李睿

摘 要：隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展進步，企業(yè)對于人才的開發(fā)和管理就顯得尤為重要，如何將人才進行有效的評估，并將不同的人才用于不同的崗位是提高企業(yè)效益、促進企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵。因此對于人才的開發(fā)和管理需要更加專業(yè)的理論體系作為支撐，而能力素質(zhì)模型是對員工的崗位要求的能力和應(yīng)具備的管理素質(zhì)進行考察，它作為企業(yè)人力資源管理的重要工具，在人才的引進、培養(yǎng)和優(yōu)化配置以及績效管理起著基礎(chǔ)性作用。本文首先介紹了能力素質(zhì)模型的內(nèi)容，然后分析了它在人才開發(fā)和績效管理中的作用，最后提出了模型和企業(yè)類型的最佳匹配狀態(tài)。

關(guān)鍵詞：能力素質(zhì)模型；人才開發(fā)；績效管理；模型匹配

一、能力素質(zhì)模型的內(nèi)容

能力素質(zhì)模型起源于麥可利蘭的文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，他通過大量事例說明，人們主觀上認為能夠決定工作業(yè)績的一些人格、智力、價值觀等方面的因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果，因此他認為濫用智力測驗來判斷個人能力是不合理的。然后他又通過現(xiàn)實的第一手資料，發(fā)掘那些能真正影響績效的個人條件和行為特征，并把這種直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，稱為能力素質(zhì)。后來隨著進一步的研究，麥可里蘭將能力素質(zhì)定義為：能明確區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中杰出績效水平和一般績效水平的個人特征。

能力素質(zhì)模型的意思是為擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色，所需要具備的能力素質(zhì)的總和。因為不同層次的能力素質(zhì)在個體身上的表現(xiàn)形式不同，所以人的能力素質(zhì)可以通過冰山理論來解釋，即知識和技能屬于海平面以上的淺層次的部分，而自我概念、特質(zhì)、動機等屬于潛伏在海平面以下的深層次的部分。人的能力素質(zhì)又可分為兩個部分，即基準性素質(zhì)和鑒別性素質(zhì)?；鶞市运刭|(zhì)是不能區(qū)分優(yōu)秀者與一般者的知識與技能部分，也就是從事某項工作起碼應(yīng)該具備的素質(zhì)；鑒別性素質(zhì)是指能夠區(qū)分優(yōu)秀者與一般者的自我概念、特質(zhì)、動機。能力素質(zhì)模型是整個人力資源管理框架中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它將企業(yè)戰(zhàn)略與到整個人力資源管理業(yè)務(wù)緊密連接，避免脫節(jié)。它作為人力資源管理的一種有效的工具，廣泛應(yīng)用于人力資源管理的各個模塊中，如員工招聘、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展、績效評估等。

二、能力模型是企業(yè)人才開發(fā)的重要工具

人才開發(fā)是指把人的經(jīng)驗、知識、技能等加以發(fā)掘和利用所進行的活動，它包括人才發(fā)掘、人才培養(yǎng)、人才調(diào)劑等方面。我國現(xiàn)在的人才開發(fā)現(xiàn)狀存在著許多問題，人才的開發(fā)需要經(jīng)過一系列的漫長過程，而能力素質(zhì)模型在人才的開發(fā)方面更具有針對性，它是企業(yè)進行人才的引進、內(nèi)部員工培訓(xùn)以及內(nèi)部員工的優(yōu)化配置的重要工具，特別是能力模型中的角色能力模型和崗位能力模型在人才開發(fā)中應(yīng)用的最為廣泛。因為大多數(shù)的崗位需要有專業(yè)技能的高素質(zhì)人才人才能勝任，對于這部分的崗位，能力模型根據(jù)崗位的價值、責(zé)任等對人才的情況提出了要求，而人才的開發(fā)也就是為這個崗位配置最合適的人才。

1.企業(yè)人才引進方面

對于企業(yè)來說，其人才不僅需要自身的培養(yǎng)并從現(xiàn)有的員工甄別出來，另一個更重要的方面就是要從企業(yè)的外部引進人才。而從我國的人才引進現(xiàn)狀來看，大多數(shù)的企業(yè)選擇從勞動力市場進行人才引進，只有少數(shù)的企業(yè)會選擇從發(fā)達國家或者是行業(yè)發(fā)展處于前列的國家引進人才。這就會造成某些領(lǐng)域人才缺乏、結(jié)構(gòu)不合理的矛盾突出。而能力素質(zhì)模型在引進人才方面具有基礎(chǔ)性的作用，企業(yè)根據(jù)自身的目標和對人才的需求引進人才，在實際的操作環(huán)節(jié)，招聘企業(yè)會根據(jù)能力模型中的崗位模型和角色模型對人才進行測試和篩選，以確保招聘的是崗位最合適的人。

2.企業(yè)人才培養(yǎng)方面

根據(jù)國外相關(guān)資料的統(tǒng)計，大學(xué)生所掌握的知識在工作中只占其職業(yè)技能的10%左右，剩下的90%需要在工作崗位上進行在職培訓(xùn)。當企業(yè)進行人才引進之后，在人才培訓(xùn)方面也是企業(yè)關(guān)注的重點。在選員工培訓(xùn)階段，企業(yè)也會根據(jù)能力模型進行課程設(shè)計和考核。能力素質(zhì)模型在企業(yè)人才培養(yǎng)方面就是通過建立員工應(yīng)具備的工作素質(zhì)來明確其目標，在目標確定之后企業(yè)會對員工進行有針對性的培訓(xùn)，使員工充分掌握市場信息，具備崗位素質(zhì)，適應(yīng)激烈的競爭等。此外能力素質(zhì)模型也會根據(jù)市場的變化發(fā)展而不斷變化，企業(yè)才能相應(yīng)的調(diào)整培養(yǎng)的策略以適應(yīng)市場的需求。

