作者 | 陳亮

破解中國移動利潤迷局

作者 | 陳亮

日前，中國移動董事長奚國華有關(guān)中國移動利潤并不高的言論引發(fā)了業(yè)內(nèi)熱議。那么中國移動的利潤究竟高不高？影響其利潤高低和走勢的因素究竟是什么？

隨著中國移動2014年第一季度財務(wù)報告的發(fā)布，其利潤率、利潤增長率、EBITDA率（即為未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤率）等關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)依然出現(xiàn)明顯下滑。雖然這種下滑的趨勢早在預(yù)料之中，但從這種趨勢中也不難看出，以中國移動為代表的基礎(chǔ)電信運營商所面臨的挑戰(zhàn)前所未有。近期中國移動的奚國華董事長在股東會議上再次強(qiáng)調(diào)了加大成本投入的必要性和重要性，這也許意味著中國移動的利潤和財務(wù)表現(xiàn)將在一段時間內(nèi)繼續(xù)承受壓力。

內(nèi)外矛盾導(dǎo)致利潤下滑

中國移動的利潤下滑從2012年就已經(jīng)開始。從2012年第四季度的財務(wù)報表相關(guān)數(shù)據(jù)分析，中國移動首次出現(xiàn)利潤增長率下滑，這也是中國移動上市13年來第一次遇到的情況。從此中國移動的財務(wù)報表情況便出現(xiàn)持續(xù)下滑，直至2014年第一季度更是跌到了歷史最低。究竟是何因素導(dǎo)致中移動利潤率持續(xù)下滑？

首先是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和當(dāng)前市場的矛盾。從中國移動的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，以語音類業(yè)務(wù)和短彩類業(yè)務(wù)為代表的傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的比例較高。當(dāng)這兩項業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑的時候，對財務(wù)表現(xiàn)的沖擊不可避免。從全網(wǎng)的分析來看，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的滑坡是必然的大趨勢，當(dāng)前市場已經(jīng)進(jìn)入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者需求、消費行為和消費心理都在發(fā)生變化，消費者的需求結(jié)構(gòu)和電信運營商現(xiàn)有的主要業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能完全匹配。盡管中國移動近年來著力推動“流量經(jīng)營”，加大了無線數(shù)據(jù)流量等新業(yè)務(wù)的發(fā)展力度，但流量業(yè)務(wù)的增長依舊不足以支撐利潤率增長的需要。

其次是競爭地位和內(nèi)外挑戰(zhàn)的矛盾。一直以來中國移動在國內(nèi)通信行業(yè)都處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，由于先動優(yōu)勢在網(wǎng)絡(luò)和品牌方面形成了明顯的領(lǐng)先差異，因此所帶來的較高利潤率和利潤增長率也是理所當(dāng)然。但進(jìn)入3G時代后，來自行業(yè)內(nèi)外的競爭使得中國移動在以3G用戶為主要增長力量的新增用戶市場倍感壓力。從行業(yè)內(nèi)部看，中國聯(lián)通和中國電信憑借3G的優(yōu)勢頻頻發(fā)力，取得了不俗的業(yè)績，在新增用戶群體當(dāng)中也形成了一定的品牌和口碑效應(yīng)；從行業(yè)外部來看，OTT應(yīng)用與服務(wù)對傳統(tǒng)移動電信業(yè)務(wù)的替代作用日益明顯，同質(zhì)化替代和異質(zhì)化替代的競爭日益激烈。在此基礎(chǔ)上，各類移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的蓬勃發(fā)展同時也在一定程度上放大了中國聯(lián)通、中國電信3G業(yè)務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢，使得中國移動的發(fā)展備受考驗。

價值模式差異亟待認(rèn)識和改變

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的下滑、行業(yè)內(nèi)外競爭日益激烈導(dǎo)致中國移動的利潤下滑，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的式微是整個行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，中國聯(lián)通和中國電信也一樣無法避免。

上述的分析主要是從競爭表現(xiàn)的情況來看，但基礎(chǔ)電信運營商的利潤下滑現(xiàn)象在全球范圍內(nèi)都較為普遍，其根本原因還是在于新環(huán)境、新市場下價值模式的變化。

