秦鳳華

摘要：富士康公司專業(yè)化程度之高的背后是員工生理和心理上的扭曲，本文根據(jù)明次伯格組織設計理論中的工作專業(yè)化的理論來探討富士康高度專業(yè)化的利弊及解決辦法。

關鍵詞：工作專業(yè)化 垂直專業(yè)化 水平專業(yè)化 流水線 “細胞式”生產(chǎn)模式

1 富士康公司高度專業(yè)化現(xiàn)狀

1.1 富士康現(xiàn)狀 富士康集團是專業(yè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品及半導體設備的高新科技集團（全球第一大代工廠商），是全球最大的電子專業(yè)制造商，2012年進入全球企業(yè)前50強，位居第43位。

1.2 集團高度專業(yè)化現(xiàn)狀 在富士康集團里，專業(yè)化程度非常高、到處是不斷轉動的傳輸帶和工作平臺，20秒完成一塊電路板的測試，一分鐘裝7個靜電袋，在富士康，流程和效率得到了最大程度的重視。具體體現(xiàn)為流程化、專業(yè)化和標準化。即是把工作細分為若干個節(jié)點，每個人只做流程中的一節(jié)，動作、工具與原料都標準化。盡管在執(zhí)行中難免會有些走形，但不停運轉的生產(chǎn)線至少可以限定工人一天必須做多少個動作。

2 工作專業(yè)化定義

2.1 工作專業(yè)化定義。工作專業(yè)化是明次伯格在組織行為學里定義為在組織中將許多的工作細分，具體到某個崗位，稱之為專業(yè)化。專業(yè)化有兩個維度：垂直專業(yè)化和水平專業(yè)化。垂直專業(yè)化是與深度有關，是對于工作的控制程度，水平專業(yè)化與寬度有關，即每項工作中包含了多少不同的任務，每個任務的跨度有多大。

水平維度的工作專業(yè)化是勞動分工的主要形式，組織進行水平專業(yè)化分工主要目的是提高勞動生產(chǎn)率。垂直維度的工作專業(yè)化則是工作者可以控制手中絕大部分的工作，實現(xiàn)深度上的擴展，從被動的響應者變?yōu)榉e極主動的參與者，把工作的履行與管理分離開來。運用此種專業(yè)化可以提高員工自主意識，實現(xiàn)目標管理。

2.2 工作擴展和工作豐富化。工作在水平方向上的擴展可稱作“工作擴展”，而垂直加水平擴展則稱作“工作豐富化”。工作擴展與工作豐富化都與工作生活質量密切相關。現(xiàn)代人力資源管理理論認為員工不是機器，他們有思想，有需求，對于工作，他們從中獲得的不僅是報酬，還有內(nèi)在的成就感。因此對于高度機械化的工作來說，不能滿足他們的內(nèi)在需求。從員工發(fā)展角度來看，也不利于員工的成長。因此有必要在工作專業(yè)化方面需要管理層重新進行設計。

從馬斯洛“需求層次理論”出發(fā)，該理論將人的需求歸納為5個層次：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。他認為人們只有在最低層次的需要基本得到滿足后，才會去追求更高層次的需求。在工作設計中，處于較低層次的人關注的是安全需求，他們偏愛專業(yè)化的工作，而位于較高層次，特別是位于自我實現(xiàn)層次的人，更傾向于豐富化的工作。

工作專業(yè)化和豐富化還需要根據(jù)員工的具體需求來實現(xiàn)。每個員工的個性，受教育程度，年齡等各不相同，因此導致需求各不一樣，需要具體情況具體對待。

3 富士康管理問題分析

3.1 富士康連續(xù)爆出一些群體性的事件，被人們稱為血汗工廠。2010年1月至8月期間，富士康連續(xù)發(fā)生了17起自殺事件、造成13死4傷的慘劇，2012年10月富士康鄭州工廠發(fā)生3000-4000人的群體罷工事件，9月富士康太原工廠又發(fā)生數(shù)千員工的暴亂，2013年10月富士康又爆出濫用學生工，違反法律等事件。富士康接連發(fā)生各種事件，背后有很多復雜原因，但是究其主要原因還是因為在富士康里將員工視為生產(chǎn)的機器人，日夜重復的機械動作，極高的勞動強度，使工人對工作沒有任何的新鮮感、成就感、主動感，只能感到十分的“枯燥”、“累”、“不人性”富士康人為的讓員工之間無法交流，不允許搞小集團，甚至連同一個宿舍的員工都互不認識。這是因為富士康實行的是半軍事化管理，集團領導有意識地錯開每位員工的工作時間，讓其成為一顆工作的棋子。新員工進公司的第一堂課就是軍訓，列隊出操?！斑@是學習尊重規(guī)則、尊重秩序。每一個員工都是一個士兵，指哪打哪，不容許有絲毫的差錯。”工廠的安排很不人性化，員工之間很難建立起私人友誼，更談不上什么歸屬感。員工之間無交流，溝通協(xié)調(diào)差，不滿情緒增加，導致出現(xiàn)大量的心理問題和生理問題無法解決，從而出現(xiàn)極端事件。

