張成

受宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、利率市場化與行業(yè)競爭加劇等多重因素的影響，我國銀行業(yè)正遭遇著前所未有的困難與挑戰(zhàn)，探索轉(zhuǎn)型與發(fā)展的出路已成為我國商業(yè)銀行面臨的一項緊迫任務(wù)。為此，我國商業(yè)銀行紛紛調(diào)整業(yè)務(wù)布局、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、優(yōu)化運(yùn)營流程，與此同時對組織架構(gòu)進(jìn)行了全方位、系統(tǒng)性的調(diào)整與優(yōu)化。組織架構(gòu)是公司經(jīng)營模式與管理理念的高度概括與最終體現(xiàn)，通過對組織架構(gòu)及其變化趨勢進(jìn)行分析，能夠在一定程度上洞悉我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本思路與方向。近期，四大國有商業(yè)銀行新一輪的組織架構(gòu)改革方案相繼出臺。本輪改革是四大行自股改上市以來實(shí)施的力度最大、范圍最廣的一次組織架構(gòu)改革，集中體現(xiàn)了國有商業(yè)銀行在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境下主動謀變的智慧與決心。本文對四大行的組織架構(gòu)改革方案進(jìn)行了回顧與分析，以求能總結(jié)出我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的共同趨勢與各行的特色，并就我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題展開探討。

四大行組織架構(gòu)改革方案回顧

工商銀行：全面變陣

工行全新的組織架構(gòu)改革方案于2014年年初出臺，現(xiàn)已逐步開始實(shí)施。在國有商業(yè)銀行中，工行的改革方案最為全面，涉及利潤中心建設(shè)、營銷體系優(yōu)化、渠道管理與風(fēng)險管理等多個領(lǐng)域，具體改革措施包括：

機(jī)構(gòu)壓縮整合。壓縮原有部門中心，撤銷多個二級部。將原來的近47個部門機(jī)構(gòu)調(diào)整至45個，其中包括26個一級部、5個二級部及3個管理中心。改革后，工行總行形成營銷管理、風(fēng)險管理、綜合管理和支持保障四大板塊。

利潤中心建設(shè)。將原來的9個利潤中心由虛做實(shí)，并視時機(jī)成熟增設(shè)電子銀行部和銀行卡業(yè)務(wù)部兩個利潤中心。強(qiáng)化利潤中心經(jīng)營職能，將利潤中心原承擔(dān)的部分行政管理職能劃轉(zhuǎn)至綜合管理板塊，使利潤中心集中主要精力于產(chǎn)品研發(fā)和營銷。

大渠道整合。在綜合管理板塊下增設(shè)“渠道管理部”一級部，主要吸收合并了原來分散在總行個金部、人力資源部等部門的“物理網(wǎng)點(diǎn)、自助機(jī)具管理”職能，統(tǒng)籌渠道規(guī)劃布局與管理。未來待電子銀行利潤中心成型后，還將統(tǒng)籌電子渠道管理。

強(qiáng)化分層營銷。進(jìn)一步劃清各級機(jī)構(gòu)的營銷職能，形成大一統(tǒng)的營銷板塊。其中，總行主要負(fù)責(zé)重點(diǎn)客戶的直接營銷和牽頭營銷，一級分行本部主要負(fù)責(zé)區(qū)域性大客戶，二級分行和支行網(wǎng)點(diǎn)則負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)和業(yè)務(wù)辦理。原利潤中心改革后剝離下的部分行政管理職能將分別歸并到營銷板塊中的公司金融部、個人金融部、機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)部及結(jié)算和現(xiàn)金部。

精簡風(fēng)控架構(gòu)。第一，將“授信業(yè)務(wù)部”和“信用與投資審批部”合并為“授信審批部”，未來還將接納來自利潤中心改革后剝離的部分信用風(fēng)險審批職能；第二，弱化原有的風(fēng)險管理部，將其不良資產(chǎn)處置等職能劃歸至信貸與投資管理部；第三，合并“法律事務(wù)部”和“消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)辦公室”，實(shí)行“一套人馬、兩塊牌子”。最終，風(fēng)險管理版塊將由原來的8個部門縮減至5個。

