金煥民

在德魯克眼里，企業(yè)只有兩種基本功能：一是創(chuàng)新，二是市場推銷。而且，一旦把創(chuàng)新做到極致，市場推銷甚至也會成為多余。按照這個邏輯，企業(yè)其實就是一架營銷機器。一方面與營銷無關(guān)的部門或者人員都是多余的，另一方面，創(chuàng)新既是營銷的核心，也是企業(yè)家精神的核心。

如何理解企業(yè)？

我始終認為“基業(yè)長青”是個偽命題。充其量，基業(yè)長青也就是企業(yè)家的一個良好愿望，或者學者從事企業(yè)研究的一個理論假設(shè)。

在現(xiàn)實中，的確能夠找到為數(shù)極其有限的基業(yè)長青的企業(yè)案例，但與此同時，能夠輕易找到數(shù)字更加可觀的盛極而衰的企業(yè)案例，而且是在一直處于變化之中的世界知名企業(yè)花名冊中。

即便是《基業(yè)長青》，我認為研究的也并非企業(yè)不死之道。因為縱使完全按照書中給出的結(jié)論或者方法，也難以讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，否則，它豈不是一服靈丹妙藥？其實，書中標榜的個別企業(yè)，也已經(jīng)雄風不再了。

可以確認的是，企業(yè)作為一個社會組織，一旦優(yōu)秀到具有超強的話語權(quán)或者討價還價能力，在內(nèi)部一定會產(chǎn)生異化力量，讓其走向反面，這也是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

對于企業(yè)經(jīng)營的目的，管理大師德魯克給出了一個讓人百思不得其解的結(jié)論：企業(yè)經(jīng)營的目的不是利潤，而是創(chuàng)造顧客。出于對德魯克的尊敬，我動用自己的所有知識和智慧去理解這一結(jié)論，仍然感到十分牽強。唯一能夠幫助德魯克自圓其說的是，德先生是一個理想主義者。在他的論述里，企業(yè)是一個神圣的社會組織。這個神圣的社會組織存在的目的是安置就業(yè)、讓員工擁有更好的發(fā)展機會和更好的收入以及推動社會財富的增加。這甚至意味著企業(yè)先于社會進入了共產(chǎn)主義。

營銷大師科特勒是德魯克的信徒。他把市場營銷理論與德魯克的管理思想進行嫁接，形成了《營銷管理》。在科特勒眼里，營銷就是研究顧客需求，發(fā)現(xiàn)顧客價值，為顧客創(chuàng)造價值，并在與顧客分享價值的同時實現(xiàn)企業(yè)自身的利益。

科特勒讓德魯克落了地。既圓了德魯克的說法：企業(yè)是為顧客服務(wù)的，應最大限度地讓顧客滿意，同時也讓企業(yè)在神圣的基礎(chǔ)上獲得應該得到的東西——利潤。

那么，綜合兩位理論大師的觀點，我們可以給企業(yè)勾勒出一個大致的輪廓：

1.企業(yè)是一個服務(wù)于顧客的社會組織。這是企業(yè)與其他社會組織最根本的區(qū)別。如果企業(yè)能力足夠大，你可以服務(wù)所有顧客。如果能力相對不足，就對市場進行細分，集中服務(wù)于目標顧客。如果無法得到忠誠、穩(wěn)固且與企業(yè)經(jīng)營目標規(guī)模相當?shù)念櫩腿?，企業(yè)或者無法生存，或者無法實現(xiàn)經(jīng)營理想。

2.典型的企業(yè)就是一架營銷機器。企業(yè)的所有部門、人員和所有資源協(xié)同起來，共同服務(wù)于顧客。否則，企業(yè)在競爭中就難以充分發(fā)揮效力，輕者會導致顧客不夠滿意，重者會被競爭對手淘汰出局。

3.企業(yè)的首要職能是創(chuàng)新。沒有創(chuàng)新就不可能為顧客創(chuàng)造出最大的價值，也不可能為企業(yè)實現(xiàn)最大價值。

4.企業(yè)讓顧客滿意最大化很重要，讓企業(yè)收益最大化也很重要，當然，企業(yè)讓員工收入最大化、發(fā)展最大化也同樣重要。

企業(yè)生命周期及階段性營銷要點

上述表述，從理論上或許講清楚了企業(yè)經(jīng)營的要點，但站在形形色色的企業(yè)角度，尤其是同一企業(yè)不同發(fā)展階段的角度，仍然顯得過于籠統(tǒng)。

