張 志 行

(江蘇第二師范學(xué)院組織部， 江蘇南京 210013)

適應(yīng)性團隊：轉(zhuǎn)型背景下中小企業(yè)團隊構(gòu)建新思路*

張 志 行

(江蘇第二師范學(xué)院組織部， 江蘇南京 210013)

當(dāng)前，中國國民經(jīng)濟處于轉(zhuǎn)型時期，發(fā)展思路、模式及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化使中小企業(yè)面臨前所未有的風(fēng)險與挑戰(zhàn)。團隊工作模式是當(dāng)今世界范圍內(nèi)企業(yè)普通采用的工作模式，為應(yīng)對轉(zhuǎn)型背景下的新環(huán)境新形勢，中小企業(yè)必須找到符合時代特征的團隊建設(shè)的新思路。本文基于對當(dāng)代中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型顯著特征的分析，引出中小企業(yè)當(dāng)前面臨的經(jīng)營風(fēng)險，從企業(yè)的現(xiàn)實選擇入手，提出基于“感知-反應(yīng)”模型的適應(yīng)性團隊的概念，并進(jìn)一步闡述這種創(chuàng)新型團隊的組建方式、培育方法及激勵機制。

感知-反應(yīng)模型； 適應(yīng)性團隊； 中小企業(yè)團隊； 整體激勵

隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境步入后金融危機時代，全球經(jīng)濟退潮背景下，中國經(jīng)濟的增長的腳步也逐步趨緩。我國國民經(jīng)濟“十二五”規(guī)劃史無前例地提出了弱化GDP增長指標(biāo)、探索經(jīng)濟增長的新起點的發(fā)展思路，力求實現(xiàn)經(jīng)濟的第二次轉(zhuǎn)型。推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動與行業(yè)及企業(yè)的內(nèi)生增長，成為經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的動力源泉與核心關(guān)鍵。國內(nèi)學(xué)者何似龍認(rèn)為，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型推動著企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型。[1](P.14)而在當(dāng)今普遍以團隊工作作為企業(yè)運作基本模塊單位的現(xiàn)代企業(yè)中，管理轉(zhuǎn)型毫無疑問必須以更好的激勵團隊效能的發(fā)揮為出發(fā)點與根本點。面對濁浪排空的轉(zhuǎn)型浪潮，對于團隊的激勵一貫理念與實踐滯后的國內(nèi)中小企業(yè)應(yīng)以更加創(chuàng)新的思路開拓團隊激勵的新模式。

一、當(dāng)代中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的顯著特征

經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段理論學(xué)派認(rèn)為，現(xiàn)實地描述中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程，最為典型的特征就是改革階段的轉(zhuǎn)換。這既是中國經(jīng)濟改革實踐的現(xiàn)實描述。也是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型內(nèi)在實質(zhì)和邏輯的體現(xiàn)。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下，當(dāng)代中國經(jīng)濟社會無論在對于發(fā)展定義的理解上，還是對市場愿景的把控及未來戰(zhàn)略選擇上，均上升至一個新的階段，并產(chǎn)生了諸多具有時代烙印的顯著特征。

1．激進(jìn)式發(fā)展向漸進(jìn)式發(fā)展的轉(zhuǎn)變

對于發(fā)展的理解，由原先的一味追求效率與增速，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整流程為中心的穩(wěn)步增長方式。變傳統(tǒng)的以勞動力主導(dǎo)為以知識科技為主導(dǎo)；變粗狂發(fā)展為集約發(fā)展；變效率為效益；變犧牲環(huán)境資源為綠色節(jié)能環(huán)保。

2．市場麻木向市場靈敏的轉(zhuǎn)變

入世十多年來，伴隨經(jīng)濟全球化與一體化趨勢，中國企業(yè)逐漸改變傳統(tǒng)的閉目塞聽，克服傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的束縛，開始領(lǐng)略到全球市場帶來的機遇與挑戰(zhàn)。為實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，始終以客戶需求為中心，保持靈捷的市場反應(yīng)能力已成為轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中企業(yè)參與競爭的必備能力。

