整個過程中所面臨的多層次、多方位的文化風險具有長期性、廣泛性和復雜性的特點［1］。

我國企業(yè)開始成規(guī)模的國際化經(jīng)營是從2000年開始，這一年，我國政府正式提出將“走出去”作為一項國家戰(zhàn)略加以鼓勵和推動。十幾年來，我國企業(yè)在海外并購過程中所遭遇的文化風險呈現(xiàn)出以下兩個顯著特點：

1．文化體系的總體顯著差異性使得我國企業(yè)海外并購的風險結構更加復雜

中華文明是四大古文明中唯一傳承下來的文明，在長期歷史進化過程中形成了其獨特的文化內(nèi)涵與特點，具有獨特的民族文化體系，同時其文化的形成具有一定的封閉性特點。這種相對獨立的文化體系與世界其他文化體系之間具有比較大的差異性。民族文化方面，我國在民族文化的五個維度方面與西方主要國家都具有比較大的差異性。商業(yè)文化方面，農(nóng)業(yè)文明是我國傳統(tǒng)文化的基礎，商業(yè)活動在我國傳統(tǒng)文化中的地位比較低，在商業(yè)活動中更強調(diào)人情、關系，而對契約和規(guī)則的重視度不高；西方商業(yè)文化則建立在契約和法律基礎之上，更注重規(guī)則和法律。企業(yè)文化方面，我國現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歷史比較短，企業(yè)文化建設整體上尚處于發(fā)展階段，企業(yè)文化體系具有體系不夠完整、企業(yè)文化影響力低、企業(yè)文化延續(xù)性和穩(wěn)定性差等特點。在國際市場競爭中，這種相對弱勢的企業(yè)文化使我國企業(yè)在海外并購的文化整合中處于被動位置。由于我國企業(yè)在國際化經(jīng)營中面臨著企業(yè)文化、商業(yè)文化、民族文化三個層次的巨大差異，且三大差異相互交織、相互強化，使得企業(yè)國際化經(jīng)營的文化風險結構比較復雜［2］。

2．長期以來西方社會的冷戰(zhàn)思維和偏見增加了企業(yè)海外并購的文化整合風險

由于冷戰(zhàn)的影響，我國在相當長的一段時間內(nèi)被西方國家妖魔化，在意識形態(tài)領域?qū)ξ覈纬闪吮容^強的偏見、誤解和敵對情緒。這種社會制度、意識形態(tài)領域的差異在經(jīng)濟領域很容易轉化成對我國企業(yè)海外并購行為的偏見和敵對情緒。我國企業(yè)在海外并購活動中屢屢遭受的指責和阻撓有力證明了這一點。從市場競爭的角度來看，在過去的幾十年中，西方跨國公司壟斷了全球市場的話語權，對于來自中國的挑戰(zhàn)者，出于市場利益的考量，打壓和排斥是一種天然的反應。無論是思想意識上的歧視和敵對，還是出于經(jīng)濟利益的壓制，都將對我國企業(yè)國際化經(jīng)營的文化生態(tài)形成消極的影響，從而加大我國企業(yè)海外并購的文化風險。換言之，我國企業(yè)在海外并購中注定要遭受比其他國家企業(yè)更多的文化風險。

總第446期程達軍：基于CREM理論的企業(yè)海外并購文化整合動態(tài)循環(huán)模型····商 業(yè) 研 究2014/06二、我國企業(yè)海外并購文化整合的認識誤區(qū)

從我國企業(yè)在海外并購文化整合的理論和實踐來看，主要存在以下幾個方面的問題：

第一，在海外并購中缺乏正確的心態(tài)。一方面，受中國傳統(tǒng)文化以成敗論英雄思維的影響，部分企業(yè)在文化整合中采取強者心態(tài)。從目前我國企業(yè)海外并購的案例來看，能夠?qū)嵤┖Ｍ獠①彽钠髽I(yè)往往是本行業(yè)內(nèi)的領先企業(yè)。在國內(nèi)市場上，這些企業(yè)已經(jīng)取得了比較好的成績，形成了一定的心理優(yōu)勢，在進行海外并購時更容易延續(xù)這種心理優(yōu)勢，從而在文化整合中希望更多地被并購企業(yè)接受本企業(yè)或本民族的文化，這種主觀性容易使企業(yè)在文化整合過程中失去客觀判斷和科學分析。另一方面，還有部分企業(yè)對自身的競爭力缺乏足夠的自信，缺乏國際化經(jīng)營的經(jīng)驗和能力，在國際化經(jīng)營中形成比較自卑的心態(tài)，從而在跨國并購中缺乏應有的主動性。此外，還有部分企業(yè)對文化整合的風險沒有足夠的重視，在海外并購中漠視文化風險的存在。無論是自傲、自卑還是漠視的心態(tài)，都會使企業(yè)在并購的文化整合方面偏離客觀的判斷，從而加大文化整合的風險［3］。