農(nóng)業(yè)銀行：“大運(yùn)營、大后臺”

早在2012年下半年，就有消息稱農(nóng)行將對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重點(diǎn)在于強(qiáng)化后臺中心建設(shè)，農(nóng)行行長蔣超良也曾多次在內(nèi)部管理會上談及“設(shè)計并持續(xù)改進(jìn)運(yùn)營組織框架”的改革思路。目前，農(nóng)行新一輪組織架構(gòu)改革方案也已敲定，主要改革措施包括：

機(jī)構(gòu)整合。按照“服務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營分離和職能清晰”的思路，撤并重組5個一級部、8個二級部，增設(shè)4個一級部。改革后，農(nóng)行總行部門將分為直接經(jīng)營部門、營銷及產(chǎn)品部門、風(fēng)險與內(nèi)控部門、戰(zhàn)略資源管理部門、運(yùn)營與保障部門、公司治理支持部門等六大類。

“大后臺”建設(shè)。構(gòu)建“大運(yùn)營、大后臺”的管理格局是農(nóng)行此次改革的核心。首先，在原運(yùn)營管理部清算中心和運(yùn)營中心的基礎(chǔ)上組建了運(yùn)營中心，作為總行的集中運(yùn)營平臺；其次，將電子銀行、信用卡中心、個人金融部等前臺部門承擔(dān)的客服、單證處理等職能統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)至后臺，由“大后臺”集中處理；最后，為適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的發(fā)展需要，強(qiáng)化內(nèi)外部數(shù)據(jù)的深度挖掘、分析和運(yùn)用，將原資產(chǎn)負(fù)債部下設(shè)的信息中心升級為一級部，統(tǒng)籌管理內(nèi)外部信息數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理決策提供支持。

優(yōu)化事業(yè)部架構(gòu)。農(nóng)行對三農(nóng)金融事業(yè)部的架構(gòu)做出較大調(diào)整，由“四部五中心”改為“三部六中心”。首先，新建農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化金融部，專司城鎮(zhèn)化金融、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)村商貿(mào)流通、新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體等對公業(yè)務(wù)，并承擔(dān)大中型企業(yè)的營銷管理及產(chǎn)品研發(fā)等職能；其次，將原三農(nóng)政策規(guī)劃部改建為三農(nóng)政策與業(yè)務(wù)創(chuàng)新部，增加了其三農(nóng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新職責(zé)；最后，撤并了三農(nóng)信貸管理部，將其職能分別并入信用管理部與信用審批部，改稱“信用管理部/三農(nóng)信用管理中心”、“信用審批部/三農(nóng)信用審批中心”，以集中審查審批力量，增強(qiáng)三農(nóng)信貸政策與城市信貸政策的協(xié)調(diào)性。

布陣創(chuàng)新業(yè)務(wù)。一是在原金融市場部資產(chǎn)管理中心的基礎(chǔ)上組建了資產(chǎn)管理部，并將投資銀行部的理財管理職能并入其中；二是為適應(yīng)小微企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)在要求和外部監(jiān)管要求，在原公司業(yè)務(wù)部小企業(yè)金融部的基礎(chǔ)上組建小微企業(yè)金融部；三是成立了網(wǎng)絡(luò)金融部，暫與電子銀行部合署辦公，稱為“電子銀行部/網(wǎng)絡(luò)金融部”。

重構(gòu)研發(fā)體系。此次改革中農(nóng)行撤銷了產(chǎn)品研發(fā)部，通過在相關(guān)業(yè)務(wù)板塊或部門下增設(shè)產(chǎn)品創(chuàng)新部門或處室，將產(chǎn)品研發(fā)職能嵌入各前臺業(yè)務(wù)部門與信息技術(shù)部門，著力構(gòu)建全方位的產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)體制。此外，進(jìn)一步擴(kuò)大分行的產(chǎn)品研發(fā)權(quán)限，建立產(chǎn)品研發(fā)基地，以快速響應(yīng)市場需求的變化。