我們不得不承認，不同企業(yè)對自己的經(jīng)營必須有不同考慮，同一企業(yè)在不同階段也必須有不同考慮。

為了解決這個問題，我們不妨以同一企業(yè)從小到大、從弱到強的過程，談一談經(jīng)營者應該重點把握的營銷問題。

在展開論述前，我們必須再次強調(diào)兩個前提。

第一個前提：如果企業(yè)想生存和發(fā)展，就必須把自己視為并打造成為一架營銷機器。其關(guān)鍵指標是企業(yè)所有的部門和人員都必須具有顧客觀念，知道如果不能讓顧客滿意，大家都沒有飯碗。在此基礎(chǔ)上，還必須知道企業(yè)的顧客是誰，自己的顧客是誰。

第二個前提：企業(yè)必須清楚地認識到，應該重點建設(shè)好兩種基本能力，一是創(chuàng)新能力，二是市場推銷能力。沒有這兩種基本能力或者兩種基本能力不匹配，企業(yè)就不可能具有讓顧客滿意的能力。

在企業(yè)從設(shè)立到退出競爭的生命周期過程中，假如有幸曾經(jīng)成為行業(yè)龍頭企業(yè)，那么大致可以劃分為四個階段：

第一階段：生存階段。在這個階段，企業(yè)的創(chuàng)新和市場推廣集中在兩個關(guān)鍵問題上：一是產(chǎn)品特色和產(chǎn)品質(zhì)量，二是銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

沒有產(chǎn)品特色，企業(yè)就不該設(shè)立。這意味著企業(yè)的設(shè)立僅僅是為市場或者顧客提供了一個沒有選擇價值的平庸產(chǎn)品。即使企業(yè)具有超強的市場推銷能力，那又當如何呢？無非是熱鬧一陣子之后再死掉。

同樣，解決不了產(chǎn)品質(zhì)量問題，企業(yè)也不該設(shè)立。甚至僅僅是幾年以前，基于中國“百貨百人愛”的古老說法，由于市場短缺或者相對短缺，即使企業(yè)的產(chǎn)品缺少特色，甚至產(chǎn)品質(zhì)量有些問題，也能夠勉強銷售。而且如果用些奇招異術(shù)還有可能紅火一陣子，但那都是特殊市場階段的特殊狀況。在中國經(jīng)歷了大規(guī)模市場競爭和經(jīng)濟發(fā)展之后，這些情況已經(jīng)一去不復返了。

而市場推廣的核心是銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。企業(yè)必須把有特色和高質(zhì)量的產(chǎn)品鋪到銷售網(wǎng)絡(luò)上，才能在沒有品牌或者知名度的前提下，讓顧客發(fā)現(xiàn)并嘗試消費。

這些看似簡單的工作，其實很難做到。沒有一定的創(chuàng)新能力和市場推銷能力，做出有特色、高質(zhì)量的產(chǎn)品難，把它們成規(guī)模、有影響地鋪到銷售網(wǎng)絡(luò)上，難上加難。但如果能夠做到這些，并有贏利地做到這些，企業(yè)就能夠度過初步的生存關(guān)。

第二階段：生存成長階段。為什么不說是成長階段，而說是生存成長階段？其實，企業(yè)只要活著，永遠都有個生死問題。反正企業(yè)終歸要死，區(qū)別僅僅在于何時死、怎么死。無論企業(yè)生存狀態(tài)如何，只要不將生存放在首位，生存永遠都是個問題。沒有什么企業(yè)能夠超越生死處于絕對的安全境地。

企業(yè)在這個階段的關(guān)鍵從內(nèi)部來說是必須打造出主導產(chǎn)品，從外部來說是必須打造出聲譽產(chǎn)品。

從企業(yè)內(nèi)部來說，沒有主導產(chǎn)品就無法形成所謂的規(guī)模效應。成本、費用下不來，質(zhì)量穩(wěn)定不住，利潤也無法持續(xù)增加。同時，如果沒有這些，企業(yè)的經(jīng)營和營銷也難以為繼。

從企業(yè)外部來說，企業(yè)主導產(chǎn)品或者主打產(chǎn)品如果無法贏得市場聲譽，那么所謂的特色或者質(zhì)量就意味著沒有競爭價值，也同時意味著大規(guī)模的市場推銷活動，在獲得一定銷量的同時，沒有形成穩(wěn)固且滿意的市場基礎(chǔ)。也就是說，企業(yè)早期的市場運作，沒有在市場上形成勢，沒有積蓄起來具有一定爆發(fā)力的能量。這也意味著企業(yè)的銷量增長無法從算術(shù)基數(shù)推向幾何基數(shù)，這種缺乏爆發(fā)力的增長也無法徹底改變企業(yè)命運。

