閔沚玥 劉宇

摘要：移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，給通信業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈帶來巨大變革，也給通信運營商的傳統(tǒng)商業(yè)模式帶來巨大的機遇和挑戰(zhàn)。面對移動互聯(lián)網(wǎng)對電信運營企業(yè)業(yè)務(wù)體系的沖擊，運營商可通過精細的內(nèi)容運營以滿足用戶日益增加的內(nèi)容需求，挖掘用戶的個性化需要為用戶提供貼身業(yè)務(wù)，同時可選擇以自營、并購或合作的方式研發(fā)如增強現(xiàn)實類的趨勢型業(yè)務(wù)應(yīng)用，在大力提升原有移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)競爭力的基礎(chǔ)上積極培育新的業(yè)務(wù)增長點。

關(guān)鍵詞：移動互聯(lián)網(wǎng)；通信運營商；發(fā)展1通信運營商目前所面臨的挑戰(zhàn)

1.1 數(shù)據(jù)流量指數(shù)式激增，數(shù)據(jù)響應(yīng)快速

目前，各類業(yè)務(wù)應(yīng)用層出不窮，與此相對的是移動數(shù)據(jù)流量的指數(shù)式激增，同時由于用戶體驗要求的不斷提高，對于數(shù)據(jù)流的傳輸也提出了快速響應(yīng)的新要求。在這種情況下，移動運營商仍然固守現(xiàn)有的技術(shù)設(shè)備，特別是目前作為IT體系框架基礎(chǔ)——eTOM模型。eTOM模型在目前的發(fā)展新形勢下，其在平臺搭建、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理模式以及客戶需求分析等方面都明顯表現(xiàn)為桎梏。

1.2 移動數(shù)據(jù)服務(wù)與資費的明顯不匹配

目前移動運營商的移動數(shù)據(jù)服務(wù)正在努力提高，適應(yīng)移動通信客戶要求，而資費收入?yún)s仍然處于較低水平，出現(xiàn)了明顯的量收失衡的現(xiàn)象。但另一方面，如果一味地根據(jù)數(shù)據(jù)服務(wù)成本計算提高服務(wù)資費，又很容易造成移動客戶的流失。目前，國內(nèi)各大運營商雖深知這一點，但都不敢輕舉妄動。

1.3 移動互聯(lián)網(wǎng)模式?jīng)_擊了傳統(tǒng)移動運營模式

移動互聯(lián)網(wǎng)模式是在傳統(tǒng)移動通信模式和互聯(lián)網(wǎng)通信模式上再生的，但其對于傳統(tǒng)移動通信運營方式是一種明顯的沖擊，甚至是排斥。雙向融合的模式需要移動運營商必須改變原有的資源出租這種低級單一的運營模式，而必須依托現(xiàn)有客戶資源，進軍互聯(lián)網(wǎng)體系中。

2移動互聯(lián)網(wǎng)時代的通信運營商應(yīng)對策略

2.1 加強基于移動通信網(wǎng)絡(luò)的新體系建設(shè)

移動運營商在激烈市場競爭中必須首先加強融合新體系建設(shè)，在現(xiàn)有移動通信平臺的基礎(chǔ)上，加強互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)。這一點也是國內(nèi)三個移動運營商新競爭的開端，具體來講，進一步加強3G網(wǎng)絡(luò)搭建，提高網(wǎng)絡(luò)品質(zhì)，挖掘更多客戶；加強云計算、點對點傳輸?shù)刃录夹g(shù)的開發(fā)與應(yīng)用，大幅提高網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用效果，降低運營成本，提高產(chǎn)出比；此外，加強各代通信網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)的研究融合，爭取盡早制定一套科學(xué)合理的涵蓋2G、3G以及移動互聯(lián)的移動通信新標(biāo)準(zhǔn)體系，即加強移動通信和互聯(lián)網(wǎng)通信兩種通信模式各自技術(shù)服務(wù)的解耦，而促成其聯(lián)合。

2.2 加強互聯(lián)網(wǎng)跨行業(yè)合作創(chuàng)新

移動運營商加強與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的合作則是一種取巧的方式，可以使移動運營商找到加強兩網(wǎng)融合通信的捷徑，也是目前國內(nèi)移動通信業(yè)務(wù)發(fā)展的新目標(biāo)。

2.3 加強客戶需求細分

移動互聯(lián)網(wǎng)融合的新形勢下，隨著信息服務(wù)種類、方式的不定向爆炸式發(fā)展，客戶需求也呈現(xiàn)多元化發(fā)展。因此移動運營商加強客戶需求劃分能夠理順客戶需求分類，從而制定科學(xué)的需求方式，在子系統(tǒng)構(gòu)建、營銷方式等運營流程中能夠盡量做到減少資源浪費，而又最大限度滿足最廣泛客戶的需求。

2.4 逐步收回IT技術(shù)核心開發(fā)

在最早的97系統(tǒng)建設(shè)過程中，運營商也承擔(dān)著開發(fā)商的角色，此時技術(shù)開發(fā)與系統(tǒng)服務(wù)運營均屬于運營商。然而隨著國家三大移動通信運營商的形成，與其絕對市場優(yōu)勢相對的是集團式的管理方式。集團運營商作為統(tǒng)一管理者，將移動通信系統(tǒng)平臺的核心技術(shù)逐漸開始轉(zhuǎn)為市場化操作，轉(zhuǎn)為軟件公司外包。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的雙向融合中，移動運營商想要把握時機，加強自身網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)，應(yīng)當(dāng)盡早收回IT技術(shù)核心開發(fā)，在運營商內(nèi)部完成體系建設(shè)規(guī)劃、開發(fā)與測試工作。

2.5 通過差異化的經(jīng)營、服務(wù)方式順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的全新變革

首先，要在銷售模式、收費模式上轉(zhuǎn)變，深入實施規(guī)模經(jīng)營和流量經(jīng)營兩大策略。銷售策略上要通過滲透方式逐步推進，針對移動互聯(lián)網(wǎng)時代客戶邊界不明顯的特征，應(yīng)先采用免費使用的模式擴大目標(biāo)客戶群體，通過對使用客戶的分析研究后，可以將一部分客戶轉(zhuǎn)為收費用戶。探索、倡導(dǎo)流量計費的新模式，我們要發(fā)揮價格杠桿調(diào)劑法，根據(jù)業(yè)務(wù)對網(wǎng)絡(luò)資源的占用量，結(jié)合不同業(yè)務(wù)、不同時段客戶的使用情況，并對這些業(yè)務(wù)實施區(qū)別定價機制；同時要關(guān)注信息收集及用戶識別工作，為實現(xiàn)流量計費的智能管道建設(shè)做好鋪墊；其次要在經(jīng)營分析、運營策略乃至運營模式上做調(diào)整已接應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃興起，電信通信運營商不僅要從業(yè)務(wù)角度理解客戶，還要從電信與客戶、客戶與客戶、客戶與信息內(nèi)容、客戶與其它商業(yè)資源實體等多角度出發(fā)，去完整的理解客戶行為，從中激發(fā)流量并誘發(fā)進一步的商機。一方面分眾化、定制化的特征要求通信運營商將服務(wù)范圍拓寬，服務(wù)差異化程度放大，服務(wù)管控范圍延伸。服務(wù)支持以差異化SLA的形式，為客戶提供端到端服務(wù)品質(zhì)保障。另一方面通信資源的有限性要求通信運營商針對不同業(yè)務(wù)提供差異化服務(wù)，對自有業(yè)務(wù)、合作業(yè)務(wù)設(shè)置較高的服務(wù)優(yōu)先級，進行高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)保障。

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