宋國軍

【摘要】隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我國高等教育體制改革的推進(jìn)，獨(dú)立學(xué)院已經(jīng)成為我國高等教育體系中不可缺少的一部分。獨(dú)立學(xué)院的轉(zhuǎn)設(shè)能否成功的關(guān)鍵是盡快擺脫與原母體高校趨同化的人才培養(yǎng)模式，根據(jù)自身辦學(xué)條件和市場需求，準(zhǔn)確定位，打造具有自身特點(diǎn)的人才培養(yǎng)模式，不斷提升自身的核心競爭力，逐漸與國際高等教育模式接軌，促進(jìn)高等教育事業(yè)的開放與公平競爭。從這個(gè)角度看，獨(dú)立院校轉(zhuǎn)設(shè)成功后將面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

【關(guān)鍵詞】獨(dú)立學(xué)院；民辦普通高校；發(fā)展契機(jī)

一、獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)的機(jī)遇

獨(dú)立學(xué)院是我國高等教育大眾化進(jìn)程中改革創(chuàng)新的產(chǎn)物，自1999年產(chǎn)生以來發(fā)展迅速，成為中國高等教育的一支重要生力軍。自2006 年教育部提出“獨(dú)立學(xué)院視需要和條件按普通高等學(xué)校設(shè)置程序可以逐步轉(zhuǎn)設(shè)為獨(dú)立建制的民辦普通高等學(xué)校”以來，已有部分獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)成為民辦普通高校，還有相當(dāng)數(shù)量的獨(dú)立學(xué)院把轉(zhuǎn)設(shè)列入目標(biāo)計(jì)劃。黨和國家積極調(diào)整高等教育的方針與政策，果斷提出了以質(zhì)量為核心，走高等教育內(nèi)涵式發(fā)展的道路，為獨(dú)立學(xué)院發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變提供了契機(jī)。轉(zhuǎn)設(shè)為獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展提供了一個(gè)巨大的機(jī)會，但也面臨重大挑戰(zhàn)，那些能迅速擺脫公辦普通高校的辦學(xué)模式，實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展的獨(dú)立學(xué)院將在未來的發(fā)展與市場競爭中占得先機(jī)。轉(zhuǎn)設(shè)后，根據(jù)市場需要，以就業(yè)為導(dǎo)向，立足實(shí)際，科學(xué)定位，挖掘潛能，彰顯個(gè)性，更能實(shí)現(xiàn)特色發(fā)展，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。

二、獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后面臨的挑戰(zhàn)

自2008年至今，全國300多所獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)為民辦普通高校的僅有幾十所，絕大多數(shù)還在觀望。面對獨(dú)立后的境況，不少獨(dú)立學(xué)院還心存憂慮。

1.生源數(shù)量下降

生源是轉(zhuǎn)設(shè)后最令人擔(dān)憂的問題之一。2008年10月，4所東北地區(qū)的獨(dú)立學(xué)院率先從母體學(xué)校中脫離出來。獨(dú)立后第二年，它們被招生困難的窘迫纏繞著，差點(diǎn)“窒息”。鄭州大學(xué)升達(dá)學(xué)院也在獨(dú)立后首次招生就遭遇“滑鐵盧”。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后，缺乏母體高校的品牌效應(yīng)和教學(xué)支持，社會認(rèn)可度降低，導(dǎo)致了部分考生在填報(bào)志愿時(shí)往往“三思而行”。再者，隨著高等教育學(xué)齡人口持續(xù)下降，生源的競爭愈加激烈。相應(yīng)的，生源減少會加劇高校的競爭和淘汰，沒有特色或經(jīng)營不善的學(xué)校會陷入困境。

