張虹凱 呂碧露
摘 要:基于企業(yè)生命周期理論的視角,以戰(zhàn)略為軸心,建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)分析以及內(nèi)部控制體系。通過案例分析的研究方法,得出企業(yè)在不同生命周期所應(yīng)把握的戰(zhàn)略重心,從而對(duì)家族式企業(yè)的未來發(fā)展起到一定的理論和實(shí)際意義。
關(guān)鍵詞:生命周期;戰(zhàn)略;財(cái)務(wù)分析;內(nèi)部控制
中圖分類號(hào):F2
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):16723198(2014)12000303
1 公司情況介紹
X保健品有限責(zé)任公司是一家成立于2001年的保健品連鎖銷售公司。公司為家族式管理,銷售模式包括以下兩種模式,一種是直營店,一種是“特許加盟”。特許加盟采用的是滿足急劇擴(kuò)張而相對(duì)松散的經(jīng)營形式。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,在中國的保健品銷售市場(chǎng),門店數(shù)量和運(yùn)營規(guī)模,是公司賴以生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在2001-2012年間,毛利潤(rùn)率和凈利潤(rùn)率均呈現(xiàn)快速下降趨勢(shì),尤其是2007年凈利潤(rùn)率首次出現(xiàn)負(fù)值。雖然2007-2010年凈利潤(rùn)率基本趨于穩(wěn)定,但是均為負(fù)值2010年以后呈現(xiàn)急劇下降趨勢(shì),下降幅度均大于以前年度。與此同時(shí),毛利潤(rùn)率也在2011年以后出現(xiàn)負(fù)值,且下降幅度大于以前年度。就該折線圖而言,X公司2001-2012年間的凈利潤(rùn)率和毛利潤(rùn)率逐年降低,直至2012年底,其仍未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
在2001-2011年間,門店總數(shù)呈現(xiàn)逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì),2011年開始門店數(shù)量不再增加。其中加盟店的增幅遠(yuǎn)大于直營店的增幅,2001—2006年間,加盟店數(shù)量呈現(xiàn)逐年上升的趨勢(shì),2007—2012年間開始出現(xiàn)連年下降的態(tài)勢(shì)。就該柱狀圖而言,X公司始終堅(jiān)持?jǐn)U張門店的戰(zhàn)略,不以企業(yè)生命周期的變化而變化,但是門店數(shù)量的急劇擴(kuò)張并未給企業(yè)帶來持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng),反而造成企業(yè)的資金鏈斷裂、現(xiàn)金流緊張。加盟店的大幅度增長(zhǎng)也會(huì)給企業(yè)造成管理的混亂、制度的不統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成本的增長(zhǎng)。
2 公司在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略特征
美國著名管理雪茄伊查克·麥迪思在《企業(yè)生命周期》一書中,將企業(yè)生命周期劃分為三個(gè)階段:成長(zhǎng)階段、成熟階段、老化階段。中國的管理學(xué)者和企業(yè)家大多在其前加上一個(gè)創(chuàng)業(yè)階段,將企業(yè)的生命周期分為四個(gè)階段。最早提出企業(yè)生命周期概念的馬森·海瑞爾指出,企業(yè)的發(fā)展之所以符合生物學(xué)中的成長(zhǎng)曲線,也會(huì)出現(xiàn)停滯和消亡等現(xiàn)象,主要原因是企業(yè)管理的局限性成為企業(yè)發(fā)展的極限。
企業(yè)作為一個(gè)組織,其管理模式的不斷演變和產(chǎn)權(quán)的合理變革是企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)核心要素,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對(duì)企業(yè)每一個(gè)發(fā)展時(shí)期的不同特點(diǎn)了如指掌。企業(yè)各個(gè)階段不同,決定發(fā)展目標(biāo)不同,管理工作也不盡相同。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須有的放矢,對(duì)癥下藥,否則切管理獎(jiǎng)失去方向。文章分別從管理團(tuán)隊(duì)、資金狀況、管理方面和業(yè)務(wù)狀況四個(gè)維度歸納出董事會(huì)在制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略中的重點(diǎn),并結(jié)合X公司的實(shí)際情況,得出公司在不同發(fā)展階段應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)。
2.1 初創(chuàng)時(shí)期(2001-2002)
公司管理團(tuán)隊(duì)往往由高層團(tuán)隊(duì)多由投資人的“親友團(tuán)”組成,高層團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值主要依靠創(chuàng)業(yè)精神維系,在股權(quán)分配、職位上沒有太多的計(jì)較。在這一階段企業(yè)管理制度不完善,保障體系不健全,領(lǐng)導(dǎo)水平不高且工資待遇低,一般員工成了最容易流動(dòng)的人群。而在資金狀況方面,由于在創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)資產(chǎn)、信譽(yù)、規(guī)模等都不夠,它們很少能獲得貸款和在證券公開市場(chǎng)上籌集資金,經(jīng)營以自有資金為主。管理方面,創(chuàng)業(yè)者事必躬親、部門界線模糊和以任務(wù)為中心的管理,管理上人治色彩濃厚。業(yè)務(wù)狀況創(chuàng)業(yè)者多半充當(dāng)“第一業(yè)務(wù)員”的角色,靠以前的社會(huì)資源推銷自己的產(chǎn)品或服務(wù)。