中國銀行：“瘦身”運(yùn)動

中行第一輪組織架構(gòu)改革于2013年7月底至8月初啟動，主要措施包括：將人力資源部的13個團(tuán)隊精簡至8個；撤銷公司金融總部的國內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理模塊，將國內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理模塊柜臺的9個團(tuán)隊劃入北京分行，另將國際結(jié)算的3個運(yùn)營團(tuán)隊（綜貿(mào)運(yùn)營、運(yùn)營協(xié)調(diào)、出口運(yùn)營）劃入單證中心。

中行于2008年前后設(shè)立了五大板塊業(yè)務(wù)總部，分別是公司金融總部、個人金融總部、金融市場總部、風(fēng)險管理總部及運(yùn)營服務(wù)總部。本輪改革，中行撤銷了五大業(yè)務(wù)總部，將其調(diào)整為36個一級部與6個直屬機(jī)構(gòu)。此外，中行還將上海人民幣交易業(yè)務(wù)總部調(diào)整為一級部，下轄3個二級部。

中行改革強(qiáng)調(diào)的四個方向分別為：互聯(lián)網(wǎng)金融、財富管理與私人銀行、中小企業(yè)金融及海外機(jī)構(gòu)。圍繞這些方面，中行也進(jìn)行了一系列組織架構(gòu)調(diào)整。一是撤銷電子銀行部，專門成立了網(wǎng)絡(luò)金融部，負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，將原來電子銀行部的網(wǎng)銀、手機(jī)銀行等業(yè)務(wù)劃入新成立的渠道管理部；二是將財富管理與私人銀行部從個人金融總部中拆分出來，成為一個獨(dú)立的一級部；三是新設(shè)全球市場部，承接原金融市場總部的部分交易業(yè)務(wù)及衍生品交易業(yè)務(wù)。

建設(shè)銀行：優(yōu)化風(fēng)控架構(gòu)

建行在本輪各大行組織架構(gòu)改革中行動較早，其改革主要圍繞風(fēng)險管理架構(gòu)展開。

2006年，建行率先與國際銀行業(yè)接軌，建立了以“垂直管理、平行作業(yè)”為核心的風(fēng)險管理體制。實(shí)踐中，這套風(fēng)險管理體系使建行的風(fēng)控水平有了顯著提升，為建行贏得了最“穩(wěn)健”銀行的美譽(yù)。然而，隨著時間的推移與經(jīng)營環(huán)境的變化，其缺陷也日益顯現(xiàn)：一方面，在垂直化的風(fēng)控體系下，業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險管理部門之間存在較高的溝通成本，風(fēng)險管理在一定程度上對業(yè)務(wù)發(fā)展與創(chuàng)新形成了阻礙；另一方面，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，系統(tǒng)性、整體性風(fēng)險成為我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理的焦點(diǎn)，這就需要風(fēng)險管理條線具有全面權(quán)衡總收益和總風(fēng)險的權(quán)責(zé)與動力，而垂直風(fēng)險管理體系下的風(fēng)險管理人員很難做到這一點(diǎn)。

建行此次對風(fēng)險管理架構(gòu)的改革從過去更多地強(qiáng)調(diào)垂直化風(fēng)險管理向強(qiáng)調(diào)各級經(jīng)營機(jī)構(gòu)對本層級經(jīng)營風(fēng)險管控負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，從過去更多地強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管控的獨(dú)立性向同時兼顧效率與風(fēng)險轉(zhuǎn)變。具體改革措施包括：取消了一級、二級分行設(shè)置的風(fēng)險總監(jiān)，將風(fēng)險管理職責(zé)交給分行行長；保留了過去的風(fēng)控報告制度，規(guī)定信貸責(zé)任人在向分管風(fēng)控的分行行長報告的同時，也向總行做專項報告。