3．縱向的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與橫向的內(nèi)部資源配置相結(jié)合

由價格系統(tǒng)配置資源的基本運行方式基本形成，面對來自全球市場的競爭壓力，中國在國際競爭中諸如勞動力成本低廉等傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢地位逐步被削弱，從國家角度，切合時機的優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；從企業(yè)角度，調(diào)整自身資源配置方向，才能將經(jīng)濟增長所需的資源平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到新型產(chǎn)業(yè)及企業(yè)群中去。

二、轉(zhuǎn)型背景下中小企業(yè)面臨的風(fēng)險

1.生產(chǎn)要素成本不斷升高引致中小企業(yè)資金裂痕顯現(xiàn)

傳統(tǒng)的資本、土地、勞動力等生產(chǎn)要素的低成本優(yōu)勢蕩然無存。同時，企業(yè)迫于激烈的市場競爭壓力，產(chǎn)品售價的提高相對于當(dāng)前高漲的通貨膨脹率往往存在滯后效應(yīng)，由此造成大范圍中小企業(yè)資金吃緊甚至資金鏈斷裂的情況。

2.低層次過度競爭已不再能維持企業(yè)生存

中小企業(yè)大多居于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的低級層次，企業(yè)技能上多側(cè)重于模仿，產(chǎn)品研發(fā)能力薄弱，技術(shù)創(chuàng)新能動性不足。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下，滿足日新月異的國際與國內(nèi)客戶需求成為企業(yè)唯一生存之道。而中小企業(yè)往往縱向上與關(guān)聯(lián)企業(yè)合作程度低下，橫向上在同類企業(yè)間又不存在明晰的市場分工，這種低層次的過度競爭已致使大批企業(yè)處于停產(chǎn)停工的邊緣。

3.劇烈的經(jīng)濟與市場變革加劇經(jīng)營的環(huán)境風(fēng)險

一方面，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型變革造成無論產(chǎn)業(yè)鏈整體還是行業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性大調(diào)整，響應(yīng)能力滯后的中小企業(yè)往往無所適從；另一方面，隨著市場這只無形的手調(diào)控經(jīng)濟運行的能力越發(fā)起到主導(dǎo)地位，賣方市場逐漸形成，顧客需求導(dǎo)向的產(chǎn)品差異化日益盛行，適應(yīng)能力匱乏的中小企業(yè)往往面臨更劇烈的經(jīng)營環(huán)境風(fēng)險。

三、中小企業(yè)內(nèi)部團隊工作的現(xiàn)實選擇

1.為適應(yīng)轉(zhuǎn)型形勢，企業(yè)團隊工作指導(dǎo)思想與目標(biāo)也應(yīng)做相應(yīng)轉(zhuǎn)型

以技術(shù)及技能的改造與創(chuàng)新為導(dǎo)向，以培育與打造新型核心競爭力，變革傳統(tǒng)以模仿為重心的工作思路，以不斷的突破創(chuàng)造，打造快速適應(yīng)市場及變化的工作團隊。

2.因循守舊及固定化的團隊模式被打破，團隊工作急需本質(zhì)上的重塑與再造

從團隊結(jié)構(gòu)角度，面對未來急劇不確定性的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，一成不變的人員組成方式應(yīng)被更具柔性的人力資源配置所替代；從團隊工作模式角度，既有工作流程應(yīng)為當(dāng)今更為靈活的面向消費者需求的大規(guī)模定制思想替代。

3. 資金的匱乏及周轉(zhuǎn)不靈使中小企業(yè)在資源配置上無法更多傾向于工作團隊，開始出現(xiàn)對團隊的財務(wù)支持力度乏力、獎勵幅度降低等現(xiàn)象