首先是價值模式的轉(zhuǎn)變。電信運營商和互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值模式有著根本性的區(qū)別。電信運營商傳統(tǒng)的價值模式是典型的FAB（Fulfillment、Assurance、Billing）模式，也即是業(yè)務(wù)前期幫助消費者進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇、訂購和開通，業(yè)務(wù)使用期間提供通信保障，最后根據(jù)各項業(yè)務(wù)的定價與消費者的使用量進(jìn)行計費、收費?；ヂ?lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用的價值模式多是CSP（Come、Stay、Pay）模式，也即是通過各種優(yōu)秀的體驗來吸引客戶使用，設(shè)法增加業(yè)務(wù)、服務(wù)的粘性以留住客戶，最后再采用多種靈活的付費模式來賺取利潤，如第三方付費、基礎(chǔ)功能免費/高級功能付費模式等?；A(chǔ)電信運營商的價值鏈過于單一，在移動互聯(lián)網(wǎng)的擠壓下利潤空間自然會逐步降低。因此，電信運營商目前最為迫切的問題并非3G/4G的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和市場競爭，而是探索新的價值鏈和價值模式。

其次是擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)。構(gòu)建于基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)之上的各類OTT應(yīng)用與服務(wù)，憑借其互聯(lián)網(wǎng)的“免費”優(yōu)勢迅速吸引了大批客戶，高附加價值部分被OTT提供商們獲取，基礎(chǔ)電信運營商似乎越來越難以擺脫“比特搬運工”的命運。“擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)”成了基礎(chǔ)運營商不能回避的課題，但是否意味著電信運營商就能夠照搬互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式呢？答案顯然也是否定的。這主要是電信運營商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)和運作模式有著根本性的區(qū)別，生搬硬套只能是學(xué)其皮毛而不能取其精髓。另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最為擅長的“野蠻生長模式”也非電信運營商所長，在別人擅長的領(lǐng)域作戰(zhàn)顯然難度更大。因此，對于電信運營商來說，必須尋找一條適合的道路來擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)。

立足基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新探索

基礎(chǔ)電信運營商與OTT提供商、虛擬運營商相比，最大的優(yōu)勢和最大的劣勢都在于“基礎(chǔ)”二字。優(yōu)勢在于對基礎(chǔ)通信網(wǎng)絡(luò)的完全掌控，使得所有移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都必須構(gòu)建于其上；劣勢在于基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)的附加價值太低，隨著價值鏈掌控的爭奪戰(zhàn)不斷推進(jìn)，電信運營商的價值鏈地位卻日漸式微。因此，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下三方面展開探索。

首先是智能管道建設(shè)。電信運營商管道的無差別服務(wù)模式，是“啞管道”趨勢的根本原因。即便網(wǎng)絡(luò)可以從2G向3G、4G演進(jìn)，但如果網(wǎng)絡(luò)服務(wù)模式不改變，只不過是從“比特搬運工”演進(jìn)成“高速比特搬運工”，也始終無法擺脫同質(zhì)化低價競爭的命運。在未來的云體系當(dāng)中，管道的作用甚至比云平臺和終端的作用更加明顯，所以提升管道服務(wù)效率并相應(yīng)轉(zhuǎn)化為管道價值，才是“去電信化”的第一步。

其次是聚合平臺建設(shè)。狹義的云平臺主要提供硬件、網(wǎng)絡(luò)、環(huán)境、軟件等資源，也即是能力的提供，而廣義的云平臺應(yīng)當(dāng)注重解決方案的提供。在這種情況下，云平臺更多成為聚合各方面力量的生態(tài)系統(tǒng)，中國移動近期在融合通信、NFC體系等方面的嘗試便是一例。

最后是價值模式創(chuàng)新。在上述基礎(chǔ)上，電信運營商的價值模式也將隨之發(fā)生改變。電信運營商從單純的提供通道，轉(zhuǎn)為向價值鏈的上下游提供各類服務(wù)與解決方案，并以此來獲取新的價值，屆時，真正的“去電信化”才能夠?qū)崿F(xiàn)。