而X公司董事會(huì)未精準(zhǔn)定位目標(biāo)市場(chǎng),對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分,在保健行業(yè)吸引投資存在局限性的情況下,董事會(huì)將過多的精力放在了擴(kuò)張門店數(shù)量,忽視了資金的承受能力,未將關(guān)注點(diǎn)放在吸引投資。在業(yè)務(wù)上,也未將人才作為核心競(jìng)爭(zhēng)力,人員流動(dòng)性較大,未提出合理的員工發(fā)展計(jì)劃。
2.2 成長(zhǎng)時(shí)期(2003-2006)
公司管理層會(huì)更加重視建立各個(gè)層次的管理隊(duì)伍建設(shè),個(gè)人作用開始弱化,更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色,公司管理制度逐步規(guī)范與完善,企業(yè)文化逐漸形成,公司管理層的變動(dòng)較少影響到基層的員工的工作狀態(tài),企業(yè)的待遇水平有所提高。在公司資金與業(yè)務(wù)狀況方面,由于公司重視品牌的建設(shè),引入利潤(rùn)率高的產(chǎn)品,業(yè)務(wù)得以正常開展以及銷路順利拓展,適度的擴(kuò)大產(chǎn)品組合提高了公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率,公司獲得的現(xiàn)金流增加,更加注重資金管理,公司信譽(yù)良好,開始獲得小額貸款,但是仍以企業(yè)自有資金滾動(dòng)為主。
X公司缺少完善的組織架構(gòu),向規(guī)范化和信息化管理發(fā)展,缺少人力資源管理,沒有職業(yè)經(jīng)理人的引入,導(dǎo)致人才繼續(xù)流失,沒有提出合理的員工培養(yǎng)計(jì)劃。缺乏樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí),沒有意識(shí)到公司在發(fā)展過程中將要遇到的危機(jī)。
2.3 成熟時(shí)期(2007-2008)
當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人難以控制的時(shí)候,這時(shí)已不能再憑創(chuàng)業(yè)的激情和對(duì)利益的承諾來激勵(lì)員工了,利益的兌現(xiàn)成為點(diǎn)燃員工第二次創(chuàng)業(yè)激情的最好工具。整個(gè)公司管理團(tuán)隊(duì)開始注重公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)制,尤其加強(qiáng)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管,重視人力資源的工作,完善員工的績(jī)效考核和薪酬體系。資金與業(yè)務(wù)方面,由于企業(yè)的現(xiàn)金流和物流量很大,加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管和統(tǒng)計(jì)工作,防止企業(yè)財(cái)、物從內(nèi)部流失,加強(qiáng)防范措施,防止財(cái)務(wù)黑洞和業(yè)務(wù)黑洞。
X公司此時(shí)銷售收入呈現(xiàn)下降趨勢(shì),說明銷售形勢(shì)已經(jīng)出現(xiàn)疲軟的態(tài)勢(shì)。毛利潤(rùn)持續(xù)下降,開始出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì),經(jīng)營已經(jīng)出現(xiàn)了虧損的態(tài)勢(shì)。
2.4 衰退時(shí)期(2008-2012)
由于在公司衰退時(shí)期公司經(jīng)營業(yè)績(jī)表現(xiàn)差勁,公司管理高層更換頻繁,甚至投資人分道揚(yáng)鑣,從企業(yè)挖人另起爐灶,中層干部和員工離開較多,留在企業(yè)的干部員工紛紛在找退路,人心渙散。并且在資金和業(yè)務(wù)上,也出現(xiàn)員工無心工作,貨款常常結(jié)不回來,沒有相關(guān)業(yè)務(wù)銷售,資金入不敷出的情況。
X公司在面對(duì)如此情況下,仍然處于混亂的經(jīng)營中,甚至出現(xiàn)利益相關(guān)者以合法手段趁機(jī)掏空公司資產(chǎn),而且企業(yè)仍未作出振興或重組的計(jì)劃。
2.5 X公司總體運(yùn)營表現(xiàn)
(1)戰(zhàn)略目標(biāo)一直以擴(kuò)張門店數(shù)量為主,為根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。在成熟期初始,未開始向網(wǎng)絡(luò)營銷或者差異化、細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略過度轉(zhuǎn)型。
(2)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告體系和存貨管理體系到目前仍然是依賴手工操作,未向規(guī)范化和信息化管理發(fā)展。
(3)資金管理方面分為經(jīng)營和籌資兩個(gè)方面來分析:
經(jīng)營方面,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低,導(dǎo)致資金占用成本增加,未能有效利用盈余資金;
籌資方面,門店持續(xù)擴(kuò)張資金主要來源于銀行貸款,現(xiàn)金流量不足以償還銀行貸款的利息。
(4)授權(quán)管理不清晰,沒有正規(guī)的財(cái)務(wù)審批程序,導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系薄弱。
(5)由于內(nèi)控體系薄弱,沒有做好短期預(yù)算,采購數(shù)量未遵循經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型,導(dǎo)致了庫存的積壓,造成了貶值的風(fēng)險(xiǎn)和資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。
(6)各個(gè)門店采用了各種積極促銷的手段,在擴(kuò)大了市場(chǎng)空間的同時(shí),也會(huì)帶來惡性競(jìng)爭(zhēng)的后果。
(7)在售后服務(wù)方面,服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)未隨著門店數(shù)量的擴(kuò)張而有所進(jìn)步,導(dǎo)致其在市場(chǎng)上的口碑受到嚴(yán)重影響。