2.就業(yè)壓力增大

在武科大中南分校校園BBS上，曾做過一項(xiàng)“你贊成獨(dú)立學(xué)院完全獨(dú)立為民辦高校嗎”的調(diào)查。參與調(diào)查的111人中，不贊成的占25％，這些學(xué)生幾乎都是擔(dān)心“斷奶”之后的畢業(yè)證和學(xué)位證的“含金量”會下降，影響就業(yè)。河南理工大學(xué)萬方科技學(xué)院董事長李光宇說過：“就業(yè)不是高校工作的一切，但高校的一切工作最終都會在就業(yè)上體現(xiàn)出來。就業(yè)是對學(xué)生的品質(zhì)、思想、能力、素質(zhì)的終極考驗(yàn)，也是對高校教育質(zhì)量的最好檢驗(yàn)。”生源和就業(yè)是辦學(xué)中生死攸關(guān)的兩個(gè)市場，獨(dú)立學(xué)院在生源質(zhì)量上本不如公辦高校，就業(yè)方面又無法享受公辦高校學(xué)生的待遇。轉(zhuǎn)設(shè)后沒有了母體學(xué)校的品牌作后盾，用人單位對新校的信任度低，這在轉(zhuǎn)設(shè)初期給學(xué)生就業(yè)帶來更大壓力。

3.師資力量薄弱

獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后最大“軟肋”在于師資力量。轉(zhuǎn)設(shè)后，沒有了母體學(xué)校的師資支持，師資力量會更加薄弱。但建設(shè)一支良好的、穩(wěn)定的師資隊(duì)伍，不是一朝一夕的事，至少需要6~8年的時(shí)間。而國家對民辦高校教師在薪資待遇、社會保障、職稱評定等方面的政策不能與公辦高校教師平起平坐，致使民辦高校無法以優(yōu)厚的待遇吸引并留住優(yōu)秀人才，從而難以保證學(xué)校的教育教學(xué)質(zhì)量。

4.資金緊缺

民辦高校沒有財(cái)政撥款，辦學(xué)主要依靠學(xué)生學(xué)費(fèi)，資金來源單一。獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)時(shí)雖然投入大量資金，但前期基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入大，每年要向母校繳納管理費(fèi)，真正用于教育教學(xué)的資金較為有限。轉(zhuǎn)設(shè)后雖然省下了管理費(fèi)，但學(xué)校要在土地、校舍建筑、儀器設(shè)備、師資隊(duì)伍等主要指標(biāo)上投入不菲的經(jīng)費(fèi)，以滿足國家的標(biāo)準(zhǔn)；在招生上，學(xué)校要投入更多人力、財(cái)力和物力，以保證招到足夠多的學(xué)生。因而，轉(zhuǎn)設(shè)后資金緊張的問題會更加凸顯，生存遭受考驗(yàn)。如浙江大學(xué)城市學(xué)院曾出賣一塊60畝的土地，以償還高達(dá)8.2851億的債務(wù)。

三、獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后應(yīng)對挑戰(zhàn)的策略

1.立足地方，特色辦學(xué)

服務(wù)社會是大學(xué)的基本職能之一。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后要從自身?xiàng)l件和特點(diǎn)出發(fā)，根據(jù)地方經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和特殊的地方文化資源，規(guī)劃學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，確定辦學(xué)思路，突出應(yīng)用型人才的培養(yǎng)，提高服務(wù)地方社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能力。同時(shí)，避免專業(yè)設(shè)置同質(zhì)化，形成自己的辦學(xué)特色。在這方面，我們不妨借鑒一下美國著名大學(xué)的做法。斯坦福大學(xué)曾有一個(gè)建筑學(xué)院，在美國大學(xué)的建筑學(xué)院分專業(yè)排名中名列第十，為使學(xué)校優(yōu)勢學(xué)科的特色更加突出，學(xué)校毅然決定把建筑學(xué)院取消。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后要揚(yáng)長避短，避開其他學(xué)校的優(yōu)勢學(xué)科，形成獨(dú)特性和不可替代性，在差異化中發(fā)展壯大。

