曾超+錢曉穎

順勢而為

隨著我國經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的發(fā)展，我國的經(jīng)濟(jì)改革逐漸進(jìn)入深水區(qū)，宏觀經(jīng)濟(jì)增速的放緩、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等宏觀經(jīng)濟(jì)因素影響著我國經(jīng)濟(jì)部門的發(fā)展和改革步伐。銀行作為我國金融領(lǐng)域的重要支柱，在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，銀行的轉(zhuǎn)型也顯得尤為迫切。

銀行的轉(zhuǎn)型沒有固定范式，而且隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，銀行的轉(zhuǎn)型在不同的時(shí)期也有著不同的意義，其中，銀行組織架構(gòu)的調(diào)整是銀行轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要方面。

最近幾年，不管是國有大型商業(yè)銀行還是中小型商業(yè)銀行，總行組織架構(gòu)的調(diào)整引起了人們廣泛的關(guān)注。2012年，上海銀行進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，建立錯(cuò)位發(fā)展的區(qū)域管理總部，并努力構(gòu)建強(qiáng)大專業(yè)的前臺(tái)、高效精細(xì)的中臺(tái)和集約共享的后臺(tái)。2013年，平安銀行進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，總行一級(jí)部門由79個(gè)精簡為52個(gè)，新建了貿(mào)易金融部、資產(chǎn)托管部、投資銀行部等產(chǎn)品事業(yè)部，還建立了房地產(chǎn)、能源礦產(chǎn)、消費(fèi)金融等5個(gè)行業(yè)事業(yè)部（利潤中心）。

2014年，工行、中行、農(nóng)行、交行進(jìn)行的總行架構(gòu)改革更是引起了人們的關(guān)注。工行將總行部室減少至26個(gè)，增加11個(gè)利潤中心，剝離已有利潤中心的行政管理職能，從而轉(zhuǎn)化為專業(yè)的產(chǎn)品部門；農(nóng)行增設(shè)農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化、小微企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)金融等新興業(yè)務(wù)部門，重構(gòu)了產(chǎn)品研發(fā)體制，強(qiáng)化了“大運(yùn)營、大后臺(tái)”的管理格局；中行則直接撤銷了公司金融總部、個(gè)人金融總部、金融市場總部、風(fēng)險(xiǎn)管理總部、運(yùn)營服務(wù)總部等五大總部，將撤銷后的總部轉(zhuǎn)化為更加專業(yè)的部室，實(shí)現(xiàn)了總行管理的效率化。

可以看出，近來，不管是大型國有商業(yè)銀行還是中小股份制商業(yè)銀行，都在試圖按照自身的經(jīng)營特點(diǎn)和業(yè)務(wù)模式找到適合自己的總行組織架構(gòu)。

組織架構(gòu)調(diào)整的總體思路

從目前各大總行的架構(gòu)調(diào)整來看，各大行根據(jù)自己的經(jīng)營特點(diǎn)和經(jīng)營目標(biāo)而采取了不同的架構(gòu)調(diào)整策略，但是從總體來看，還是表現(xiàn)出了一些共性的特征。各大行都堅(jiān)持以客戶服務(wù)為中心，以提高內(nèi)部管理效率為出發(fā)點(diǎn)，嘗試建立更加貼近市場的內(nèi)部管理架構(gòu)。具體的表現(xiàn)為：

理順職能關(guān)系，精簡機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。工行建立精簡高效、管控有力的管理總部，將總行機(jī)構(gòu)分為四大板塊。中行直接取消了總行的五大總部，實(shí)現(xiàn)了具有歷史意義的變革。這些都是精簡機(jī)構(gòu)、扁平化管理的突出表現(xiàn)。

不可否認(rèn)，傳統(tǒng)“條塊分割”的分級(jí)“塊狀”管理體制對商業(yè)銀行的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，但是在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢下，其過長的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、過多的管理層級(jí)逐漸制約了商業(yè)銀行適應(yīng)競爭的能力。逐漸理順新的職能關(guān)系，實(shí)現(xiàn)扁平化的管理是很多銀行的選擇，逐漸減少管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)指令上傳下達(dá)的通暢。

