王 立

（安徽財經(jīng)大學(xué)，安徽 蚌埠 233000）

1 引言

企業(yè)隨著發(fā)展與組織規(guī)模的擴大，必然面臨在同一時間管理多個項目的問題。多項目實施在時間、資源方面存在著爭奪關(guān)系，從而導(dǎo)致調(diào)配出現(xiàn)激烈沖突、企業(yè)管理環(huán)境惡化等問題，項目群管理（Program Management,PM）站在企業(yè)層面，通過對人為定義的一組有相似性的項目進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理，能夠改善項目的孤立性與模糊性，更好地進行資源的合理分配和集約利用，獲取單個項目管理無法獲得的效益[1][2]。

集群效益可以說是項目群管理最突出的優(yōu)勢，也是項目群賴以存在的基礎(chǔ)。企業(yè)需要明確實施項目群管理能夠帶來什么樣的效益[3]。這種效益不僅包括有形資產(chǎn)，也應(yīng)包括無形資產(chǎn)的積累。對項目群管理的綜合效益進行科學(xué)的理解與精確的衡量非常必要[4][5]，也成為其面臨的重要挑戰(zhàn)之一[6]。本文對項目群管理綜合效益的評價方法進行探究，以期為企業(yè)衡量投資效果提供借鑒，也為企業(yè)總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、開展新的項目群以及提高項目決策水平提供參考。

2 文獻綜述

目前國內(nèi)外對單項目管理效益評價的研究已較為成熟，相關(guān)方法與工具也較多，如凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、層次分析法、掙得值法等；但對多項目管理的研究大都關(guān)注于資源的調(diào)度與進度的控制等，而現(xiàn)有的對項目群管理效益的研究，則主要集中于定性分析或財務(wù)指標評價。

Mark等[7]認為項目群就是創(chuàng)造價值的過程。Ferns[8]提出項目群管理所獲效益主要分為三類：實現(xiàn)組織需求；成本（資源、人力、工具等）的節(jié)約；風險的降低，并設(shè)計了項目群效益矩陣用以項目的優(yōu)選組合。Zayyana Shehu等[3]提出將項目組合為項目群進行協(xié)調(diào)、管理后，可獲得如下效益：對群內(nèi)所有項目宏觀、直接監(jiān)管使控制的有效性得到提高；項目群內(nèi)資源的綜合調(diào)配導(dǎo)致成本降低；公共資源進行循環(huán)利用，質(zhì)量得到提高；項目之間相互搭接導(dǎo)致周期縮短。Williams and Parr[9]較全面地提出項目群管理的主要效益有：1）有效控制與執(zhí)行項目的主要商業(yè)投資；2）通過關(guān)鍵依賴關(guān)系、項目的優(yōu)化排序和關(guān)鍵界面的管理，改善效益交付；3）項目資源的有效調(diào)度；4）降低風險及其影響；5）有效管理供應(yīng)商與承包人；6）通過方法的共享和有效實踐拓展整體的交付能力。

對于項目群管理以及多項目管理的效益評價方法，Katrin Loehr與Rao Aamir Khan[10]基于PMI的項目群管理標準，比較了單項目與項目群在財務(wù)指標效果上的不同。Leonardo Ensslin等[11]在項目組合模式下，構(gòu)建了績效評估框架；Barry Varcoe[12]構(gòu)建了房地產(chǎn)項目組合的績效評估框架。傅道春等[13]建立了建筑企業(yè)項目群管理實施模型，重點探討了建筑企業(yè)項目群管理的組織體制建設(shè)、項目群中項目的選擇、多項目的實施以及項目群管理績效的評價，但主要停留于模型和方法層面。郭曉劍等[14]基于層次分析法（AHP），構(gòu)建了項目群效益評估模型，為項目群管理工作進行評價提供借鑒。王祖和與孫秀明[15]運用層次分析法（AHP）及數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法（DEA）建立綜合評價模型，對多項目管理的績效進行評價。