在生存成長階段，還遵循一個鐵律：沒有銷量一切免談。只有業(yè)績才能支撐企業(yè)的生存和成長能力。同樣在這個階段，企業(yè)的聲譽產(chǎn)品如果市場業(yè)績足夠大，也開始為企業(yè)后續(xù)的產(chǎn)品贏得聲譽。

需要再次強調(diào)的是，企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場推銷能力在這個階段需要有更為耀眼的表現(xiàn)。耀眼到什么程度呢？企業(yè)能夠在區(qū)域市場甚至更大規(guī)模的市場扮演市場挑戰(zhàn)者的角色。否則，企業(yè)將在這一階段趨于平庸并進入死亡軌道。

第三階段：成長中的成熟階段。這里所謂的成熟并非企業(yè)整體上的成熟，而是產(chǎn)品的相對成熟和市場的相對成熟。也就是之前所推出產(chǎn)品的成熟和所開發(fā)市場的成熟。

我想強調(diào)的是，只有相對成熟的產(chǎn)品和市場，沒有成熟的企業(yè)，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)，都永遠不會成熟。曾經(jīng)表現(xiàn)得十分成熟的美國汽車公司，為什么后來衰退了？曾經(jīng)的日本電子企業(yè)呢？我們只能歸結(jié)為那個時間它們的產(chǎn)品是成熟的，市場是成熟的，或許那個時間的管理者是成熟的。

企業(yè)管理者和學者總想超越產(chǎn)品和市場締造企業(yè)神話和品牌神話。殊不知“鐵打的營盤流水的兵”，企業(yè)領(lǐng)導人自我良好的企業(yè)感和品牌感會讓他們進入唯我獨尊的境地，忘記了顧客最終鐘情的是產(chǎn)品或者服務(wù)，不是什么知名企業(yè)和品牌。買櫝還珠者有之，但只是很少的一部分。

全世界美國的科技最發(fā)達，但美國產(chǎn)品或者品牌的衰落恰恰在于技術(shù)落后。美國在全世界通過霸權(quán)漁利使得部分美國企業(yè)以為它們也可以通過品牌霸權(quán)漁利。

德國企業(yè)專注于產(chǎn)品與工藝、技術(shù)，于是有了持續(xù)繁榮的德國經(jīng)濟。

能夠進入這個階段的企業(yè)，在創(chuàng)新上會將產(chǎn)品特色、質(zhì)量和價值定位上升到“產(chǎn)品個性”的高度。這種個性所達到的高度，甚至可以讓競爭對手望而生畏。而這些企業(yè)在市場推廣上，甚至能夠做到讓產(chǎn)品和宣傳無處不在，沒有死角。

第四階段：成熟中的業(yè)務(wù)豐富階段。當產(chǎn)品和市場成熟到一定階段時，受產(chǎn)品生命周期和業(yè)務(wù)生命周期所限，為了支撐企業(yè)持續(xù)成長（企業(yè)是一個只有在成長中才能生存的社會組織），企業(yè)必然會適度、適時選擇業(yè)務(wù)的多元化。

沒有經(jīng)久不衰的產(chǎn)品，也沒有經(jīng)久不衰的業(yè)務(wù)，需求在變化，行業(yè)也必然在演進。不離本行也好，專注核心業(yè)務(wù)也好，都難以徹底排斥業(yè)務(wù)的相對多元化。

導入新業(yè)務(wù)對企業(yè)來說意味著新一輪創(chuàng)業(yè)，企業(yè)又要進入一個新的生命周期，并且必須從第一階段重新做起。為什么許多優(yōu)秀企業(yè)的多元化會失??？主要原因是它們忘記了新業(yè)務(wù)必須從零做起，必須從創(chuàng)新和市場推銷做起，必須在新的領(lǐng)域里重新發(fā)現(xiàn)顧客和擁有顧客。同時，也忘記了企業(yè)必須付出更大的、更艱辛的努力，而且企業(yè)知名度越高現(xiàn)有品牌越強大，越要付出更卓越的努力。

企業(yè)的管理模式演變

在現(xiàn)實中，并非所有企業(yè)都遵從生命周期的規(guī)律，因為絕大多數(shù)企業(yè)會中途夭折。從經(jīng)營取向和企業(yè)表現(xiàn)上，可以分為三個類別：

一是生意型企業(yè)。包括純粹以掙錢為目的沒有戰(zhàn)略愿景的企業(yè)以及所有小微企業(yè)。這類企業(yè)的資源及其生存空間決定了它們不可能具有很大、很好的戰(zhàn)略前景。有利可圖就經(jīng)營，否則就關(guān)停并轉(zhuǎn)讓。

