楊玉娟

摘要：從大中型企業(yè)的情況來看，外界環(huán)境變化莫測，企業(yè)要想在變化的環(huán)境中取得成功，獲得競爭優(yōu)勢，則急需加強企業(yè)的全面預(yù)算管理。如何運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)從財務(wù)預(yù)算向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)換，需要建立一個集經(jīng)營預(yù)算、薪酬預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算于一體的綜合管理系統(tǒng)，這不僅是現(xiàn)代大型企業(yè)圍繞企業(yè)長期經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略需要，更是企業(yè)優(yōu)化企業(yè)資源配置、改善經(jīng)濟效益、提高企業(yè)運行質(zhì)量、加強風(fēng)險控制的有效管理工具和管理機制。

關(guān)鍵詞：財務(wù)預(yù)算 全面預(yù)算管理 轉(zhuǎn)換

一、引言

經(jīng)濟環(huán)境的變化和對市場份額的角逐，使得企業(yè)亟需加強全面預(yù)算管理，建立適合自身的又比較成熟的財務(wù)預(yù)算機制。本文針對企業(yè)財務(wù)預(yù)算向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)換的動因，提出了在企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算管理存在的問題以及企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必然性分析，以更好地建立企業(yè)全面預(yù)算管理的平臺機制。通過這種全面有效的管理手段，使得企業(yè)在更高層次上的決策更加完善準(zhǔn)確，發(fā)展更加穩(wěn)健高效。

二、企業(yè)由財務(wù)預(yù)算向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)換

（一）企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算管理存在的問題

1、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的構(gòu)成機制不健全，員工職責(zé)模糊不清。

企業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)框架是一個企業(yè)正常經(jīng)營管理體系的骨架和起點，在我們實際的生活中，有很多企業(yè)由于意識不強，不能建立層次分明的高效的預(yù)算組織體系，并且員工的職責(zé)權(quán)限較為模糊，企業(yè)的整體預(yù)算組織機制還不完善，預(yù)算的編制和調(diào)整工作統(tǒng)一都由財務(wù)部門來完成，不能很好地落實到各職能部門，所以說各職能部門并未真正參與到預(yù)算的編制、控制這一流程中來。

2、企業(yè)的財務(wù)預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營預(yù)算戰(zhàn)略不符合，脫節(jié)嚴(yán)重。

現(xiàn)實生活中許多企業(yè)編制的財務(wù)預(yù)算脫節(jié)嚴(yán)重，各期的銜接性比較差，其實，對于一個企業(yè)來說，編制財務(wù)預(yù)算的主要目的就是為了防范風(fēng)險，以便更好地實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，所以說，如果企業(yè)的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略不適合，在一定程度上就會導(dǎo)致了企業(yè)財務(wù)預(yù)算的短期化，這對于一個企業(yè)的長期發(fā)展而言造成的損失很大，從而損壞企業(yè)的長期利益。

3、財務(wù)預(yù)算與企業(yè)內(nèi)部、外部實際情況不相符合。

很多企業(yè)在編制財務(wù)預(yù)算時，通常會出現(xiàn)以下兩種問題，第一是企業(yè)的財務(wù)預(yù)算過于寬松，各職能部門不用進行復(fù)雜的工作便可以輕松地完成企業(yè)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，所以這也很難對企業(yè)的預(yù)算工作起到應(yīng)有的約束和激勵作用；第二是財務(wù)預(yù)算指標(biāo)偏高，由于企業(yè)無法準(zhǔn)確的應(yīng)對當(dāng)前的市場情況下，更不用說去完成一些規(guī)定的指標(biāo)，這在一定程度上造成財務(wù)預(yù)算的可行性降低。

4、財務(wù)預(yù)算編制缺乏客觀性、科學(xué)性的依據(jù)。

在編制財務(wù)預(yù)算指標(biāo)時，預(yù)算指標(biāo)的確定需要經(jīng)過一定的計算，這一般要依據(jù)一系列現(xiàn)有相關(guān)的實際數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)。然而在實際的工作生活中，很多企業(yè)的預(yù)測環(huán)節(jié)缺失，造成一些企業(yè)在確定預(yù)算數(shù)據(jù)時只是簡單的主觀估計一下預(yù)算數(shù)值，或很隨意地運用一些比如增量預(yù)算或減量預(yù)算的方法來籠統(tǒng)的確定預(yù)算數(shù)值，依據(jù)這樣的過程編制出來的財務(wù)預(yù)算必然缺乏客觀性、科學(xué)性的依據(jù)。

5、未有效建立與財務(wù)預(yù)算目標(biāo)相掛鉤的考核激勵機制。

在預(yù)算管理過程中，內(nèi)部績效考核與預(yù)算目標(biāo)相脫節(jié)的情況時常發(fā)生。就目前而言，多數(shù)企業(yè)缺乏有效的實際經(jīng)營結(jié)果和財務(wù)預(yù)算的差異化分析，存在責(zé)任與考核機制不匹配、考核的內(nèi)容與預(yù)算目標(biāo)不相符合、沒有形成全面預(yù)算制度化、沒有建立相應(yīng)的考核激勵機制等問題。

（二）企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必然性

1、企業(yè)預(yù)算應(yīng)該從戰(zhàn)略角度考慮而并非僅僅停留在資金的控制上。

傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算管理觀念認為，一個企業(yè)的預(yù)算主要是財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算的重點主要集中在企業(yè)的資金控制方面，多數(shù)企業(yè)不能從一個戰(zhàn)略層次來考慮企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算管理。當(dāng)前信息化時代和知識化時代對企業(yè)的要求是：企業(yè)創(chuàng)造效益的資源越來越呈現(xiàn)出“無形化”的趨勢，所以，企業(yè)要想在當(dāng)前社會中更好更快的發(fā)展，那么企業(yè)的人力資源不能用資金來衡量，特別是企業(yè)的管理模式、新的領(lǐng)導(dǎo)集體更需要新的管控手段。而當(dāng)前全面預(yù)算管理理念無疑給企業(yè)注入了新的活力，拓展了企業(yè)的管理控制范圍，給企業(yè)帶來了脫胎換骨式的改造。