第二，將文化整合看成一個一次性項目，而非一個長期的過程。不同于企業(yè)并購中的有形資源整合，文化整合因文化自身的內(nèi)隱性和文化粘性而使得其整合的過程注定不能一蹴而就。文化整合的過程實際上包括文化接觸、文化沖突、文化對立、文化融合、文化創(chuàng)新等階段，而在文化整合過程中因文化結構自身的復雜性，文化整合的過程和結果都充滿了變數(shù)。因此，文化整合應該是一個長期的過程，而不可能在一個事先指定的時間節(jié)點之前完成［4］。

第三，將文化差異等同于文化風險，片面認為文化差異就是消極的東西，一定要加以防范和修正，使文化實現(xiàn)一定程度的統(tǒng)一?？鐕?jīng)營是企業(yè)國際化經(jīng)營的一個階段，在企業(yè)國際化經(jīng)營到達一定程度時，企業(yè)的戰(zhàn)略必將轉向全球化經(jīng)營。文化差異性是企業(yè)國際化經(jīng)營必須面對的一個客觀事實，企業(yè)需要容忍內(nèi)部多元文化的存在。根據(jù)文化資源觀的理論，如同生態(tài)系統(tǒng)中生物多樣性一樣，文化的多元性也是一種資源。文化多樣性在企業(yè)的市場開拓、公共關系管理、研究開發(fā)等方面都可以發(fā)揮積極的作用。自身具有多元文化背景的企業(yè)能更加正確地在多元文化的市場環(huán)境中采取恰當?shù)谋就粱呗?，進而提升企業(yè)的競爭力。如果對多元文化的影響有辨證的思考，在海外并購中就不會一味追求文化價值的機械統(tǒng)一。

第四，對文化整合缺乏足夠的重視和系統(tǒng)的方法。海外并購中的財務風險、市場風險、法律風險等都是影響并購成敗及并購效益的重要風險因素，但文化風險對海外并購的影響所獲得的重視程度遠遠低于其它風險。為了完成海外并購，企業(yè)會聘請律師事務所、會計師事務所進行相關的專業(yè)盡職調(diào)查和風險評估，但是對文化風險卻缺乏相應的機構和中介機構來實施風險評估，也鮮有企業(yè)成立專門的文化整合管理團隊，這些都說明文化整合風險還沒有得到企業(yè)管理者的充分重視。文化風險管理沒有得到管理層的重視的另外一個原因在于文化風險管理自身的復雜性。文化風險不同于其它并購風險，它具有抽象性、可測度性差、可控性低等特點，使得企業(yè)對于文化風險管理的實踐易走向兩個極端，要不對文化風險管理敬而遠之，不想做認真地投入，要不就是將文化風險管理簡單化，期望通過幾場講座或者文化培訓就能達到文化風險管理的效果，而缺乏對文化風險的系統(tǒng)化思維和體系化方案［5］。

三、海外并購文化風險的要素分析

相對于傳統(tǒng)的出口貿(mào)易型國際化經(jīng)營，海外并購所面臨的文化風險更加復雜和深入。風險、人和時間是企業(yè)進行海外并購文化風險管理必須同時考慮的三個維度（如圖1）。在風險管理體系中，人是主體，是風險的產(chǎn)生源、載體和管理者，風險是客體，而時間則是風險存在和管理的必要條件。根據(jù)經(jīng)典的文化分層理論，文化風險在結構上具有層次性，每個層次的文化風險的作用機制不同，因此必須采取系統(tǒng)的方法才能對文化風險進行深入全面的分析并進行針對性的防范。在海外并購的整個過程中，文化風險始終存在，只是存在的形式和表現(xiàn)的方式不同，作用和影響也不一樣，因此在海外并購的整個過程中都需要進行文化風險的評估、防范和應對。此外，并購活動會對企業(yè)全體人員產(chǎn)生影響。隨著并購的進行，并購所涉及的人員會日益增多，并購完成后，在雙方企業(yè)的融合過程中，人員交流和交往的廣度和深度將不斷增加，文化風險的概率和程度亦將大幅增加。鑒于海外并購中文化風險的結構復雜性、影響的全過程性和影響范圍的全員性特點，需要采用全面風險管理的方法才能發(fā)揮比較好的效果。