我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的總體趨勢

國有商業(yè)銀行的組織架構(gòu)改革方案揭示出我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織架構(gòu)變革的一些共同趨勢，主要有以下幾點(diǎn)：

積極順應(yīng)扁平化趨勢?！皺C(jī)構(gòu)層級過多、管理鏈條過長”是我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織架構(gòu)的主要缺陷之一，在當(dāng)前和今后的一段時期內(nèi)，組織結(jié)構(gòu)扁平化仍然是我國商業(yè)銀行改革的大勢所趨。國有商業(yè)銀行本輪組織架構(gòu)改革也積極順應(yīng)了這一趨勢，其中以中行的改革方案最具代表性。中行此次大刀闊斧地撤銷了五大業(yè)務(wù)總部，便充分體現(xiàn)了壓縮管理層級、提高管理效率的改革思路。

不斷深化流程銀行建設(shè)。自2005年時任銀監(jiān)會主席的劉明康提出“流程銀行”概念以來，建設(shè)流程銀行的理念便迅速被我國各大商業(yè)銀行所接受。各大商業(yè)銀行紛紛開展了以客戶需求為導(dǎo)向的流程再造，初步搭建起前中后臺分離的運(yùn)營管理體系，并對組織架構(gòu)做出相應(yīng)調(diào)整。此次工行對營銷流程的梳理和對營銷渠道的整合，以及農(nóng)行的“大后臺”建設(shè)便深入延續(xù)了這一思路。然而，流程銀行建設(shè)是一個長期的動態(tài)過程，需要各行在實(shí)踐與發(fā)展中不斷探索、持續(xù)完善。未來，我國商業(yè)銀行在流程銀行建設(shè)方面仍然任重而道遠(yuǎn)。

加速推進(jìn)事業(yè)部制改革。進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著國內(nèi)銀行業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化，我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)總分行制組織架構(gòu)的弊端日益顯現(xiàn)，因而開始了事業(yè)部制改革的探索。但國有商業(yè)銀行由于面臨更加錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系和更大的改革阻力，在推行事業(yè)部制改革方面顯得謹(jǐn)慎與保守。在銀監(jiān)會2014年監(jiān)管工作會議上，“完善現(xiàn)代銀行治理體系、市場體系和監(jiān)管體系，推進(jìn)治理能力現(xiàn)代化”被列為2014年各項重點(diǎn)工作任務(wù)之首，而“推進(jìn)子公司制、事業(yè)部制、專營部門制、分支機(jī)構(gòu)制改革，完善業(yè)務(wù)治理體系”是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的一個重要抓手。除了來自監(jiān)管層的推動外，競爭環(huán)境的劇變也加快了國有商業(yè)銀行事業(yè)部制改革的步伐。本輪改革中，工行與農(nóng)行均在事業(yè)部制建設(shè)方面有較大手筆。通過事業(yè)部制改革激發(fā)體制機(jī)制活力，已成為我國國有商業(yè)銀行突破當(dāng)前經(jīng)營困境、謀求長足發(fā)展的一條重要出路。

持續(xù)優(yōu)化風(fēng)控架構(gòu)。本輪組織架構(gòu)改革中，四大行均對風(fēng)險管理架構(gòu)做了相應(yīng)調(diào)整。從各行的方案來看，“簡化流程、適當(dāng)放權(quán)”成為我國商業(yè)銀行當(dāng)前風(fēng)險管理架構(gòu)改革的一條主旋律。其中，工行將授信部與審批部合并為授信審批部，并弱化了風(fēng)險管理部職能；農(nóng)行撤銷了三農(nóng)信貸管理部，將其職能分別并入信用管理部和信用審批部；中行撤銷了風(fēng)險管理總部，縮短風(fēng)險管理鏈條；建行則更是以風(fēng)險管理架構(gòu)的優(yōu)化作為本輪組織架構(gòu)改革的主線，強(qiáng)調(diào)各級經(jīng)營機(jī)構(gòu)對本層級的風(fēng)險管控負(fù)責(zé)，以彌補(bǔ)垂直化風(fēng)險管理體制的短板，解決其在實(shí)踐過程中存在的問題與矛盾，更好地平衡風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新之間的關(guān)系。建行的改革實(shí)踐在將西方商業(yè)銀行風(fēng)險管理體系“中國化”方面做出了積極探索，為我國商業(yè)銀行優(yōu)化風(fēng)險管理體系提供了有益的借鑒。