企業(yè)的團隊激勵機制由此更多的從傳統(tǒng)貨幣化薪酬方式轉(zhuǎn)而探索其他變革激勵方式。

四、基于“感知-反應(yīng)”模型的適應(yīng)性團隊概念的提出

彼得·德魯克是世界范圍內(nèi)呼吁關(guān)注日益增長的不確定性的商業(yè)先驅(qū)，在當(dāng)今經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的時代背景下，知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟所帶來的急劇變化與不可預(yù)測性，致使企業(yè)深刻意識到一種共同戰(zhàn)略需要，即深刻理解消費者需求變動是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的“感知-反應(yīng)”(sense and respond)模型由此建立?！案兄?反應(yīng)”模型意在使企業(yè)從快速適應(yīng)需求的角度系統(tǒng)的、成功的適應(yīng)環(huán)境變化，它并不著力于使企業(yè)預(yù)測對應(yīng)自身供給能力的未來需求，而是建立敏銳的辨識消費者需求與新的商機的能力，并在這些需求與機遇消失或變質(zhì)前，令企業(yè)迅速恰當(dāng)?shù)刈龀龇磻?yīng)。[2](PP.67-68)

基于“感知-反應(yīng)”模型，以靈捷、柔性、反應(yīng)為目標(biāo)的適應(yīng)性團隊概念呼之欲出，美國著名學(xué)者亨克爾在其哈佛商學(xué)院出版社的專著《適應(yīng)性企業(yè)：創(chuàng)造與領(lǐng)導(dǎo)感知-反應(yīng)型企業(yè)》中對企業(yè)組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)控制做了重新思考，系統(tǒng)地提出了適應(yīng)性企業(yè)模式，并認(rèn)為工作團隊?wèi)?yīng)跟隨企業(yè)戰(zhàn)略具備適應(yīng)性。[3](P.440)而國內(nèi)學(xué)者羅仲也提出，培養(yǎng)企業(yè)在劇烈變動的轉(zhuǎn)型環(huán)境的適應(yīng)能力，構(gòu)成企業(yè)關(guān)鍵人力資源模塊的工作團隊必須首先具備成功的與系統(tǒng)的適應(yīng)性。[4](P.251)適應(yīng)性團隊即為達(dá)成新形勢下企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為保持企業(yè)良好可持續(xù)性發(fā)展，以明晰的理解客戶需求與精確把握變化中的機遇為內(nèi)驅(qū)力，靈活機動、調(diào)整迅速的創(chuàng)新型企業(yè)工作團隊。

五、適應(yīng)性團隊的組建方式

1.適度授權(quán)，打造團隊決策適應(yīng)環(huán)

傳統(tǒng)的團隊工作，是由上級工作任務(wù)的分解開始的，是一套完成指令式的工作模式；而團隊適應(yīng)環(huán)，則是基于流程再造的思想，從根本上破除既有模式，以四個環(huán)節(jié)開拓適應(yīng)性團隊的工作策略。第一環(huán)節(jié)，團隊需時刻對周邊宏觀微觀環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部狀況保持敏銳的捕獲能力，隨時意識并警覺綜合環(huán)境的變化；第二環(huán)節(jié)，團隊需具備以自身經(jīng)驗、積累、感知與意圖等背景解析這些變化，在規(guī)避無用的相關(guān)信息后，理清威脅與機遇；第三環(huán)節(jié)，團隊做出怎樣反應(yīng)的決策，以制定工作計劃與方案，最大程度消除威脅，把握機遇，這一環(huán)節(jié)中，要求企業(yè)給予工作團隊最大程度的授權(quán)及工作處置的靈活性；第四環(huán)節(jié)，團隊實施所做出的決策，并不斷保持對行動結(jié)果的監(jiān)測與感知。以上團隊適應(yīng)環(huán)的四個環(huán)節(jié)，并不是單向的并行結(jié)構(gòu)，而是隨著適應(yīng)性團隊決策實施過程中的不斷監(jiān)控反饋，整個適應(yīng)鏈條上的感知、解析、決策與實施形成一組反復(fù)出現(xiàn)的循環(huán)，并車輪式地不斷適應(yīng)前一個循環(huán)所帶來的環(huán)境變化，如圖1所示。

圖1 團隊決策適應(yīng)環(huán)