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圖1海外并購文化風險管理要素體系

在并購前期，主要的工作是并購調(diào)查、并購談判和并購協(xié)議的擬訂。此階段，并購企業(yè)不僅要與目標企業(yè)接觸，還要接觸目標企業(yè)所在國家的中介機構，包括律師事務所、會計師事務所、當?shù)卣?、非政府組織、目標企業(yè)的上下游企業(yè)等。由于并購雙方初次接觸，因此民族文化和商業(yè)文化的風險在此階段相對比較顯著，但出于雙方初始交往的克制和尊重，文化風險并不劇烈，而企業(yè)文化的風險在此階段并沒有顯著的體現(xiàn)。在此階段，主要對并購活動進行調(diào)研和框架性戰(zhàn)略的制定，企業(yè)并購的參與人員范圍較小，主要為企業(yè)戰(zhàn)略決策人員。

在并購中期，主要的活動包括并購協(xié)議的簽署、并購方案的實施。具體而言，包括組織機構的整合、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃撥等工作。在并購中期，并購雙方的接觸進入了更深層次，此時民族文化、商業(yè)文化的沖突依然存在，并且走向深入，而企業(yè)文化的沖突逐步顯現(xiàn)。在此階段，并購的實施主要由企業(yè)管理人員組織執(zhí)行，因此文化風險更多在該層次發(fā)生。

在并購后期，完成并購的雙方企業(yè)開始了全方位的接觸和融合，文化風險滲透到企業(yè)日常管理的各個層面，涉及到企業(yè)全體員工。在此階段，隨著雙方接觸的增加和理解的加深，民族文化風險會逐步減少，而商業(yè)文化風險會凸現(xiàn)，企業(yè)文化風險將更加突出表現(xiàn)出來。

四、全面文化風險管理動態(tài)循環(huán)模型

全面風險管理CREM（Comprehensive Enterprises Risk Management）是西方對企業(yè)風險管理的一種系統(tǒng)理論，該理論起源于Kent D. Miller（1992）提出的整合風險管理（Integrated Risk Management）的概念。從20世紀90年代到本世紀初，各個領域的專家都提出了類似于整體風險管理的概念。心理學、社會學、經(jīng)濟學的跨學科研究者提出了完全風險管理（Total risk management）的理論，金融機構的專家學者提出了綜合風險管理(Global risk management)的理論。進入21世紀后，上述理論不斷走向融合，從而形成了內(nèi)涵上不斷統(tǒng)一的整體風險管理體系和理論。根據(jù)國有資產(chǎn)管理監(jiān)督委員會發(fā)布的《中央企業(yè)全面風險管理指引》，全面風險管理是指“企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法”。

企業(yè)海外并購的文化風險貫穿并購前、并購中和并購后三個階段，而文化的整合也不是一蹴而就的過程，應該是一個不斷摸索、試錯、校正的過程，用機械、靜止和線性的方法和態(tài)度來實施文化整合將很難達到理想的效果。文化整合一方面要進行人為的介入和引導，另一方面則需要遵循文化演變自身的規(guī)律性。文化盡職調(diào)查是海外并購文化整合的開端和基礎，其質(zhì)量將在很大程度上決定文化整合的成敗。與財務盡職調(diào)查一樣，文化盡職調(diào)查也需要縝密的方案和專業(yè)的知識技能。在文化盡職調(diào)查的基礎上，需要制定系統(tǒng)的文化整合方案。對于商業(yè)文化和民族文化來說，整合的過程更多是認知、理解和接受的過程，而企業(yè)文化的整合則往往需要根據(jù)雙方文化的對比和企業(yè)業(yè)務需要選擇合適的整合模式，而不同的整合模式意味著完全不同的整合方案。整合方案的實施是文化整合的核心階段，整合的實施在并購的不同階段，在不同的管理層次上都應該有具體的實施措施［6］。在文化整合的過程中，兩種文化體系在相互作用過程中形成了融合與創(chuàng)新，這種融合與創(chuàng)新是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務，需要進行評估，以確定下一輪文化整合的方向和目標（如圖2）。圖2文化整合動態(tài)循環(huán)模型

文化整合的實施需要建立相關的支撐系統(tǒng)。其中，文化風險信息系統(tǒng)為文化整合提供基礎數(shù)據(jù)和信息的支撐，它包括文化數(shù)據(jù)庫、文化風險動態(tài)檢測數(shù)據(jù)；文化風險管理組織體系為文化整合提供組織保障、文化風險的評估系統(tǒng)保證文化整合處于正確的軌道；文化風險控制系統(tǒng)對文化整合中出現(xiàn)的各種文化風險能夠迅速有效處理和控制。