2、企業(yè)權(quán)變觀念原則是全面預(yù)算管理的核心。

企業(yè)在自身的發(fā)展過程中充滿了各種各樣的矛盾和沖突，此時權(quán)變觀念原則應(yīng)運而生，以此為核心的全面預(yù)算管理模式雖然并不能消除矛盾和沖突，但卻可以在一定程度上調(diào)動和喚起企業(yè)員工的學(xué)習(xí)積極性，實現(xiàn)更高水平上的均衡。

3、建立與企業(yè)的發(fā)展相符合的全面預(yù)算管理體系。

企業(yè)都有適合自己的一套預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)模式，預(yù)算管理工作的正常進行往往取決于企業(yè)預(yù)算管理組織的地位。通常情況而言，全面預(yù)算管理的組織體系由預(yù)算管理委員會、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)督和控制機構(gòu)組成，預(yù)算管理委員會由企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)組成，董事長（CEO）或總經(jīng)理任組長，即實行“一把手負責(zé)制”。實踐中，對于一些投資中心、費用中心、利潤中心、成本中心的劃分，很難劃分的詳細而準(zhǔn)確，所以企業(yè)有必要設(shè)立一個“特殊考核中心”，正常的劃分無法準(zhǔn)確界定的，就由這個 “特殊考核中心”來處理。這種機構(gòu)的權(quán)屬問題以及對于預(yù)算專職部門究竟設(shè)在哪個部門仍是一個重要問題。

三、企業(yè)財務(wù)預(yù)算向全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)換的啟示

（一） 加強對企業(yè)全面預(yù)算管理的了解和認識

1、努力提高預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。

企業(yè)員工是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)要定期的對員工加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對預(yù)算工作的編制進行指導(dǎo)和教育，同時還有加強人才的引進和激勵措施。針對于企業(yè)的預(yù)算管理編制工作的展開，比如全面預(yù)算管理的編制、控制和考評等工作公司可以聘用熟悉公司經(jīng)營的高級管理人員參與，同時對于全面預(yù)算的編制方法企業(yè)要根據(jù)科學(xué)合理的尺度，因地制宜，找出適合自己企業(yè)的發(fā)展道路。

2、加強企業(yè)基礎(chǔ)工作管理，提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理水平。

企業(yè)要加強基礎(chǔ)工作的進行，提升管理者的能力，可以從以下幾個方面著手： 首先，企業(yè)要建立起一個完善的內(nèi)控制度。對于一個企業(yè)的長期發(fā)展而言，只有具備一個良好的管控系統(tǒng)，健全各項規(guī)章制度，企業(yè)員工才能為企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)努力奮斗，員工的積極性提高同樣也是全面預(yù)算管理有效進行的重要保障。其次，企業(yè)要建立、健全與編制預(yù)算相關(guān)的基礎(chǔ)信息，為提高預(yù)算管理水平奠定基礎(chǔ)。企業(yè)要加強完善企業(yè)的各種信息，并對之加以整理和分析，為企業(yè)的預(yù)算做好充足的準(zhǔn)備，這樣才能更好提升企業(yè)管理水平。最后，企業(yè)還要建立職責(zé)明確，分工負責(zé)的組織機構(gòu)體系。建立由財務(wù)部門或?qū)徲嫴块T組成的預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)，更好地促進企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，形成一個良好的企業(yè)預(yù)算管理機制。

（二） 企業(yè)構(gòu)建以長期戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系

1、加強公司決策層對以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的認識。

從企業(yè)的戰(zhàn)略層面來考慮，總體來看具有以下特征： 一是具有企業(yè)發(fā)展動態(tài)開放的特征；二是戰(zhàn)略層面的預(yù)算管理將其企業(yè)視角擴大到企業(yè)整體；三是企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理具有個性化的特征。如果一個企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)要根據(jù)它的戰(zhàn)略目標(biāo)作出相應(yīng)的調(diào)整：四是具有結(jié)果控制與過程控制相結(jié)合的特征，創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略管理發(fā)展需要的文化氛圍，有效地實現(xiàn)其全過程控制。

2、全面預(yù)算管理激勵開源節(jié)流，提高了降本增效的應(yīng)變能力。

全面預(yù)算管理由于實行嚴(yán)格的考核獎懲機制，激勵公司各責(zé)任單位和部門追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用，確保完成和超額完成考核目標(biāo)。編制預(yù)算時對主客觀因素變化做出合理詳實分析，提出相應(yīng)切實可行的措施，從而實現(xiàn)收入的增長和成本費用的節(jié)約。

四、結(jié)束語

對于一個企業(yè)長期發(fā)展而言，建立全面的預(yù)算管理組織運行體系至關(guān)重要。設(shè)定一個科學(xué)合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、建立一個短捷高效的管理流程、制定一個精干的預(yù)算管理制度、形成一個客觀公正的考評機制，實現(xiàn)企業(yè)從財務(wù)預(yù)算到全面預(yù)算管理的新突破。對于一個大型企業(yè)來說，適時地調(diào)整預(yù)算組織形式對于企業(yè)取得成功是一個很好地借鑒。

參考文獻：

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[2]孫武美.推行全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新[J].中國總會計師，2013（08）

（責(zé)任編輯：何蓉）