(8)公司缺失良好的人力資源管理制度,忽視人才的培養(yǎng)和職工的長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃,未將人才作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3 建立財(cái)務(wù)和內(nèi)控對(duì)戰(zhàn)略決策的輔助體系
3.1 財(cái)務(wù)體系如何更好地輔助戰(zhàn)略決策
(1)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析為起點(diǎn),為制定企業(yè)總體戰(zhàn)略提供的必要的信息基礎(chǔ)。X公司在初創(chuàng)時(shí)期,根據(jù)良好的市場(chǎng)條件狀況,制定出迅速擴(kuò)張門店規(guī)模的戰(zhàn)略目標(biāo),為其早期快速發(fā)展提供了良好的指引作用。
(2)根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析所提供的信息,檢驗(yàn)當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)狀況及對(duì)初步企業(yè)戰(zhàn)略的支持程度,并對(duì)企業(yè)資源調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)。X公司在不同的發(fā)展階段,都一直以擴(kuò)張門店規(guī)模為戰(zhàn)略目標(biāo),顯然與其后期公司門店經(jīng)營不善,虧損嚴(yán)重,存貨積壓,應(yīng)收賬款逐年增加,到最后壞賬高企,運(yùn)營資金緊張,貸款無力償還等經(jīng)營狀況不相符,公司戰(zhàn)略目標(biāo)定位錯(cuò)誤。
(3)根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析的反饋,X公司應(yīng)該及早調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo),指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)資源調(diào)整,完成配套財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析伴隨戰(zhàn)略決策實(shí)施的全過程,在戰(zhàn)略決策的實(shí)施階段,公司還應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià),其中一個(gè)重要的方面就是企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營績(jī)效,也就是說,財(cái)務(wù)分析為決策者提供了戰(zhàn)略實(shí)施的反饋信息,它始終貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。
3.2 內(nèi)控體系如何更好地輔助戰(zhàn)略決策
內(nèi)部控制應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制系統(tǒng)之間的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和有機(jī)的整體性,戰(zhàn)略是控制的軸心。在組織內(nèi)實(shí)施組織、計(jì)劃、控制、監(jiān)督程序(內(nèi)容包括控制決策活動(dòng)、控制決策實(shí)施及協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略考評(píng)和反饋),通過發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制的保障戰(zhàn)略制定和落實(shí)、協(xié)調(diào)和制約、反映和監(jiān)督、促進(jìn)和激勵(lì),以及預(yù)防和糾正等作用,保證企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。
鑒于X公司董事會(huì)成員均系董事長(zhǎng)“親友團(tuán)”,董事會(huì)職能沒有充分發(fā)揮,有其名無其實(shí)。董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理,董事會(huì)成員兼任經(jīng)營班子成員或部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)象嚴(yán)重,造成董事會(huì)與經(jīng)營班子之間權(quán)責(zé)不清,相互無制衡。管理者大全獨(dú)攬,集控制、執(zhí)行和監(jiān)督于一身,在公司創(chuàng)業(yè)初期,這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能帶來一定的決策效率,但在后續(xù)發(fā)展階段,其導(dǎo)致:
(1)X公司經(jīng)營決策、重要人士安排隨意性大,制度朝令夕改。
(2)授權(quán)管理不清晰,沒有正規(guī)的財(cái)務(wù)審批程序,導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系薄弱。
X公司更重大的問題在于,管理層習(xí)慣于滿足傳統(tǒng)的或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營管理方式,即始終認(rèn)為其核心競(jìng)爭(zhēng)力為擴(kuò)大門店經(jīng)營規(guī)模,而面對(duì)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)挑戰(zhàn),準(zhǔn)備不足,難以接受大的、根本性改變,在公司發(fā)展后期沒有足夠的準(zhǔn)備來應(yīng)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)行業(yè)的挑戰(zhàn)。