3.2 富士康集團領導管理模式存在很多問題，具體表現(xiàn)在富士康的工廠制度是“軍事化”、“非人性化”、“鐵血管理”。富士康的管理體制以高強度生產(chǎn)、低工資和低消費、暴力規(guī)訓體制、分化工人為特征，是以犧牲工人的尊嚴為代價的，實質是對工人的分化，從而更好進行剝削。

根據(jù)馬斯洛“需求層次理論”分析，高強度的流水線工作僅僅能讓工人維持基本生活，僅是滿足工人生存需要。管理層使用暴力訓誡管理模式，目的是不斷分化工人，妄圖阻止工人群體事件的發(fā)生。在富士康里，安全需要、愛的需要和受尊重的需要無法滿足，更談不上滿足自我實現(xiàn)的需求。

3.3 集團領導并未意識到問題的根源所在。富士康總裁郭臺銘認為，目前中國的許多年輕務工者已經(jīng)不愿意再從事簡單的生產(chǎn)線工作，或是在工廠里干活，而是紛紛轉投了服務業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)相關行業(yè)等更為“輕松自在”的工作。他僅僅說對了一半，但是深層次的原因卻不是這樣。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)或者服務業(yè)工作并不比工廠生產(chǎn)流水線工作輕松，在很多服務行業(yè)或者互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也出現(xiàn)上班時間過長、無規(guī)律、加班呈現(xiàn)常態(tài)、過勞死現(xiàn)象也時有發(fā)生，但是為什么現(xiàn)代年輕務工者希望到這些行業(yè)發(fā)展呢？表面原因是這些行業(yè)工作輕松，但就其深層次原因應該還在服務業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)沒有流水線工作的那種單調(diào)枯燥感，沒有把員工當做一個生產(chǎn)機器，容易發(fā)揮員工自身的積極主動性，能滿足更高層次的需要，如受尊重的需要或者自我實現(xiàn)的需求。

3.4 泰勒制的管理模式已不能用在今天的年青務工者身上。流水線高度專業(yè)化是源于泰勒制、福特制管理，無疑有益于提高生產(chǎn)率、有益于實現(xiàn)對工人的控制，但是同時也加重了勞動異化的程度，掏空了工人的勞動價值。工人變得和螺絲釘一樣微不足道，而且是可以隨時替換的螺絲釘?，F(xiàn)代年青一代的務工者安全需要和受尊重需要和愛的需要均得不到滿足。新一代外出務工者很多并不是奔著錢出來的，他們大多受過一定教育，生活條件相對較好，很多人出來是受到城市生活的吸引，他們所需要的并不是生存的需要，他們對精神的需求遠遠高于他們的父輩，他們需要的是安全的需要、愛的需要和受尊重的需要等等較高層次的需要。而這些需求在中國的這些代工廠卻無法滿足他們的需求，反而視他們?yōu)楣ぷ鳈C器，這讓這些員工感到很苦悶，種種問題長期得不到解決，有的出現(xiàn)嚴重心理問題，導致極端事件發(fā)生，從很大程度上引起社會上對富士康集團進行口誅筆伐，嚴重影響企業(yè)聲譽，導致企業(yè)信譽度下降，對外將出現(xiàn)訂單減少，對內(nèi)則出現(xiàn)員工大量流失，企業(yè)出現(xiàn)嚴重問題。endprint

4 富士康專業(yè)化問題解決方法

4.1 改變管理模式，放棄流水線式生產(chǎn)方式，學習日本佳能公司的“細胞式”生產(chǎn)方式。細胞式生產(chǎn)方式，就是一張工作臺，一個到四個左右的工人，以人力車取代長長的傳送帶和無人搬運車，每個工人熟練掌握盡可能多的工序，從而減少交接時間以提高效率。細胞式生產(chǎn)方式是由1925年佛蘭德斯（Flanders）所提出的成組技術（Group Technology）發(fā)展而來。歐美國家在20世紀50年代開始對這種生產(chǎn)方式展開理論研究，并于60年代應用推行。日本則在80年代才開始進行這方面的研究，索尼公司將細胞式生產(chǎn)方式成功運用于自身生產(chǎn)后，這種生產(chǎn)方式才為日本包括NEC、歐姆龍、佳能、松下等在內(nèi)的廣大廠家所接受并普遍應用。