緊密布陣資產(chǎn)管理。隨著“大資管”時代的來臨，理財與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)成為各家商業(yè)銀行爭奪的焦點(diǎn)，資產(chǎn)管理在商業(yè)銀行中的戰(zhàn)略地位不斷提高。在理財產(chǎn)品發(fā)行規(guī)模節(jié)節(jié)攀升的同時，各行也適時地對資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，通過設(shè)置專職部門促進(jìn)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)規(guī)范化、專業(yè)化管理與發(fā)展。國有商業(yè)銀行中，工行率先提出向資產(chǎn)管理大行轉(zhuǎn)型的改革思路，并早在2009年就成立了資產(chǎn)管理部，對接全行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。本輪組織架構(gòu)改革中，農(nóng)行也組建了資產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)理財產(chǎn)品的研發(fā)、定價投資、交易及管理，并承擔(dān)全行資產(chǎn)管理類業(yè)務(wù)的營銷職責(zé)；中行則將財富管理與私人銀行部從個人金融總部中拆分出來，升級為一個獨(dú)立的一級部。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部門的單獨(dú)設(shè)立既適應(yīng)了監(jiān)管部門對理財業(yè)務(wù)規(guī)范化管理的要求，同時也為國有商業(yè)銀行在“大資管”時代搶占先機(jī)、贏得競爭優(yōu)勢打下了基礎(chǔ)。

奮起角逐互聯(lián)網(wǎng)金融?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的迅速崛起正改變著商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，也撼動著商業(yè)銀行幾十年來形成的固化管理思維。面對來自互聯(lián)網(wǎng)金融的猛烈競爭，國有商業(yè)銀行也頻頻出手，將互聯(lián)網(wǎng)金融提升至戰(zhàn)略發(fā)展的高度，并通過組織架構(gòu)改革為互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展與創(chuàng)新保駕護(hù)航。譬如，中行正在進(jìn)行的組織架構(gòu)改革便撤銷了電子銀行部，專門成立了網(wǎng)絡(luò)金融部，負(fù)責(zé)電子商務(wù)等互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而電子銀行部的網(wǎng)銀與手機(jī)銀行等業(yè)務(wù)劃至新設(shè)立的渠道管理部；農(nóng)行也成立了網(wǎng)絡(luò)金融部，重點(diǎn)推進(jìn)金融與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合與創(chuàng)新；工行則擬對電子銀行部采取利潤中心的管理模式，并新設(shè)了渠道管理部，將電子渠道與物理網(wǎng)點(diǎn)擺在了同等重要的位置，力圖通過體制機(jī)制創(chuàng)新進(jìn)一步激發(fā)相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營活力。

我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革應(yīng)注意的問題

國有商業(yè)銀行的組織架構(gòu)改革集中體現(xiàn)了我國商業(yè)銀行在當(dāng)前市場環(huán)境下謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展所做出的探索與創(chuàng)新，對我國商業(yè)銀行正在醞釀與實(shí)施的組織架構(gòu)改革具有重要的指導(dǎo)與借鑒意義。下面，我們將圍繞其中的幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，探討我國商業(yè)銀行在組織架構(gòu)改革過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題。