公司應(yīng)健全完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),制定健全的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制制度,充分利用360度績(jī)效考核和管理體系/KPI等績(jī)效評(píng)價(jià)方法,他們是一種從戰(zhàn)略到行動(dòng)的戰(zhàn)略管理工具,他們將目標(biāo)管理體系所要達(dá)到的目標(biāo),利用具體指標(biāo)進(jìn)行明晰,將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體指標(biāo),完成計(jì)劃指標(biāo)即實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的目標(biāo)。
4 結(jié)語
綜上所述,X公司作為家族式管理的小型企業(yè),董事會(huì)在企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段所應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn),還是財(cái)務(wù)和內(nèi)部控制體系的建立和運(yùn)行方面,均存在著較大的問題,由于管理層未對(duì)危機(jī)做出及時(shí)的預(yù)警和防范措施,造成了企業(yè)面臨著史無前例的經(jīng)營困境。值得關(guān)注的是,X公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)無疑給家族式企業(yè)的未來敲響了警鐘,只有引進(jìn)現(xiàn)代化的經(jīng)理人制度、優(yōu)化財(cái)務(wù)和內(nèi)部控制體系、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系、堅(jiān)持以人為本的企業(yè)文化、增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范,才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)
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X公司在面對(duì)如此情況下,仍然處于混亂的經(jīng)營中,甚至出現(xiàn)利益相關(guān)者以合法手段趁機(jī)掏空公司資產(chǎn),而且企業(yè)仍未作出振興或重組的計(jì)劃。
2.5 X公司總體運(yùn)營表現(xiàn)
(1)戰(zhàn)略目標(biāo)一直以擴(kuò)張門店數(shù)量為主,為根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。在成熟期初始,未開始向網(wǎng)絡(luò)營銷或者差異化、細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略過度轉(zhuǎn)型。
(2)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告體系和存貨管理體系到目前仍然是依賴手工操作,未向規(guī)范化和信息化管理發(fā)展。
(3)資金管理方面分為經(jīng)營和籌資兩個(gè)方面來分析:
經(jīng)營方面,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低,導(dǎo)致資金占用成本增加,未能有效利用盈余資金;
籌資方面,門店持續(xù)擴(kuò)張資金主要來源于銀行貸款,現(xiàn)金流量不足以償還銀行貸款的利息。
(4)授權(quán)管理不清晰,沒有正規(guī)的財(cái)務(wù)審批程序,導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系薄弱。
(5)由于內(nèi)控體系薄弱,沒有做好短期預(yù)算,采購數(shù)量未遵循經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型,導(dǎo)致了庫存的積壓,造成了貶值的風(fēng)險(xiǎn)和資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。
(6)各個(gè)門店采用了各種積極促銷的手段,在擴(kuò)大了市場(chǎng)空間的同時(shí),也會(huì)帶來惡性競(jìng)爭(zhēng)的后果。
(7)在售后服務(wù)方面,服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)未隨著門店數(shù)量的擴(kuò)張而有所進(jìn)步,導(dǎo)致其在市場(chǎng)上的口碑受到嚴(yán)重影響。
(8)公司缺失良好的人力資源管理制度,忽視人才的培養(yǎng)和職工的長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃,未將人才作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3 建立財(cái)務(wù)和內(nèi)控對(duì)戰(zhàn)略決策的輔助體系
3.1 財(cái)務(wù)體系如何更好地輔助戰(zhàn)略決策
(1)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析為起點(diǎn),為制定企業(yè)總體戰(zhàn)略提供的必要的信息基礎(chǔ)。X公司在初創(chuàng)時(shí)期,根據(jù)良好的市場(chǎng)條件狀況,制定出迅速擴(kuò)張門店規(guī)模的戰(zhàn)略目標(biāo),為其早期快速發(fā)展提供了良好的指引作用。
(2)根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析所提供的信息,檢驗(yàn)當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)狀況及對(duì)初步企業(yè)戰(zhàn)略的支持程度,并對(duì)企業(yè)資源調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)。X公司在不同的發(fā)展階段,都一直以擴(kuò)張門店規(guī)模為戰(zhàn)略目標(biāo),顯然與其后期公司門店經(jīng)營不善,虧損嚴(yán)重,存貨積壓,應(yīng)收賬款逐年增加,到最后壞賬高企,運(yùn)營資金緊張,貸款無力償還等經(jīng)營狀況不相符,公司戰(zhàn)略目標(biāo)定位錯(cuò)誤。