適應(yīng)形勢需要，推出新的戰(zhàn)略部門。商業(yè)銀行根據(jù)我國經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展出現(xiàn)的新形勢和新機(jī)遇，適時(shí)調(diào)整自己的業(yè)務(wù)部門，有針對性地推出新的戰(zhàn)略部門，既保證了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也實(shí)現(xiàn)了差異化的經(jīng)營。如借助互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展，各大行將互聯(lián)網(wǎng)金融上升為總行戰(zhàn)略層面，建立類似的互聯(lián)網(wǎng)金融部門，尋找新的利潤增長極。

同時(shí)，各大行根據(jù)自己的經(jīng)營特色，調(diào)整建立了新的業(yè)務(wù)部門，如農(nóng)行的“農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化金融部”、“小微企業(yè)金融部”，中行的“全球市場部”、“財(cái)富管理與私人銀行部”等。

理順前中后臺(tái)的分工格局，實(shí)現(xiàn)分工精細(xì)化管理。前臺(tái)主要負(fù)責(zé)營銷客戶、開拓市場。前臺(tái)部門包括公司、零售等板塊，前臺(tái)部門是銀行利潤增加的主要部門，各大銀行根據(jù)前臺(tái)服務(wù)客戶類型的不同，實(shí)現(xiàn)條線的垂直化管理。

中臺(tái)是為前臺(tái)服務(wù)的部門，同時(shí)也對前臺(tái)的業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和管理，如銀行的計(jì)劃財(cái)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)控制部門等，實(shí)現(xiàn)全行計(jì)劃財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)化控制。在總行的統(tǒng)一控制和協(xié)調(diào)下，將全行的資源進(jìn)行合理分配，在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)控制政策等方面與前臺(tái)做好溝通，實(shí)現(xiàn)全行發(fā)展的合規(guī)性和目標(biāo)一致性。

后臺(tái)主要是保障部門，為前臺(tái)和中臺(tái)提供服務(wù)，如銀行的支付結(jié)算、信息科技等部門。后臺(tái)的發(fā)展關(guān)系到銀行服務(wù)的專業(yè)性和便捷性，因此，各大銀行也在致力于建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、流程化、規(guī)范化的后臺(tái)保障部門。

新的事業(yè)部制架構(gòu)模式逐漸興起。我國銀行傳統(tǒng)的分支行可以理解為以區(qū)域劃分的事業(yè)部，現(xiàn)在根據(jù)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化以及銀行經(jīng)營理念的發(fā)展，部分股份制銀行開始建立以行業(yè)或者產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制，如房地產(chǎn)金融、交通金融、文化產(chǎn)業(yè)事業(yè)部等，也有的銀行建立了以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部，如信用卡事業(yè)部。

組織架構(gòu)調(diào)整對經(jīng)營單位的影響

這部分在前文總結(jié)了總行架構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，根據(jù)目前股份制商業(yè)銀行普遍存在的總分支行的管理體制，探討總行架構(gòu)調(diào)整可能對經(jīng)營單位所產(chǎn)生的影響，經(jīng)營單位既包括傳統(tǒng)的以區(qū)域劃分的分支行，又包括事業(yè)部。

總行架構(gòu)調(diào)整對分支行的影響

總分支行的分層管理體制是我國商業(yè)銀行最為傳統(tǒng)的分級(jí)體制，它適應(yīng)了銀行前期發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形勢，帶有濃重的“行政管理”體制的色彩。但是隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化，總行組織架構(gòu)的調(diào)整，對我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的總分支行制也產(chǎn)生了較大的影響。