3 項目群管理綜合效益評價體系的構(gòu)建

對項目群管理模式下所獲效益進行有效評估，首先要建立科學(xué)的綜合效益評價體系。項目的三個最基本目標是進度、成本和質(zhì)量。項目群管理通過對影響成本、進度與質(zhì)量的各種因素進行預(yù)測和有效管理與控制，充分利用可獲得的資源，使項目群在一定的時間、預(yù)期的費用下，獲得所期望的質(zhì)量結(jié)果，這三個基本目標的實現(xiàn)情況衡量了項目群管理的整體效益。此外，在項目群管理中，對于溝通和實時信息的關(guān)注以及經(jīng)驗的積累，有助于提高組織整體的知識共享水平，知識共享效益由此也被選取為衡量項目群管理效益的主要指標。

3.1 成本效益

成本效益即指組織在實施項目群管理過程中資金或其它資源的節(jié)約，成本效益的產(chǎn)生主要是出于項目群管理的協(xié)同效應(yīng)。首先，它能夠?qū)崿F(xiàn)對資源配置的總體控制，如根據(jù)項目優(yōu)先權(quán)進行資源的再分配等，從而提高資源的使用效率；其次，多項目間共享資源的使用，如共同使用的機器設(shè)備、軟件系統(tǒng)、以及統(tǒng)一的項目組管理團隊，都將為組織帶來顯著的成本效益。對成本效益的衡量一般從物質(zhì)資源、人力資源和信息資源等方面進行考慮[8]。

3.2 進度效益

進度對于項目的重要性不言而喻，項目是否能在預(yù)定的時間內(nèi)完成是項目最為重要的問題之一。Zayyana Shehu等[3]提出項目群管理中單項目之間并行實施、項目周期相互疊加，有利于整體工期的縮短；此外，從項目群層面進行管理有助于減少由于對項目交界面管理不充分造成的進度計劃的重新安排，也可通過調(diào)節(jié)各個項目的節(jié)奏滿足交付要求的靈活性，滿足進度要求。在進行進度管理效益評價時可以選取提前工期、竣工準時率等作為衡量指標。

3.3 質(zhì)量效益

項目總體質(zhì)量的提高也是項目群管理團隊所追求的目標所在。項目群管理站在較為宏觀的角度協(xié)調(diào)各項目間的工作，一方面使高層管理者更好地監(jiān)控、指引和控制整個項目群的實施進程主體圍繞著使項目質(zhì)量能滿足不斷更新的質(zhì)量要求，另一方面能夠明確和定義項目間相互依賴性，減少工作擠壓、返工和延遲帶來的影響范圍，有助于保證群內(nèi)項目的完成質(zhì)量。質(zhì)量效益的衡量指標主要有：產(chǎn)品優(yōu)良率、返工率與業(yè)主滿意度等[15]。

3.4 知識共享效益

高度共享的知識已成為企業(yè)追求的財富之一，也是核心競爭力的重要來源[16]。David Partington等[17]通過大量的案例研究指出，項目群管理經(jīng)理的角色與組織的知識密切相連，項目群管理的能力并不是單個項目管理能力的延伸，而能夠直接影響到組織實施知識管理的水平。項目群管理團隊通過同時管理多個不同的項目獲得自身知識與經(jīng)驗的提高，在項目中積累的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)也能夠移植到其后進行的項目中，有效避免錯誤的發(fā)生，此外，項目群是一個開放的系統(tǒng)，各子項目之間、各班組之間、各項目成員之間可以充分進行信息交流和經(jīng)驗交流，這既增進了項目成員的學(xué)習能力和知識水平，又減少了各子項目之間的信息不對稱，提高知識共享的水平與質(zhì)量。

綜上，論文結(jié)合項目群管理特征與現(xiàn)有文獻共選取四個一級指標：成本效益、進度效益、質(zhì)量效益與知識共享效益，二級指標的選取在此不作討論。評價指標體系如圖3-1所示。