(3)根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析的反饋,X公司應(yīng)該及早調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo),指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)資源調(diào)整,完成配套財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析伴隨戰(zhàn)略決策實(shí)施的全過程,在戰(zhàn)略決策的實(shí)施階段,公司還應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià),其中一個(gè)重要的方面就是企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營績(jī)效,也就是說,財(cái)務(wù)分析為決策者提供了戰(zhàn)略實(shí)施的反饋信息,它始終貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。
3.2 內(nèi)控體系如何更好地輔助戰(zhàn)略決策
內(nèi)部控制應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制系統(tǒng)之間的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和有機(jī)的整體性,戰(zhàn)略是控制的軸心。在組織內(nèi)實(shí)施組織、計(jì)劃、控制、監(jiān)督程序(內(nèi)容包括控制決策活動(dòng)、控制決策實(shí)施及協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略考評(píng)和反饋),通過發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制的保障戰(zhàn)略制定和落實(shí)、協(xié)調(diào)和制約、反映和監(jiān)督、促進(jìn)和激勵(lì),以及預(yù)防和糾正等作用,保證企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。
鑒于X公司董事會(huì)成員均系董事長(zhǎng)“親友團(tuán)”,董事會(huì)職能沒有充分發(fā)揮,有其名無其實(shí)。董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理,董事會(huì)成員兼任經(jīng)營班子成員或部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)象嚴(yán)重,造成董事會(huì)與經(jīng)營班子之間權(quán)責(zé)不清,相互無制衡。管理者大全獨(dú)攬,集控制、執(zhí)行和監(jiān)督于一身,在公司創(chuàng)業(yè)初期,這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能帶來一定的決策效率,但在后續(xù)發(fā)展階段,其導(dǎo)致:
(1)X公司經(jīng)營決策、重要人士安排隨意性大,制度朝令夕改。
(2)授權(quán)管理不清晰,沒有正規(guī)的財(cái)務(wù)審批程序,導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系薄弱。
X公司更重大的問題在于,管理層習(xí)慣于滿足傳統(tǒng)的或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營管理方式,即始終認(rèn)為其核心競(jìng)爭(zhēng)力為擴(kuò)大門店經(jīng)營規(guī)模,而面對(duì)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)挑戰(zhàn),準(zhǔn)備不足,難以接受大的、根本性改變,在公司發(fā)展后期沒有足夠的準(zhǔn)備來應(yīng)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)行業(yè)的挑戰(zhàn)。
公司應(yīng)健全完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),制定健全的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制制度,充分利用360度績(jī)效考核和管理體系/KPI等績(jī)效評(píng)價(jià)方法,他們是一種從戰(zhàn)略到行動(dòng)的戰(zhàn)略管理工具,他們將目標(biāo)管理體系所要達(dá)到的目標(biāo),利用具體指標(biāo)進(jìn)行明晰,將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體指標(biāo),完成計(jì)劃指標(biāo)即實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的目標(biāo)。
4 結(jié)語
綜上所述,X公司作為家族式管理的小型企業(yè),董事會(huì)在企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段所應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn),還是財(cái)務(wù)和內(nèi)部控制體系的建立和運(yùn)行方面,均存在著較大的問題,由于管理層未對(duì)危機(jī)做出及時(shí)的預(yù)警和防范措施,造成了企業(yè)面臨著史無前例的經(jīng)營困境。值得關(guān)注的是,X公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)無疑給家族式企業(yè)的未來敲響了警鐘,只有引進(jìn)現(xiàn)代化的經(jīng)理人制度、優(yōu)化財(cái)務(wù)和內(nèi)部控制體系、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系、堅(jiān)持以人為本的企業(yè)文化、增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范,才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)
[1]陳鈴.關(guān)于我國內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)的思考[J].會(huì)計(jì)研究,2001,(8):5153.