1．文化盡職調(diào)查

盡職調(diào)查是并購過程中掌握目標企業(yè)現(xiàn)狀的有效措施，是預防并購風險的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的并購調(diào)查主要針對目標企業(yè)的財務信息，一方面是因為財務信息自身的重要性，另外一方面是基于財務信息的可量化性與可獲得性。傳統(tǒng)的并購理論主要針對一國之內(nèi)所發(fā)生的并購活動，由于該并購活動處于同一民族文化或國家文化范圍之內(nèi)，文化的沖突相對溫和，文化方面的盡職調(diào)查很少為企業(yè)所重視。海外并購不僅僅涉及到不同的企業(yè)文化，更涉及到具有顯著差異性的民族文化和商業(yè)文化，這種文化差異形成的風險有可能對并購造成巨大的影響，因此通過文化盡職調(diào)查了解并購雙方的企業(yè)文化以及這些企業(yè)文化所根植的民族文化和商業(yè)文化，并通過文化的對比了解兩種文化之間融合的成本、風險及文化融合的可能性方向是非常必要的。

文化盡職調(diào)查除了依托自身的并購團隊之外，還需要利用外部的第三方專業(yè)中介機構，通過專業(yè)機構在文化盡職調(diào)查方面的豐富資源和經(jīng)驗保證文化盡職調(diào)查的質(zhì)量。文化盡職調(diào)查一方面需要了解并購雙方文化體系的可能沖突風險，另外還要從文化資源觀的角度出發(fā)分析目標企業(yè)的文化體系對并購企業(yè)文化體系的積極和正向作用［7］。

2．文化整合方案的制定

文化整合方案是在盡職調(diào)查基礎上制定的文化整合的系統(tǒng)性文件，它應充分體現(xiàn)可操作性、系統(tǒng)性。系統(tǒng)性主要體現(xiàn)在文化整合的對象應該包含企業(yè)文化、商業(yè)文化和民族文化三個維度，同時還應該包括文化的核心層、中間層和表層。從整合方案的內(nèi)容來看，對整合的目標、方法、路徑、評估等都需要全面細致的部署，其內(nèi)容需要充分完備?？刹僮餍砸笳戏桨冈趯嵤┘殑t上具有很強的可行性。首先，能夠通過定性和定量的手段來了解和測定并購中的文化風險；其次，能夠?qū)Ω鞣N可能風險提出具體的應對方法和手段，同時這些方案和措施能夠達到最后的預期目標，使整合后的企業(yè)文化能促進更好的企業(yè)業(yè)績的出現(xiàn)；最后，這些方案還必須能夠被并購雙方的大部分員工所接受。在方案制定的團隊構成方面，文化整合涉及到并購雙方，因此整合方案的制定需要包含并購雙方的代表，而不僅僅只是文化整合專業(yè)人員。

3．文化整合實施

文化整合實施是一個系統(tǒng)工程，在企業(yè)的不同層面上都應該有具體的措施和方法。因文化整合本身是一個全新的課題，且需要動用企業(yè)的各種資源，因此其實施首先要得到企業(yè)管理層的大力支持，需要企業(yè)員工改變心理定勢；其次，需要嚴格遵守整合方案的規(guī)定，并完善整合的具體操作計劃，在實施過程中嚴格按照計劃有序進行；第三，需要組成專門的協(xié)調(diào)組織團隊，成立由雙方員工、管理層、專業(yè)第三方咨詢機構組成的文化整合團隊，在組織上為文化整合的實施提供保障；第四，要遵守人性化的原則，在整合過程中充分尊重雙方的差異，給予雙方足夠的時間和空間進行適應和調(diào)整。

4．文化融合與創(chuàng)新

文化的融合與創(chuàng)新是指并購企業(yè)與目標企業(yè)的企業(yè)文化通過整合實現(xiàn)了相互交融，并在企業(yè)中形成了新的文化元素或文化結構的現(xiàn)象。并購企業(yè)和目標企業(yè)的文化強弱通常處于非均衡地位，因此并購后的企業(yè)文化整合通常展現(xiàn)為不同的模式，如融合、隔離、移植、滲透、自主等模式，不同模式下新的企業(yè)文化或多或少帶有原有企業(yè)文化的因素，即使是在移植或隔離這兩種文化整合模式中，新的企業(yè)文化也已經(jīng)與原有的文化具有了一定的差異性，形成了新的文化元素或文化特質(zhì)，構成了文化的創(chuàng)新。但這種文化的創(chuàng)新是否對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展具有積極意義還需要進行評估。企業(yè)文化的整合如此，民族文化和商業(yè)文化的整合也存在類似的創(chuàng)新情形，即在文化的接觸與碰撞過程中，往往會形成新的文化因素和特征。這種文化融合和創(chuàng)新是文化整合的外力引導下的結果，包含了兩種文化體系自然相互作用的因素。