2.變革流程，創(chuàng)新“感知-反應(yīng)”工作模式

企業(yè)是對顧客出價還是響應(yīng)顧客的需求，決定了企業(yè)的兩種工作模式，即“制造-銷售”模式與“感知-反應(yīng)”模式。面對經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下日趨激烈的國際國內(nèi)競爭形式，企業(yè)基于“制造-銷售”觀念的團隊工作模式必須為“感知-反應(yīng)”工作模式所替代。創(chuàng)新的團隊“感知-反應(yīng)”模式在基本思想、決策模式、團隊技能、團隊工作流程、信息架構(gòu)等方面均顛覆與傳統(tǒng)團隊工作模式，[5]如表一所示。

表1 傳統(tǒng)團隊“制造-銷售”模式與適應(yīng)性團隊“意識-反應(yīng)”模式比較

3.適應(yīng)性團隊建設(shè)的推進(jìn)步驟

企業(yè)在適應(yīng)性團隊建設(shè)中，應(yīng)遵循以下步驟：第一，企業(yè)核心角色在推進(jìn)適應(yīng)性團隊構(gòu)建中起關(guān)鍵作用，其應(yīng)以明確而肯定的方式表達(dá)與支持利用系統(tǒng)適應(yīng)性來組織企業(yè)工作所需的信息；第二，將企業(yè)的全部資產(chǎn)與技能重新劃歸為能夠被動態(tài)配置的、處于一次性價值鏈的一種模塊系統(tǒng)，每個構(gòu)成模塊即新構(gòu)建的一個團隊；第三，遍及全部工作團隊，由一個傳播經(jīng)營戰(zhàn)略、邊界及基本行動指南的以授權(quán)與團隊承諾為核心治理系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的指揮與控制，由此形成靈捷柔性的適應(yīng)性團隊。

六、適應(yīng)性團隊的培育與打造

1.團隊的治理結(jié)構(gòu)：柔性一致

“制造-銷售”型企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)多體現(xiàn)在縱向的線性順序，即企業(yè)的中央行政發(fā)揮強大的指揮與控制作用，依照職級高低依次由上而下決定職員的工作任務(wù)與職責(zé)。在這種治理結(jié)構(gòu)下，計劃顯然成為企業(yè)治理系統(tǒng)的固有剛性成分。而在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的劇烈變動時期，這種剛性系統(tǒng)顯然已不能繼續(xù)運行，中央行政與計劃部門為適應(yīng)不可預(yù)見變化而付出的努力往往造成了效率的大幅喪志與官僚主義的沉重負(fù)擔(dān)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者已不再能夠精確而明晰的體察員工到底應(yīng)該采取怎樣的行動。為此，決策權(quán)力應(yīng)更多的分配給業(yè)務(wù)第一線負(fù)責(zé)實際運作的工作團隊。一方面，企業(yè)需要保證團隊的運作方向與企業(yè)愿景及戰(zhàn)略總體目標(biāo)達(dá)成一致性；另一方面，鼓勵團隊更多的對市場變化做出自行感知與響應(yīng)，打造柔性靈活的治理結(jié)構(gòu)。

2.團隊的領(lǐng)導(dǎo)角色：協(xié)調(diào)承諾

習(xí)慣于行政命令與控制的領(lǐng)導(dǎo)已不符合適應(yīng)性團隊的角色需要，團隊領(lǐng)導(dǎo)的職能往往由傳統(tǒng)的指揮控制轉(zhuǎn)向為團隊發(fā)展協(xié)調(diào)適合的背景上?！案兄?反應(yīng)”模型中所稱的“背景”包括三方面的內(nèi)容：一是團隊延續(xù)的理由；二是團隊的治理原則；三是團隊的設(shè)計，以上三個背景成分有機結(jié)合，共同告訴團隊成員，團隊被帶向何方，他們行動的邊界是什么以及他們的行為怎樣與其他成員協(xié)調(diào)一致，怎么在與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致性上達(dá)成共識。同時，適應(yīng)性理論描述了一種以組織承諾為前提的管理原則，即在領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)限范圍內(nèi)，對于成員滿足承諾的行為給予回饋， 由此引發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)角色的協(xié)調(diào)承諾的活動，不再是傳統(tǒng)的監(jiān)督行為。因為無法預(yù)期客戶需求變動，團隊領(lǐng)導(dǎo)者不可能預(yù)先規(guī)定所要采取的行動，他們需要做的應(yīng)是不斷發(fā)掘開展任務(wù)的新方法，從而管理相互鎖定的承諾集，協(xié)調(diào)與企業(yè)背景相吻合的反應(yīng)。