3.企業(yè)人才的優(yōu)化配置方面

當企業(yè)的人才被局限于某一個特定的區(qū)域或工作崗位時，人才的流動性受到限制，這就會極大制約人才最大效能的發(fā)揮，降低工作的積極性和效率。因此企業(yè)也要適時地對內(nèi)部的員工進行優(yōu)化配置，而最有效的方式就是通過崗位調(diào)換，通過此方式可以最大限度的避免長期處于同一工作所帶來的厭倦情緒。在企業(yè)內(nèi)部進行人才的優(yōu)化配置時，企業(yè)也會運用能力模型，為不適應(yīng)當前崗位的員工尋找其他合適的崗位。能力素質(zhì)模型在人才的優(yōu)化配置方面起著重要的作用，它會對企業(yè)的崗位調(diào)換提供參考的依據(jù)，界定不同的崗位所需要的不同特征和個性行為，然后通過員工的考核和對比結(jié)果確定調(diào)換的依據(jù)。

三、能力模型為企業(yè)績效管理提供依據(jù)

企業(yè)在實際的管理過程中會經(jīng)常遇到這種現(xiàn)象，即績效突出的員工會被提升到管理崗位，但是如果員工不適合管理這個崗位的工作，企業(yè)不但會失去一位專業(yè)的人才，而且也會造成該崗位的無能，而能力模型為企業(yè)進行績效管理提供了依據(jù)。對于此類問題，企業(yè)可以根據(jù)績效與能力評價模型的建立來進行人才的績效評估。

績效和能力評價模型在建立時不僅要關(guān)注員工的績效，同時要要關(guān)注員工的綜合素質(zhì)?？冃Ш湍芰υu價模型如圖所示，績效通常指員工工作所取得的成績，如銷售人員的業(yè)績等。在該模型中體現(xiàn)的能力不僅指員工的業(yè)務(wù)能力，更重要的是員工在崗位中應(yīng)具備的溝通協(xié)調(diào)能力、引導(dǎo)能力等。因為每一個崗位的工作范圍和對于工作能力素質(zhì)等方面的要求是不同的，只有具備該崗位所需的各項要求才能夠勝任，只具備專業(yè)技能是遠遠不夠的，還需要相應(yīng)的管理能力。而一般的考核方法對于員工能力方面的考核具有局限性，不能夠全面反映員工的整體素質(zhì)，而能力模型中的績效和能力評價模型除了對于員工工作的績效進行評估外，還對員工的素質(zhì)和能力提出了參考，從而大大提高了企業(yè)績效管理的效率。endprint

此外，由于企業(yè)的績效管理是針對所有的部門，因此對于不同的對象進行的考核，可以根據(jù)不同級次的能力模型。當對象是企業(yè)的整體績效時，可以根據(jù)核心能力模型考核企業(yè)對業(yè)整體目標的實現(xiàn)程度以及品牌影響力情況、質(zhì)量和效益等；當對象是部門績效時，可以根據(jù)職能能力模型考核部門的職能與其定位的匹配程度；當對象是個人績效時，可以根據(jù)崗位能力模型考核個人的任務(wù)完成情況以及能力提升等方面。

四、能力模型與企業(yè)類型的匹配

能力模型的內(nèi)容是根據(jù)企業(yè)的不斷發(fā)展而不斷變化的，同時在不同類型的企業(yè)中能力模型也是不同的。例如，對于初期創(chuàng)業(yè)的團隊來說，可能沒有部門能力模型，內(nèi)部的分工也是企業(yè)的任務(wù)直接分配到個人，但隨著企業(yè)的成長發(fā)展，可能會使初期的角色能力模型為主擴大為部門和角色能力模型并存的情形；再如主要靠低成本戰(zhàn)略在市場上競爭的企業(yè)，隨著轉(zhuǎn)型升級轉(zhuǎn)變?yōu)榭科放苾?yōu)勢立足，那該企業(yè)兩個階段的能力模型內(nèi)容和結(jié)構(gòu)都會有巨大的不同。所以說，能力模型一定要與企業(yè)的特征相匹配才能發(fā)揮它的最大作用。

第一，企業(yè)必須明確自身的發(fā)展位于什么階段以及這一階段的發(fā)展目標情況。因為企業(yè)對于不同的發(fā)展階段有著不同的能力模型與之匹配，能力模型體系是建立在企業(yè)的發(fā)展階段之上的。第二，能力模型必須業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所處的行業(yè)和市場地位等相一致，因為這些指標內(nèi)容越明確越有利于建立準確的模型，以便能在人才開發(fā)和績效管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用。第三，員工不僅僅是被動適應(yīng)企業(yè)的安排，而是會主動地選擇部門和崗位以滿足企業(yè)最大化的利用人才，這樣如果企業(yè)的實際情況和能力模型有出入，就有可能造成人力資源管理方面以及吸引人才上落后于企業(yè)的發(fā)展，造成企業(yè)被動的局面。

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