日本佳能公司在采取細胞式生產(chǎn)方式后，生產(chǎn)率大幅提高。佳能廢除16000米長的流水線后，生產(chǎn)率平均每年提高50%；佳能在大連的工廠，在采用細胞式生產(chǎn)方式后的一年內(nèi)，生產(chǎn)率就提高了370%，凈利潤率從原先的1%上升到10%。和以往的傳送帶生產(chǎn)方式相比，細胞式生產(chǎn)方式在減少產(chǎn)品庫存和設備投資、提高勞動者的積極性，從而提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質量方面更具優(yōu)勢。

在流水線生產(chǎn)方式下，大家站在一條流水線上，一個都不能少，誰請假了，流水線就得斷，所以他們就得工作12小時，哪怕就一個產(chǎn)品，也必須走完整個流程。細胞式就不一樣，如果銷量下跌了怎么辦？100個細胞，那就安排50個細胞做就好了，很有彈性。這就是生產(chǎn)方式的創(chuàng)新。細胞式生產(chǎn)方式，由于以單元生產(chǎn)，很容易生產(chǎn)一個試版，另外每個人都對完成品有整體的理解，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。而當發(fā)現(xiàn)有不良品時，能及早提醒其他單元，快速切換生產(chǎn)其他產(chǎn)品。

傳送帶生產(chǎn)方式另外一個大問題就是應變能力差。一條生產(chǎn)線由生產(chǎn)一個型號轉到另一個新的型號時，往往需要很多時間去重新分配工作及將只懂專門工序的工人訓練做另外一個工序。細胞式生產(chǎn)方式正是為了配合市場不斷的變化。由于每位工人都懂得組裝一件完整產(chǎn)品的5～10成工序，一個單元在從生產(chǎn)一個型號轉到另一個新型號時，不需涉及大量訓練，使生產(chǎn)線能快速切換生產(chǎn)新的產(chǎn)品。

4.2 調(diào)整工作專業(yè)化模式，在工作內(nèi)容上實現(xiàn)擴展。在流水線上，工作被定義為高水平專業(yè)化，低垂直專業(yè)化，工作簡單枯燥。機器生產(chǎn)產(chǎn)生大量的噪音，員工之間無法交流也不能交流。對于新生代農(nóng)民工，絕大多數(shù)和老一代農(nóng)民工有明顯不同，他們有知識，有思想，進城務工不是純粹因為經(jīng)濟原因，還有許多其他方面的需求，如愛的需求，被尊重需求等需要得到滿足，因此如果工廠只是簡單的將其定義為一顆流水線上的螺絲釘，那么很難能留住這些員工。更何況近幾年富士康將招工任務下到各地區(qū)政府機關，高職院校，運用行政權力動員未出校門的在校大學生進廠鍛煉。對這些學生而言，這些流水線作業(yè)他們根本無法適應，因此才會爆出富士康員工跳樓事件，群毆事件以及最近的大學生被迫實習事件。

針對工作專業(yè)化程度高，垂直專業(yè)化較低的情況，可以改變目前的崗位設置模式，實現(xiàn)專業(yè)化工作擴展，工作豐富化。工作擴展與工作豐富化能提高員工工作生活質量。員工不是機器，他們有思想，有需求，對于工作，他們從中獲得的不僅是報酬，還有內(nèi)在的成就感。因此對于高度機械化的工作來說，不能滿足他們的內(nèi)在需求。從員工發(fā)展角度來看，也不利于員工的成長。因此有必要進行工作崗位重新設計，實現(xiàn)工作擴展和工作豐富化。這樣才能滿足員工的需求，從而得以讓企業(yè)感情留人。針對大學生在富士康實習，只有從大學生身心角度出發(fā)，結合學生需求與專業(yè)工作對接，改善管理水平，多加關懷，積極協(xié)調(diào)配合大學生的實習，完成從實習到就業(yè)的順利過渡，既是對企業(yè)目前人力資源不足的補充，另外也是企業(yè)人才儲備的一個必要過程。

4.3 實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，進行多元化發(fā)展

富士康集團作為全球最大的代工廠商，生產(chǎn)的產(chǎn)品一直是代工產(chǎn)品，代工產(chǎn)品作為訂單產(chǎn)品，很大程度上依賴第三方公司，沒有自己的專利產(chǎn)品。因此，在戰(zhàn)略發(fā)展上需要采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，拓展業(yè)務領域，延長產(chǎn)品生產(chǎn)線，將業(yè)務拓展至制造業(yè)之外的行業(yè)。

參考文獻：

[1]亨利·明次伯格.卓有成效的組織[M].北京：中國人民大學出版社，2007.

[2]富士康調(diào)研總報告——“兩岸三地”高校富士康調(diào)查系列報告，來自百度文庫.

[3]孔祥民.富士康的流程設計[J].企業(yè)管理，2013.04.endprint