事業(yè)部制改革須穩(wěn)中求進(jìn)。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行全面事業(yè)部制改革的大幕已經(jīng)拉開。參考國有商業(yè)銀行事業(yè)部制改革的經(jīng)驗，我國商業(yè)銀行在實(shí)施事業(yè)部制改革的過程中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)處理好以下幾個方面的問題：一是必須堅持“雙輪驅(qū)動”的改革思路，在改革過程中穩(wěn)妥處理好事業(yè)部與分行之間的權(quán)責(zé)利益關(guān)系。二是必須走漸進(jìn)式的改革路徑。穩(wěn)扎穩(wěn)打，在改革過程中做好充分的調(diào)研，并重點(diǎn)從業(yè)務(wù)流程的獨(dú)立性、人員獨(dú)立性、業(yè)務(wù)發(fā)展成熟度及客戶群集特征等幾個核心角度對建立事業(yè)部的必要性、可行性與建設(shè)方案進(jìn)行科學(xué)論證。三是要全面轉(zhuǎn)變管理理念。事業(yè)部制本質(zhì)上是一種放權(quán)的經(jīng)營管理模式，在事業(yè)部制管理模式下，商業(yè)銀行總行的職責(zé)需從“管理具體規(guī)則”向“管理權(quán)力”轉(zhuǎn)變，集中主要精力做好授權(quán)管理，完善監(jiān)督控制機(jī)制，既要使放權(quán)落到實(shí)處，又要確保放權(quán)能夠有序展開，保證權(quán)力能夠以符合全行發(fā)展戰(zhàn)略的方式得到合理有效運(yùn)用。四是要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。事業(yè)部制建設(shè)是一項長期而艱巨的系統(tǒng)工程，而事業(yè)部的設(shè)立僅僅是這項工程的一個開始，更為重要的是要在實(shí)踐與發(fā)展中不斷完善事業(yè)部的各項管理機(jī)制，進(jìn)而使事業(yè)部制的經(jīng)營管理理念真正滲透到商業(yè)銀行經(jīng)營管理的每一個細(xì)節(jié)。

矩陣式管理應(yīng)協(xié)同互補(bǔ)。近年來，為貫徹“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，提高各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平和市場響應(yīng)速度，我國商業(yè)銀行紛紛借鑒西方商業(yè)銀行的管理模式，采取了諸如“條線化”、“矩陣式”等創(chuàng)新型組織架構(gòu)與管理模式，強(qiáng)化各業(yè)務(wù)條線的管理職責(zé)。然而，在借鑒西方商業(yè)銀行管理模式、強(qiáng)化條線管理的同時，我們也必須認(rèn)識到，我國商業(yè)銀行長期建立和鞏固的總分行制管理體制也有條線管理難以比擬的諸多優(yōu)勢。特別是在“協(xié)調(diào)各項資源形成營銷合力”、“服務(wù)區(qū)域性重點(diǎn)客戶”以及“統(tǒng)控系統(tǒng)性、整體性風(fēng)險”等方面，以分行為主的橫向管理恰能夠彌補(bǔ)條線管理的許多短板與不足。因此，在實(shí)施條線管理與矩陣式改革的過程中，我們應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn)：一是對分行與條線管理的優(yōu)缺點(diǎn)要有充分的認(rèn)識，合理配置縱向、橫向的權(quán)責(zé)，使二者各盡所長、優(yōu)勢互補(bǔ)；二是完善雙線匯報與雙線管理機(jī)制，確保管理責(zé)任落實(shí)到位；三是優(yōu)化激勵約束機(jī)制，協(xié)調(diào)縱、橫雙方的目標(biāo)和利益關(guān)系，真正形成管理合力。