管理體制方面。對于分行而言，總行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐漸實(shí)現(xiàn)扁平化管理，注重條線管理的方式，總行部門不再單純的進(jìn)行行政管理，“大總行”的道路逐漸顯現(xiàn)，這也逐漸改變了分行的管理模式。條線化的管理模式也打破了分行地域管理的色彩，分行行長對條線管理負(fù)責(zé)。

對于支行而言，總行的架構(gòu)調(diào)整，可以在總行層面進(jìn)行體制機(jī)制的調(diào)整，建立矩陣式扁平化的管理體系，逐漸建立起了“大后臺(tái)”的體制，通過崗位清理、建立標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，精簡冗員，減少了支行的柜臺(tái)操作時(shí)間、行政管理的部分職能，省去了很多不必要的支出和精力，從而更有利于支行做好客戶服務(wù)和營銷工作。

另外，工行總行成立的“渠道管理部”也是總行架構(gòu)調(diào)整對支行影響的一個(gè)縮影?？傂懈幼⒅亓藢χ羞@個(gè)渠道的建設(shè)，做強(qiáng)做大支行的前臺(tái)功能，由總行層面統(tǒng)一協(xié)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，逐漸改變現(xiàn)在支行建設(shè)多頭管理的格局，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。endprint

人員配置方面。由于大總行戰(zhàn)略的實(shí)施，借助于現(xiàn)代的信息科學(xué)技術(shù)，對于中后臺(tái)的管理進(jìn)一步的電子化，建立統(tǒng)一流程的、規(guī)范化的中后臺(tái)管理體制，這也使得中后臺(tái)部門人員進(jìn)一步精簡，則也使得分行中可能會(huì)有更多的中后臺(tái)人員轉(zhuǎn)向前臺(tái)營銷崗位。

業(yè)務(wù)運(yùn)作方面?？傂屑軜?gòu)調(diào)整，對事業(yè)部利潤中心的做實(shí)，對于體量較大的行業(yè)、優(yōu)勢行業(yè)進(jìn)行事業(yè)部改制，由事業(yè)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，這一改革不可避免的對分行的存量業(yè)務(wù)產(chǎn)生了沖擊，分行也因此面臨著客戶流失、資源流失、市場縮水、利潤減少的困境。

總行管理層級(jí)的精簡有利于上下級(jí)信息傳導(dǎo)的通暢，條線化的管理更有利于支行業(yè)務(wù)的開展，對支行營銷大客戶，在需要總分行進(jìn)行協(xié)同營銷時(shí)，總行管理層級(jí)的減少更有利于對支行的需求做出反應(yīng)，從而提高了營銷的成功率。

流程定位方面。在銀行內(nèi)部管理體系向矩陣式扁平化方向發(fā)展的同時(shí)，總分支行的定位也應(yīng)該隨之調(diào)整。在前臺(tái)部門中，分行是營銷中心，一方面要行使轄區(qū)內(nèi)的營銷管理權(quán)，提高客戶經(jīng)理管理和考核的科學(xué)性，同時(shí)做好本地域內(nèi)大客戶的營銷工作；另一方面也要配合總行做好大客戶的營銷和業(yè)務(wù)處理落地。在中后臺(tái)部門中，分行要做好流程管理工作，做好總行指令的上傳下達(dá)，同時(shí)做好本行范圍內(nèi)對前臺(tái)部門的保障工作。

傳統(tǒng)的總分支行的分級(jí)管理體制賦予了支行很多行政管理的色彩，導(dǎo)致在工作中重點(diǎn)不突出，大量的時(shí)間用在了重復(fù)授權(quán)、后臺(tái)操作、向上級(jí)匯報(bào)報(bào)表等非營銷活動(dòng)，總行架構(gòu)的調(diào)整可以讓支行更加專注于前臺(tái)營銷，開拓市場，從而有利于業(yè)務(wù)條線的前段管理。