2.狠抓質(zhì)量，樹立品牌。以質(zhì)取勝，是生存的根本之道

獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后要加強(qiáng)特色專業(yè)的建設(shè)，改變現(xiàn)有教師隊(duì)伍狀況，創(chuàng)新學(xué)生管理方法，建立一套完善的教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控體系，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)出自己的品牌。有了自己的品牌作為生存的保證，才能吸引更多更好的學(xué)生，使畢業(yè)生的就業(yè)形勢更好，在爭取社會支持方面搶得先機(jī)，在競爭中拔得頭籌。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后決不能成為原母體高校的“民辦復(fù)制品”，它必須盡快跳出傳統(tǒng)本科高校的人才培養(yǎng)模式，根據(jù)社會和人才市場的需求，重新確定自己的發(fā)展定位和人才培養(yǎng)目標(biāo)。概括講，獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后要面向區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展打造應(yīng)用型本科人才培養(yǎng)特色。這種本科教育既不同于傳統(tǒng)的以學(xué)科為本位的公辦高校本科教育，也不同于以職業(yè)技術(shù)為本位的高職高專的“應(yīng)用型本科教育”。獨(dú)立學(xué)院要開展的是以素質(zhì)為核心、以能力為本位、以市場為導(dǎo)向的“應(yīng)用型本科教育”。因此，獨(dú)立學(xué)院的培養(yǎng)目標(biāo)一定要弘揚(yáng)自己的辦學(xué)特色，培養(yǎng)出理論基礎(chǔ)比較扎實(shí)，創(chuàng)新能力、適應(yīng)能力、動手能力較強(qiáng)的應(yīng)用型、實(shí)踐型本科畢業(yè)生。

3.充實(shí)師資，培養(yǎng)骨干

高校的師資隊(duì)伍決定了高校的核心競爭力。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后要根據(jù)學(xué)校定位，做好師資規(guī)劃，明確人才引進(jìn)重點(diǎn)，拓寬選人渠道，形成多元化的用人格局。同時(shí)，大力培養(yǎng)骨干教師和青年教師，積極支持他們承擔(dān)重點(diǎn)教學(xué)和科研任務(wù)，并給他們提供進(jìn)修深造的機(jī)會。獨(dú)立學(xué)院必須制訂切實(shí)可行的中青年教師培養(yǎng)、培訓(xùn)計(jì)劃，通過引進(jìn)、培訓(xùn)、進(jìn)修、參加相關(guān)學(xué)術(shù)會議等方式，擴(kuò)大青年教師的視野，不斷提高師資隊(duì)伍的業(yè)務(wù)水平; 同時(shí)不斷探索適合民辦高校特點(diǎn)的教師隊(duì)伍管理方式，在工作安排、坐班方式、發(fā)展空間、發(fā)展機(jī)會、生活待遇等各方面做出科學(xué)合理的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)教師隊(duì)伍的穩(wěn)定。

4.加強(qiáng)管理，廣開渠道

獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后要加強(qiáng)管理，學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)家投資辦學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)榻逃肄k教育，實(shí)行專家治校、教授治教，實(shí)現(xiàn)學(xué)校管理的科學(xué)化、民主化；建立健全董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，遵循教育規(guī)律的同時(shí)，也遵循市場規(guī)律。以人為本，切實(shí)為學(xué)生和教師著想，激發(fā)教職員工的積極性和凝聚力，促進(jìn)學(xué)校健康、快速發(fā)展。面對資金緊缺、來源單一的問題，學(xué)校要嚴(yán)控資金的使用，擴(kuò)大資金來源，比如：集資、實(shí)行教育股份制、以產(chǎn)養(yǎng)學(xué)、引進(jìn)外資、有償服務(wù)社會等。盡管獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)要面臨一系列挑戰(zhàn)，但風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存。只有認(rèn)清形勢，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，做好相應(yīng)的防范工作與對策，才能“柳暗花明又一村”，迎來學(xué)校發(fā)展的又一春。

參考文獻(xiàn)：

[1]伍自強(qiáng)，等．獨(dú)立學(xué)院內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略探討[J]．江西理工大學(xué)學(xué)報(bào)，2008，(4)．

endprint