風(fēng)險管理宜分合有度。我國商業(yè)銀行以往的風(fēng)控架構(gòu)主要強(qiáng)調(diào)垂直管理與風(fēng)控部門的獨(dú)立性，而此次改革中，各行將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了風(fēng)險、收益與發(fā)展之間的平衡。通過將風(fēng)險管理職責(zé)交給分行行長或嵌入各業(yè)務(wù)條線等措施，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理職責(zé)的適當(dāng)前移。由分行或業(yè)務(wù)條線統(tǒng)籌管控其領(lǐng)域范圍內(nèi)的各項風(fēng)險，將有利于促進(jìn)風(fēng)險管理與各項業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展，更好地平衡總風(fēng)險與總收益之間的關(guān)系，使風(fēng)險管理真正為業(yè)務(wù)發(fā)展與創(chuàng)新保駕護(hù)航。然而，在放權(quán)過程中，我們還需重點(diǎn)關(guān)注相關(guān)管控機(jī)制的建立與完善，加強(qiáng)風(fēng)險管理部門對分行或業(yè)務(wù)條線的指導(dǎo)、監(jiān)督與考核，形成風(fēng)險管理整體框架下有序放權(quán)的良好局面，避免分行或業(yè)務(wù)部門由于過度追求發(fā)展速度、忽視風(fēng)險管理而導(dǎo)致風(fēng)險失控的現(xiàn)象產(chǎn)生。

“大渠道”戰(zhàn)略有待推廣。如今，電子信息技術(shù)的發(fā)展日新月異、互聯(lián)網(wǎng)金融異軍突起，正迅速改變著商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式。電子渠道以其便利性、高效性和優(yōu)越的客戶體驗，在商業(yè)銀行營銷中發(fā)揮的作用正不斷增強(qiáng)。加強(qiáng)電子銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行建設(shè)受到了我國商業(yè)銀行前所未有的高度重視，成為商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)時代贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。然而，在我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織架構(gòu)與管理體制下，渠道建設(shè)與管理職責(zé)往往分散在不同部門，部門各自為政的現(xiàn)象較為明顯，難以形成管理合力，在一定程度上降低了資源的使用效率。在渠道規(guī)劃與建設(shè)方面，工行“大渠道整合”的做法值得我國商業(yè)銀行廣泛借鑒。通過設(shè)立專職部門（渠道管理部）形成有力抓手，放眼全局、統(tǒng)籌資源，促進(jìn)傳統(tǒng)渠道與新興渠道統(tǒng)一、協(xié)調(diào)發(fā)展，為我國商業(yè)銀行迎戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

助力綜合化經(jīng)營的新突破。正如國有商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革所反映出的，我國商業(yè)銀行創(chuàng)新業(yè)務(wù)的競爭正在愈演愈烈，集中體現(xiàn)在資產(chǎn)管理、財富管理與私人銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融及金融市場等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營與發(fā)展的思路較為清晰，不少銀行都明確提出了綜合化的發(fā)展戰(zhàn)略。未來，通過體制機(jī)制改革助力創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，一方面可以通過設(shè)立單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門提升相關(guān)業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平；另一方面則可借助事業(yè)部制改革的契機(jī)，對經(jīng)營相對成熟、發(fā)展前景良好的業(yè)務(wù)嘗試采取利潤中心、事業(yè)部制等管理模式，進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營活力、提升管理水平與盈利能力。

國有商業(yè)銀行本輪組織架構(gòu)改革“范圍廣、力度大、籌劃緊”。其中，有來自監(jiān)管層的主導(dǎo)與推動，但更多的是四大行在面臨激烈市場競爭的條件下做出的自發(fā)選擇，反映出我國國有商業(yè)銀行經(jīng)營與管理的市場化程度正在日益提高。各行在改革過程中均提出了明確的變革思想，體現(xiàn)出差異化的變革方向。2014年是我國商業(yè)銀行改革與創(chuàng)新的關(guān)鍵一年，國有商業(yè)銀行在資本、人力、技術(shù)與市場等方面積累了雄厚的實(shí)力與競爭優(yōu)勢，若能夠通過組織架構(gòu)改革突破舊體制的制約，妥善處理好改革與發(fā)展過程中出現(xiàn)的矛盾與問題，進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營與管理活力，其增長前景將值得期待。

（作者單位：交通銀行博士后工作站）