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5．文化整合評估

文化整合評估是文化整合完成后對文化整合效果進行的評估。文化評估主要是回答這樣幾個問題：首先，文化整合是否達到了與企業(yè)戰(zhàn)略的高度契合，也就是說，在文化整合完成后，企業(yè)的經(jīng)營指標是否能夠穩(wěn)定甚至優(yōu)化，這需要在一個相對比較長的時間段內(nèi)進行考察，也需要通過一些量化的指標來測量。這些指標既包括市場和財務指標，如銷售額、市場占有率、股價、利潤率等，還包括生產(chǎn)類和人力資源類指標，如員工離職率、產(chǎn)品報廢率。其次，在精神層面上，文化整合后，企業(yè)員工的精神面貌是否得到穩(wěn)定或提升，包括工作態(tài)度、工作積極性、合作精神、企業(yè)歸屬感、工作幸福感等。第三，文化整合之后，新的企業(yè)文化是一個什么樣的文化，它具備什么樣的特征，該文化與企業(yè)未來發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標是否契合。

文化整合效果的評估需要建立一套合理的評估指標體系，并輔之以定性和定量相結合的評估方法，同時還要結合評估指標確定合適的評估周期，以及時了解文化整合的動態(tài)信息。在文化評估過程中還需要注意甄別各個評估指標與文化整合的相關性，以提高評估的準確性。

上述企業(yè)海外并購的文化整合模式具有動態(tài)性和循環(huán)性的特點。首先，它充分考慮到了企業(yè)并購過程中的文化變化，將文化作為一個變化過程來對待，而不是以靜止和機械的觀點來處理并購中的文化整合；其次，在上述模式中，文化的整合不再是一個一次性的行為，而更多是一個長期和連續(xù)的過程，在這個過程中文化經(jīng)過“整合——創(chuàng)新——評估——再整合”的循環(huán)過程不斷得到引導，最終不斷提高文化與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務和戰(zhàn)略目標的達成。

五、結語

文化整合不同于海外并購中其他方面的整合，它所耗的時間更長，需要員工的參與度更高，對企業(yè)的各個業(yè)務環(huán)節(jié)均會有一定的影響。全面文化風險管理的實施并不是一個孤立于企業(yè)日常運營的獨立系統(tǒng)，要起到比較好的效果，必須將全面文化風險管理的理念內(nèi)化到日常運營的各項制度中，固化為各種制度性的安排，并通過持之以恒的遵守和執(zhí)行，內(nèi)化為員工的集體行動準則。文化整合不僅僅是兩種文化的機械組合，更是一種文化的融合和創(chuàng)新，是一種全新的文化創(chuàng)造過程，是一種動態(tài)循環(huán)過程。在這個過程中，文化整合與企業(yè)運營不斷沖突和適應，它們之間契合度的高低是評估文化整合效果的最終指標。文化的接觸、碰撞、融合、創(chuàng)新有其內(nèi)在的規(guī)律性，文化整合的作用一方面體現(xiàn)為為文化的互動提供緩沖，另一方面也在一定程度上盡可能為文化的互動提供方向指引。在全面文化風險理念引導下的文化整合能夠更加深入和全面地影響文化互動，從而更好發(fā)揮文化整合的上述兩種職能。

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The Dynamic and Circular Cultural Integration Model in the Process

of Overseas M&A of Enterprise based on CREM Theory CHENG Da-jun

(School of Applied Foreign Language, Shenzhen Polytechnic, Shenzhen 518055, China)

Abstract：Influenced by the historic process of cultural development, ideology difference and immature corporate culture, the cultural risks faced by Chinese enterprises are more complex in the process of overseas M&A. Chinese companies lack mature mentality, efficient integration methods and sound integration system. The cultural integration in the process of overseas M&A consists of three dimensions: time, risk and people. Through dynamic circular cultural integration model, the integration can play a buffering and guiding role to realize the innovation and integration of two kinds of culture, which can lead to a high-degree match-up between the cultural system and the company operation.

Key words：overseas M&A; CREM; cultural integration

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