總行架構(gòu)調(diào)整對事業(yè)部的影響

事業(yè)部制其實(shí)就是按照產(chǎn)品、行業(yè)、市場、客戶等來劃分并設(shè)立經(jīng)營單位，并作為獨(dú)立的利潤中心進(jìn)行考核管理的組織模式。在這種模式下，商業(yè)銀行總行作為一個(gè)決策機(jī)構(gòu)，對整個(gè)銀行的經(jīng)營事項(xiàng)有重大決策權(quán)，并且對事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)督和考核，擁有“人權(quán)”和“財(cái)權(quán)”，而事業(yè)部則在總行的監(jiān)管下享有充分的決策經(jīng)營權(quán)，自負(fù)盈虧。這樣一方面，有利于商業(yè)銀行總行提高管理的效率和針對性，另一方面也實(shí)現(xiàn)了全行資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險(xiǎn)管理。

從最近各大總行的架構(gòu)調(diào)整來看，實(shí)行事業(yè)部制是一個(gè)明顯的趨勢?？傂屑軜?gòu)調(diào)整對事業(yè)部的影響表現(xiàn)在：

總行對事業(yè)部發(fā)展的積極助推作用。事業(yè)部的發(fā)展是我國的商業(yè)銀行適應(yīng)市場競爭發(fā)展的必然趨勢，各大行也在紛紛試水事業(yè)部制。這種銀行的頂層設(shè)計(jì)對事業(yè)部在我國商業(yè)銀行中的發(fā)展起到了關(guān)鍵的助推作用。

總行架構(gòu)調(diào)整對事業(yè)部利潤模式的影響。前期事業(yè)部制的改革對分行業(yè)務(wù)的影響是比較大的，總行為平衡二者之間的業(yè)務(wù)沖突，總行可能會(huì)在二者之間做一個(gè)業(yè)務(wù)分配，在不嚴(yán)重?fù)p害分行利益的情況下進(jìn)行事業(yè)部的改革。當(dāng)然，這只是問題的一個(gè)方面，也是事業(yè)部前期發(fā)展所遇到的瓶頸，隨著事業(yè)部的發(fā)展，完全可以建立與分行之間的聯(lián)合營銷、互利共贏關(guān)系。

總行架構(gòu)調(diào)整對事業(yè)部管理模型的影響。總行架構(gòu)的調(diào)整對事業(yè)部管理體系也有重大的影響，尤其是在人權(quán)、財(cái)權(quán)、風(fēng)控方面。如民生銀行，進(jìn)一步提高了事業(yè)部的自主經(jīng)營性，向事業(yè)部賦予了更多的風(fēng)控職能，提高了事業(yè)部的管理自主性。

經(jīng)營單位應(yīng)對總行架構(gòu)調(diào)整的策略

對于總行的架構(gòu)調(diào)整，經(jīng)營單位也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和應(yīng)對，在配合總行的調(diào)整下，做大做強(qiáng)本單位的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

分支行的應(yīng)對策略

分行的管理模式和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。分行作為經(jīng)營的中心，同時(shí)也在總行與支行之間起到了承上啟下的作用。

在總行進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整時(shí)，配合總行進(jìn)行相應(yīng)條線的調(diào)整，保證總行架構(gòu)調(diào)整的順利進(jìn)行，保障總行部門調(diào)整的自上而下的流程推進(jìn)。同時(shí)，做好支行的考核工作，著重考核支行的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，建立適合自己分行的合理的考核機(jī)制。

做好本分行轄區(qū)內(nèi)的調(diào)整工作，理順分支行之間的關(guān)系。在分行管轄范圍內(nèi)做好扁平化管理體制的改革，進(jìn)一步減少管理層級(jí)，減少部門的重復(fù)設(shè)置，可以對計(jì)劃財(cái)務(wù)、信貸、檢查、法務(wù)、檔案等統(tǒng)一上收管理，減輕支行工作的額外負(fù)擔(dān)。