圖1 項目群管理效益評價指標體系

4 評價模型的構(gòu)建

4.1 指標影響權(quán)重的確定與指標值的計算

4.1.1 評價指標權(quán)重的確定

可根據(jù)專家評價或效益指標權(quán)重問卷的數(shù)據(jù)計算效益評價指標的權(quán)重，即估計一個權(quán)重向量 w=（w1，w2，w3，w4），各分量總和等于 1，即

4.1.2 評價指標值的計算方法

文中直接測量所涉及指標有定量與定性指標兩種，在相關(guān)計算中，主要采用以下方法：

1）公式計算。對可以直接量化的指標（成本效益與進度效益），可通過收集真實的工程數(shù)據(jù)用公式直接進行計算。

2）專家打分。對于不可直接量化的指標（質(zhì)量效益與知識共享效益），可通過專家打分的方法進行度量。

參照項目領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)標準以及其它學(xué)者的研究，本文確立質(zhì)量效益和知識共享效益這兩個指標的專家打分標準如下表1所示。

表1 項目群管理綜合效益定性指標評價標準

按照科學(xué)性、合理性及符合人們判斷的邏輯思維習慣的原則，將評價標準分為5個等級，按照對所設(shè)標準的符合程度由高到低依次為：非常符合（9）、很符合（7）、符合（5）、不太符合（3）和非常不符合（1）。

4.2 項目群管理綜合效益評價值的計算

對于各效益指標評價值的確定，主要采取預(yù)期值與實際值對比的方法進行計算。設(shè)項目群內(nèi)有n個子項目，所選取效益衡量指標的權(quán)重向量w= （w1，w2，w3，w4），且，那么各指標的標準化值計算如下：

4.2.1 成本效益

設(shè)每個項目的預(yù)期成本為C，整個項目群輸入的實際總成本為C′，那么，成本效益B1可表示為：

4.2.2 進度效益

設(shè)每個項目預(yù)期開始時刻為t0i，預(yù)期工期為Ti，實際開始時間為 t′0i，實際工期為 T′i，通常情況下 t0i=t′0i，

那么整個項目群預(yù)期工期

項目群的實際工期

則進度效益B2可表示為：

4.2.3 質(zhì)量效益

對于項目群的質(zhì)量評定，采用專家打分法進行度量。對應(yīng)于質(zhì)量等級從高到低打分標準依次為{9，7，5，3，1}，得出專家得分平均值 Q′，預(yù)期質(zhì)量等級為Q。

則質(zhì)量效益B3可表示為：

4.2.4 知識共享效益

知識共享效益主要由實施項目群管理后組織內(nèi)知識共享水平的提高來衡量，采用專家打分法，對應(yīng)于知識共享水平從高到低打分標準依次為{9，7，5，3，1}，得出專家得分平均值 K′，預(yù)期知識共享水平為K。

則知識共享效益B4可表示為：

4.2.5 綜合效益

根據(jù)所求得的各衡量指標評價值與指標權(quán)重，可得項目群管理綜合效益B為：

5 應(yīng)用算例

5.1 A項目群管理背景

為了減少投資，降低成本，規(guī)避風險，XX建筑公司決定對10個代建項目進行項目群管理。這些項目具有特定目標的唯一性、臨時的一次性、周期性、資源需求多樣性等屬性，在工程規(guī)模、啟動時間、緊急程度均具有鮮明的不同，涉及市政道路、公園、房建等各類別工程，生命周期也并不同步，有的項目在項目群組建時啟動，有的則是在后期新項目的加入。其組成的項目群A的生命周期從2004年至2012年，管理的工程所處區(qū)域半徑超過20公里。群內(nèi)項目的基本情況和特征如表2所示：

表2 項目群A內(nèi)項目基本情況一覽表

5.2 項目群管理綜合效益評價模型的應(yīng)用

通過組織專家評審，確定項目群A的各效益評 價 指 標 權(quán) 重 w=（w1，w2，w3，w4）= （0.24，0.30，0.26，0.20）.