[2]關(guān)則婷.廣東省健生堂保健品有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].暨南大學(xué),2010,(10):2024.
[3]姜野.平衡記分卡——一種新型的戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)[J].中國林業(yè)企業(yè),2002,(4):2426.
X公司在面對(duì)如此情況下,仍然處于混亂的經(jīng)營中,甚至出現(xiàn)利益相關(guān)者以合法手段趁機(jī)掏空公司資產(chǎn),而且企業(yè)仍未作出振興或重組的計(jì)劃。
2.5 X公司總體運(yùn)營表現(xiàn)
(1)戰(zhàn)略目標(biāo)一直以擴(kuò)張門店數(shù)量為主,為根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。在成熟期初始,未開始向網(wǎng)絡(luò)營銷或者差異化、細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略過度轉(zhuǎn)型。
(2)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告體系和存貨管理體系到目前仍然是依賴手工操作,未向規(guī)范化和信息化管理發(fā)展。
(3)資金管理方面分為經(jīng)營和籌資兩個(gè)方面來分析:
經(jīng)營方面,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低,導(dǎo)致資金占用成本增加,未能有效利用盈余資金;
籌資方面,門店持續(xù)擴(kuò)張資金主要來源于銀行貸款,現(xiàn)金流量不足以償還銀行貸款的利息。
(4)授權(quán)管理不清晰,沒有正規(guī)的財(cái)務(wù)審批程序,導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系薄弱。
(5)由于內(nèi)控體系薄弱,沒有做好短期預(yù)算,采購數(shù)量未遵循經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型,導(dǎo)致了庫存的積壓,造成了貶值的風(fēng)險(xiǎn)和資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。
(6)各個(gè)門店采用了各種積極促銷的手段,在擴(kuò)大了市場(chǎng)空間的同時(shí),也會(huì)帶來惡性競(jìng)爭(zhēng)的后果。
(7)在售后服務(wù)方面,服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)未隨著門店數(shù)量的擴(kuò)張而有所進(jìn)步,導(dǎo)致其在市場(chǎng)上的口碑受到嚴(yán)重影響。
(8)公司缺失良好的人力資源管理制度,忽視人才的培養(yǎng)和職工的長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃,未將人才作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3 建立財(cái)務(wù)和內(nèi)控對(duì)戰(zhàn)略決策的輔助體系
3.1 財(cái)務(wù)體系如何更好地輔助戰(zhàn)略決策
(1)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析為起點(diǎn),為制定企業(yè)總體戰(zhàn)略提供的必要的信息基礎(chǔ)。X公司在初創(chuàng)時(shí)期,根據(jù)良好的市場(chǎng)條件狀況,制定出迅速擴(kuò)張門店規(guī)模的戰(zhàn)略目標(biāo),為其早期快速發(fā)展提供了良好的指引作用。
(2)根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析所提供的信息,檢驗(yàn)當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)狀況及對(duì)初步企業(yè)戰(zhàn)略的支持程度,并對(duì)企業(yè)資源調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)。X公司在不同的發(fā)展階段,都一直以擴(kuò)張門店規(guī)模為戰(zhàn)略目標(biāo),顯然與其后期公司門店經(jīng)營不善,虧損嚴(yán)重,存貨積壓,應(yīng)收賬款逐年增加,到最后壞賬高企,運(yùn)營資金緊張,貸款無力償還等經(jīng)營狀況不相符,公司戰(zhàn)略目標(biāo)定位錯(cuò)誤。
(3)根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析的反饋,X公司應(yīng)該及早調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo),指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)資源調(diào)整,完成配套財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析伴隨戰(zhàn)略決策實(shí)施的全過程,在戰(zhàn)略決策的實(shí)施階段,公司還應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià),其中一個(gè)重要的方面就是企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營績(jī)效,也就是說,財(cái)務(wù)分析為決策者提供了戰(zhàn)略實(shí)施的反饋信息,它始終貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。
3.2 內(nèi)控體系如何更好地輔助戰(zhàn)略決策