在事業(yè)部制大發(fā)展的背景下，有條件的分行可以根據(jù)自身情況向總行建議，在總行的支持下，試水區(qū)域性與條線型相結(jié)合的事業(yè)部制，把比較成熟的、區(qū)域性比較強(qiáng)的行業(yè)實(shí)行事業(yè)部制管理，如房地產(chǎn)行業(yè)、本地服務(wù)行業(yè)、制造業(yè)等，提高市場滲透的效率，把自身優(yōu)勢的行業(yè)做成精品品牌，做到差異化的經(jīng)營。

支行的逐漸轉(zhuǎn)型。支行是銀行服務(wù)和營銷的第一線，肩負(fù)著支付結(jié)算、銀行負(fù)債業(yè)務(wù)營銷和信貸業(yè)務(wù)營銷、窗口服務(wù)等多項(xiàng)職能。不可否認(rèn)，支行現(xiàn)在面臨的問題還是很多，行政職能過多、上級(jí)管理層級(jí)過多、后臺(tái)職能過多等都在影響這支行的發(fā)展。

支行可以借助總行架構(gòu)調(diào)整的契機(jī)，一方面可以向分行建議，將不必要的后臺(tái)操作和行政管理職能上收，讓支行員工從繁重的操作中解脫出來，集中精力營銷；另一方面利用大后臺(tái)的數(shù)據(jù)處理功能，網(wǎng)銀、ATM機(jī)具的轉(zhuǎn)賬、現(xiàn)金處理的便利性做好服務(wù)工作，建立服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程，提高支行服務(wù)的良好形象；還有，夯實(shí)自己的專業(yè)基礎(chǔ)，利用上下聯(lián)動(dòng)，努力營銷具有戰(zhàn)略意義的大客戶。同時(shí)，避免業(yè)務(wù)范圍的過分?jǐn)U大，在競爭激烈的市場中找準(zhǔn)具有比較優(yōu)勢的細(xì)分市場。

事業(yè)部的應(yīng)對策略

事業(yè)部的發(fā)展打破傳統(tǒng)的總分支行的定位，事業(yè)部一般以前臺(tái)部門為基礎(chǔ)建立，但是仍需要適合事業(yè)部的中后臺(tái)崗位，如財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源等。

因此，一方面，事業(yè)部應(yīng)該借助于總行架構(gòu)調(diào)整的良好契機(jī)，大力發(fā)展自身業(yè)務(wù)；另一方面，事業(yè)部應(yīng)該根據(jù)自身情況，自負(fù)盈虧的經(jīng)營特點(diǎn)，與總行做好政策溝通，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，賦予其更多的資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)，在總行的支持下做好經(jīng)營管理；還有，事業(yè)部應(yīng)該處理好與區(qū)域內(nèi)的分支行之間的關(guān)系，針對大客戶可以做到互動(dòng)營銷，資源共享，也可以嘗試與區(qū)域內(nèi)的分支行建立模式化的合作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)雙贏。

總結(jié)

在利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融的影響下，整個(gè)銀行業(yè)不能再依靠之前的存貸差來進(jìn)行粗放式的發(fā)展，而組織架構(gòu)的優(yōu)化可以為銀行帶來新的增長極。商業(yè)銀行進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整，也是為了適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢而轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)，借助組織架構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇，逐漸找到并強(qiáng)化核心競爭力。

總行的組織架構(gòu)調(diào)整對分支行的影響是巨大的，總分支行需要在管理系統(tǒng)中找到新的定位，并且各司其職，保證架構(gòu)調(diào)整的順利進(jìn)行，保障總行指令的傳遞通暢。事業(yè)部制是這次銀行架構(gòu)調(diào)整的一個(gè)重要方面，商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)自己的經(jīng)營特色、發(fā)展區(qū)域和比較優(yōu)勢，制定區(qū)域型事業(yè)部、條線型事業(yè)部、區(qū)域型和條線型相結(jié)合的事業(yè)部等，循序漸進(jìn)，推出適合自身的事業(yè)部制改革方案。

（作者單位：華夏銀行北京分行北京元亨資本管理公司）endprint