二是地域型骨干企業(yè)。這類企業(yè)比上一類企業(yè)資源較為豐富，發(fā)展空間也相對較大，也就是經(jīng)常所說的區(qū)域品牌或者區(qū)域強勢品牌。這類企業(yè)中的佼佼者甚至可能以挑戰(zhàn)者的身份躋身行業(yè)龍頭企業(yè)。

三是行業(yè)骨干企業(yè)。其中的佼佼者會成為行業(yè)龍頭企業(yè)，甚至是國內(nèi)知名企業(yè)、跨國公司。

后兩類企業(yè)都會擁有完整或者相對完整的企業(yè)生命周期。

企業(yè)經(jīng)營目的不同、規(guī)模不同、戰(zhàn)略愿景不同，管理方法和模式也大不相同。具有完整或者相對完整生命周期的企業(yè)，企業(yè)管理模式的演變也分為三個階段：

第一階段：企業(yè)家創(chuàng)業(yè)階段。與管理一個產(chǎn)品、市場和管理體系相對完善的企業(yè)相反，新企業(yè)的成功與否，主要取決于核心人物，或者對核心人物的依賴性更大。

在這個階段，企業(yè)的管理、營銷，甚至各種政策極具個性，或者帶有極強的個人烙印。這既是創(chuàng)業(yè)所需要的，也是創(chuàng)業(yè)必然形成的。那些沒有戰(zhàn)略企圖心的企業(yè)和小微企業(yè)，在管理上基本就是這種模式。

需要特別強調(diào)，對于開發(fā)新業(yè)務(wù)已經(jīng)成規(guī)模、有影響的企業(yè)，開發(fā)新業(yè)務(wù)也是創(chuàng)業(yè)。而許多開發(fā)新業(yè)務(wù)的大企業(yè)往往忘記這點。它們往往是組織一個職業(yè)經(jīng)理人團隊或者高管團隊，一廂情愿地認為只要這個團隊具有專業(yè)能力，就足以支撐新業(yè)務(wù)。

事實上，如果沒有一個真正對新業(yè)務(wù)負得起責任的“老板”去主導創(chuàng)新，僅僅由一個“高水平”的管理團隊去管理新業(yè)務(wù)，那么成功的幾率是很低的。問題的關(guān)鍵在于那是創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，不是單純的經(jīng)營和管理。

而如果企業(yè)針對新業(yè)務(wù)采取現(xiàn)有的制度和流程去照本宣科，那么失敗的幾率則更大。

第二階段：慣例式階段。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并進入成長中的成熟期之后，企業(yè)的管理工作就必須開始規(guī)范，徹底改變由企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或者核心人員“人治”的現(xiàn)象，即進入所謂的慣例式階段，就是通過制定專業(yè)的、嚴格的管理制度、流程和規(guī)范，讓企業(yè)從“人治”走向“法制”，并由各類專業(yè)人員行使職能管理。

第三階段：協(xié)調(diào)式階段。企業(yè)導入慣例式管理之后，創(chuàng)業(yè)者或者核心人員的作用會受到限制，企業(yè)運行雖然規(guī)范了，但效率卻下降了。這時需要再次提升企業(yè)家的作用，即進入既發(fā)揮企業(yè)家作用，又強調(diào)制度、流程和規(guī)范的狀態(tài)。

企業(yè)首先是由企業(yè)家管理的，然后才是制度、流程和規(guī)范。一個把企業(yè)家拴死的制度、流程和規(guī)范一定是糟糕的。

企業(yè)家必須擁有企業(yè)家精神，否則就是一個官僚。而企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)新精神。從這個意義上說，企業(yè)管理制度、流程和規(guī)范必須保護企業(yè)家的創(chuàng)新精神，激發(fā)企業(yè)家的創(chuàng)新欲望，而不是相反。

沒有了創(chuàng)新精神和欲望，企業(yè)高管就會成為官僚—擁有既得利益的官僚。這時的他們將演變?yōu)槠髽I(yè)的殺手。而在中國企業(yè)的高管中，擁有眾多這樣的殺手。（作者來自鄭州輕工業(yè)學院經(jīng)管學院）

（ 編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）

在生存成長階段有兩個極其重要的觀察指標或者建設(shè)指標：

一是企業(yè)在有特色和高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，能否明確地向顧客傳遞自己的價值定位以及能否始終如一地向顧客交付這種價值。二是企業(yè)的商標或者字號是否為顧客熟悉并且傳揚。兩者相輔相成，沒有明確的價值傳遞或者交付，顧客就記不得企業(yè)名字，記不得名字也就無所謂價值傳遞和交付。