3.團隊的內(nèi)涵文化：卓越融洽

適應(yīng)性團隊由于其前所未有的敏銳辨識能力及與生俱來的變化的適應(yīng)能力，刻板守舊的團隊文化已不能支撐這種靈動柔性的組織。對于適應(yīng)性團隊文化的打造，應(yīng)著力于從強化內(nèi)部溝通與交流、建立成員尊重與信任、打造團隊文化細(xì)節(jié)工具、完善自助式培訓(xùn)等四個維度著手。首先，打造團隊內(nèi)部的“三向”無阻信息傳遞平臺，即：職級上下的縱向溝通、成員之間的橫向溝通與上下一致的雙向溝通。其次，尊重乃信任之本，融洽的團隊氛圍是建立在成員間長期相互尊重所帶來的相互信任基礎(chǔ)上的。再次， 團隊文化實則在團隊建立時期就已有雛形，不少能夠代表團隊的細(xì)節(jié)工具諸如象征性的徽標(biāo)、激動人心的代號、團隊成長中共同經(jīng)歷的成就故事、成員標(biāo)志性動作等，均是在細(xì)節(jié)方面切中要害的內(nèi)涵文化培育工具。最后，為更好地規(guī)避風(fēng)險、把控機遇，適應(yīng)性團隊更加迫切的需要以提高市場嗅覺、專業(yè)技能、創(chuàng)新能力等為導(dǎo)向的各方面培訓(xùn)，隨著學(xué)習(xí)型團隊理論的盛行，為團隊成員定制更具針對性的符合各自特點與需要的自助式學(xué)習(xí)培訓(xùn)方案顯得尤為重要，其對于團隊內(nèi)涵的建設(shè)與文化地培育均大有裨益。

4.團隊的整體激勵：自我適應(yīng)

適應(yīng)性團隊自身就是個以不斷的自我適應(yīng)進(jìn)行自我激勵的團隊。根據(jù)赫斯伯格的雙因素激勵理論，外在貨幣化報酬的作用最優(yōu)也只是使員工不產(chǎn)生對工作本身的不滿意；而真正意義上起到激勵效果的，是給予員工的尊重、成就感與自我價值的實現(xiàn)。適應(yīng)性團隊通過兩個機制實現(xiàn)團隊自我適應(yīng)形的激勵效果：一方面，適應(yīng)性團隊的自我授權(quán)與高度的自我管理可以使員工最大程度的發(fā)揮自我創(chuàng)造能力，體現(xiàn)個人價值，其產(chǎn)生的激勵效果比單純的貨幣薪酬方式更為持久；另一方面，適應(yīng)性團隊工作績效的好壞，直接關(guān)乎整個企業(yè)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型浪潮中的生死存亡，團隊成員對于顧客與市場機遇的高度適應(yīng)性反作用于未來自身所獲得的績效薪酬與職業(yè)前景，并不斷在循環(huán)往復(fù)的自我適應(yīng)中潛移默化地形成激發(fā)團隊進(jìn)步的內(nèi)驅(qū)力。

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(責(zé)任編輯 光 翟)

江蘇省高校哲學(xué)社會科學(xué)基金指導(dǎo)項目 “轉(zhuǎn)型背景下的中小企業(yè)團隊激勵問題研究”(項目編號：2013SJD630133)。

2014-04-15

張志行，男，江蘇南京人，江蘇第二師范學(xué)院組織部助理研究員。

F426

A

1671-1696(2014)07-0065-04