表3 項目群A實施成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計

由以上數(shù)據(jù)可得，項目群A的預(yù)期總投資額為 155319.3（萬元），實際總成本為 130402.3（萬元），成本效益：

由以上數(shù)據(jù)可得，項目群A內(nèi)項目開始時間為2004年05月，預(yù)期最晚結(jié)束時間為2012年01月，實際收尾時間為2011年6月，預(yù)期總工期為92個月，實際總工期為85個月，進度效益：

5.2.1 定量指標的計算

對項目群A實施項目群管理后，所得結(jié)果如表3-4所示。

表4 項目群A實施工期數(shù)據(jù)統(tǒng)計

5.2.2 定性指標的計算

如前文所述，定性指標主要依據(jù)專家打分法所得等級數(shù)據(jù)進行測量與計算。在項目群A啟動前，企業(yè)邀請了6位有關(guān)方面專家成立了專家小組，依據(jù)上文評分標準對該項目群的質(zhì)量等級與知識共享水平進行預(yù)評估，所得結(jié)果如表5所示。項目組收尾后，這6位專家又分別對項目群A的實際完成情況進行評審，所得結(jié)果如表6。

表5 項目群A效益定性評價指標預(yù)期等級評分表

依據(jù)上述評分表所得結(jié)果，采用平均值的方式分別計算得出各指標在項目群A實施前后質(zhì)量效益與知識共享效益的等級如表7。

表6 項目群A效益定性評價指標實際等級評分表

表7 項目群A效益定性評價指標等級值

質(zhì)量效益：

知識共享效益：

5.2.3 綜合效益的計算

最后，列出上述各指標所得評價值與指標權(quán)重如表8所示。

表8 項目群A效益評價指標的權(quán)重與指標值

按照效益評價模型，項目群管理的綜合效益B 的值為 0.179。

5.3 A項目群管理效益的分析與總結(jié)

分析以上計算結(jié)果，本文得出有關(guān)項目群A管理綜合效益的結(jié)論如下：

（1）效益評價指標的指標值及綜合效益值均大于0，說明評價指標所代表的效益得到滿足。項目群管理模式對于項目群A整體成本、進度、質(zhì)量三大目標的實現(xiàn)以及知識共享效果有促進作用。

（2）通過分析以上數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)，雖然項目群A整體的效益得到滿足，但是群內(nèi)項目單獨的效益并不一定完全得到提高，如項目7的進度實際上是滯后的。這也體現(xiàn)了項目群管理模式追求集群效益，并不拘泥于某個單項目本身的效益的特點。

（3）綜合效益評價為小于1的數(shù)，數(shù)值越接近1，表明所獲綜合效益越大。組織可以通過比較不同項目群綜合效益評價值的大小，達到總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、不斷提高項目決策水平和投資效果的目的。通過效益評價結(jié)果的反饋，組織的決策者和建設(shè)者能夠?qū)W習到更加科學(xué)合理的方法和策略，提高決策、管理和建設(shè)水平。

6 結(jié)束語

本文通過對項目群管理模式所獲效益較為全面的分析，在將項目管理中的進度因素、成本因素、質(zhì)量因素納入評價體系的同時，引入知識共享效益指標，構(gòu)建了基于項目管理目標及項目群管理特征的綜合效益評價體系；將定性與定量指標結(jié)合，擴大了項目管理綜合效益評價的范圍，方便管理者總結(jié)在管理過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，一方面能夠檢查項目群實施的完成情況，找出問題、分析原因；另一方面能以該評價時點為基點，預(yù)測項目群與企業(yè)未來的發(fā)展。

由于群內(nèi)項目相互搭接與影響以及項目群本身動態(tài)性的特征，決定了項目群管理綜合效益的評價仍是一項復(fù)雜又艱巨的任務(wù)。如何將群內(nèi)系統(tǒng)的復(fù)雜性與相關(guān)性考慮在內(nèi)，以及如何將項目的完成程度與項目群整體的綜合效益聯(lián)系，將有待進一步研究與探索。

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