內(nèi)部控制應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制系統(tǒng)之間的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和有機(jī)的整體性,戰(zhàn)略是控制的軸心。在組織內(nèi)實(shí)施組織、計(jì)劃、控制、監(jiān)督程序(內(nèi)容包括控制決策活動(dòng)、控制決策實(shí)施及協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略考評(píng)和反饋),通過發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制的保障戰(zhàn)略制定和落實(shí)、協(xié)調(diào)和制約、反映和監(jiān)督、促進(jìn)和激勵(lì),以及預(yù)防和糾正等作用,保證企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。
鑒于X公司董事會(huì)成員均系董事長(zhǎng)“親友團(tuán)”,董事會(huì)職能沒有充分發(fā)揮,有其名無其實(shí)。董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理,董事會(huì)成員兼任經(jīng)營班子成員或部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)象嚴(yán)重,造成董事會(huì)與經(jīng)營班子之間權(quán)責(zé)不清,相互無制衡。管理者大全獨(dú)攬,集控制、執(zhí)行和監(jiān)督于一身,在公司創(chuàng)業(yè)初期,這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能帶來一定的決策效率,但在后續(xù)發(fā)展階段,其導(dǎo)致:
(1)X公司經(jīng)營決策、重要人士安排隨意性大,制度朝令夕改。
(2)授權(quán)管理不清晰,沒有正規(guī)的財(cái)務(wù)審批程序,導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系薄弱。
X公司更重大的問題在于,管理層習(xí)慣于滿足傳統(tǒng)的或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營管理方式,即始終認(rèn)為其核心競(jìng)爭(zhēng)力為擴(kuò)大門店經(jīng)營規(guī)模,而面對(duì)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)挑戰(zhàn),準(zhǔn)備不足,難以接受大的、根本性改變,在公司發(fā)展后期沒有足夠的準(zhǔn)備來應(yīng)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)行業(yè)的挑戰(zhàn)。
公司應(yīng)健全完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),制定健全的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制制度,充分利用360度績(jī)效考核和管理體系/KPI等績(jī)效評(píng)價(jià)方法,他們是一種從戰(zhàn)略到行動(dòng)的戰(zhàn)略管理工具,他們將目標(biāo)管理體系所要達(dá)到的目標(biāo),利用具體指標(biāo)進(jìn)行明晰,將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體指標(biāo),完成計(jì)劃指標(biāo)即實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的目標(biāo)。
4 結(jié)語
綜上所述,X公司作為家族式管理的小型企業(yè),董事會(huì)在企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段所應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn),還是財(cái)務(wù)和內(nèi)部控制體系的建立和運(yùn)行方面,均存在著較大的問題,由于管理層未對(duì)危機(jī)做出及時(shí)的預(yù)警和防范措施,造成了企業(yè)面臨著史無前例的經(jīng)營困境。值得關(guān)注的是,X公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)無疑給家族式企業(yè)的未來敲響了警鐘,只有引進(jìn)現(xiàn)代化的經(jīng)理人制度、優(yōu)化財(cái)務(wù)和內(nèi)部控制體系、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系、堅(jiān)持以人為本的企業(yè)文化、增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范,才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)
[1]陳鈴.關(guān)于我國內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)的思考[J].會(huì)計(jì)研究,2001,(8):5153.
[2]關(guān)則婷.廣東省健生堂保健品有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].暨南大學(xué),2010,(10):2024.
[3]姜野.平衡記分卡——一種新型的戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)[J].中國林業(yè)企業(yè),2002,(4):2426.