張東紅　徐靜一

全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，通過(guò)信息、自己你和業(yè)務(wù)的整合以及適度的分權(quán)、授權(quán)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，實(shí)現(xiàn)合理配置資源、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營(yíng)、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。本文對(duì)A國(guó)企集團(tuán)試行全面預(yù)算管理制度的實(shí)踐進(jìn)行分析，對(duì)完善我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理有一定的借鑒意義。

一、發(fā)揮“五大工具”作用、建立“三位一體”

在實(shí)際工作開(kāi)展中，A集團(tuán)基于領(lǐng)先實(shí)踐及自身實(shí)際需求，依據(jù)全面預(yù)算管理框架進(jìn)行了業(yè)務(wù)方案的設(shè)計(jì)。通過(guò)不斷地探索積累，A集團(tuán)的全面預(yù)算管理已形成獨(dú)有特色，在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面發(fā)揮了積極作用，成為戰(zhàn)略落實(shí)工具、集團(tuán)管控工具、資源配置工具、決策支持工具、精益運(yùn)營(yíng)工具。戰(zhàn)略落實(shí)工具旨在解讀集團(tuán)戰(zhàn)略、平衡多方訴求，承接與推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)管控工具旨在提升集團(tuán)管控水平，提升經(jīng)營(yíng)效益、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。資源配置工具旨在在產(chǎn)業(yè)鏈層面、二級(jí)公司層面合理配置資源、創(chuàng)造價(jià)值。決策支持工具旨在為管理層提供經(jīng)營(yíng)決策依據(jù)，建立雙向視角。精益運(yùn)營(yíng)工具旨在深化管理層級(jí)、細(xì)化管理要素，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營(yíng)。通過(guò)全面預(yù)算管理，發(fā)揮“五大工具”作用，切實(shí)解決一系列企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵問(wèn)題。通過(guò)“建體系、定框架、理標(biāo)準(zhǔn)、搭平臺(tái)”，完成了戰(zhàn)略分解指標(biāo)體系的建設(shè)、預(yù)算管理框架和標(biāo)準(zhǔn)的完善、預(yù)算系統(tǒng)實(shí)施等工作，集團(tuán)總體框架基本建成，總部應(yīng)用基本實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，建立了“三位一體”面向決策支持的全面預(yù)算管理體系，即“預(yù)算管理系統(tǒng)、決策支持模型、管理分析報(bào)告”相互銜接、全面融合。

二、推行全面參與、明確職責(zé)劃分

項(xiàng)目搭建了預(yù)算管理五級(jí)組織體系，提升了預(yù)算組織定位，明確了預(yù)算組織由“財(cái)務(wù)主導(dǎo)型”向 “全面參與型”轉(zhuǎn)變的全新管理思路，以期實(shí)現(xiàn)“參與全面、層次清晰、管控到位”，并定義了在全面預(yù)算管理工作中，集團(tuán)各相關(guān)職能部門(mén)的角色分配，明晰了相關(guān)參與部門(mén)的專業(yè)定位，有助于各職能部門(mén)在全面預(yù)算管理工作中“找準(zhǔn)位置，做對(duì)事情”。職責(zé)分工表的確定，綜合考慮了現(xiàn)有組織責(zé)任體系成果、各部門(mén)管理訴求、管理資源和基礎(chǔ)以及計(jì)劃項(xiàng)目組組織責(zé)任體系設(shè)計(jì)等因素，符合集團(tuán)現(xiàn)狀及管理提升的需求。

三、完善互動(dòng)機(jī)制、實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理

通過(guò)對(duì)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制與執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析以及考核評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)流程的梳理、設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。規(guī)范設(shè)計(jì)了全新的、計(jì)劃與預(yù)算流程間的銜接和價(jià)值反饋機(jī)制，通過(guò)“兩上兩下”，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算與計(jì)劃的“雙向互動(dòng)、動(dòng)態(tài)平衡”，以及審核與參與審核部門(mén)的“全面參與”。最終，集團(tuán)將所有的組織與流程制度優(yōu)化成果，落實(shí)到紙面上，形成了完整的全面預(yù)算管理流程手冊(cè)、管理制度，以期“清晰、準(zhǔn)確、完整”地指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的全面預(yù)算管理工作。

流程的設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)了項(xiàng)目推行的“全面參與、計(jì)劃銜接、業(yè)務(wù)互動(dòng)、戰(zhàn)略導(dǎo)向”理念，為全面預(yù)算管理思想有效落實(shí)奠定基礎(chǔ)。主要做法包括：流程設(shè)計(jì)中加強(qiáng)了各部門(mén)在預(yù)算管理活動(dòng)中的參與程度，使管理缺位問(wèn)題得到很大程度的改善。計(jì)劃與預(yù)算管理流程緊密銜接，從根本上改善現(xiàn)有計(jì)劃和預(yù)算管理相互割裂的情況。全面預(yù)算管理委員會(huì)作為一個(gè)跨部門(mén)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，在總部各部門(mén)平行管理的現(xiàn)狀下，可以確保未來(lái)集團(tuán)預(yù)算管理的效率和協(xié)作能力，同時(shí)有助于將整個(gè)總部的變革成本降到最低。預(yù)算流程中設(shè)計(jì)了至少兩次對(duì)計(jì)劃安排的價(jià)值目標(biāo)測(cè)算，保證了計(jì)劃量與價(jià)值創(chuàng)造之間的相互協(xié)調(diào)與平衡。同時(shí)，全面預(yù)算管理委員會(huì)在組織層面為戰(zhàn)略貫徹形成保障。

四、強(qiáng)化業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造

預(yù)算編制模型設(shè)計(jì)了11個(gè)維度，具體包括：科目、組織、年度、期間、場(chǎng)景、版本、度量、板塊業(yè)務(wù)、設(shè)備、資源、項(xiàng)目。通過(guò)不同維度的組合實(shí)現(xiàn)多維預(yù)算編制模型，為經(jīng)營(yíng)分析與決策支持提供了技術(shù)支撐。在組織維度的層面，預(yù)算編制模型深入推進(jìn)到了基層單位，為今后的精細(xì)化管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在業(yè)務(wù)活動(dòng)方面，預(yù)算編制模型深入分析板塊不同特色，引入了板塊業(yè)務(wù)、設(shè)備等維度，形成了基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算模型。此外，預(yù)算編制模型通過(guò)定額管理手段，極大地提升了業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)預(yù)算的驅(qū)動(dòng)作用，及預(yù)算對(duì)計(jì)劃的承接與價(jià)值反饋?zhàn)饔?。預(yù)算編制模型內(nèi)部還建立了更加完善的勾稽關(guān)系，各項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容與三大表、以及三大表之間，都建立了嚴(yán)密的邏輯和勾稽關(guān)系。

年度目標(biāo)測(cè)算模型應(yīng)用于4個(gè)方面：1.確定集團(tuán)公司年度總體目標(biāo)。集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)考慮了重要干系人的訴求，在年度預(yù)算編制過(guò)程中，納入了國(guó)資委和資本市場(chǎng)的要求和預(yù)期，再結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)能力，綜合確定集團(tuán)年度預(yù)算的總目標(biāo)；同時(shí)基于關(guān)鍵KPI指標(biāo)和價(jià)值樹(shù)的分解，形成各二級(jí)公司的年度目標(biāo)，這樣既確保集團(tuán)的發(fā)展方向和發(fā)展速度符合重要干系人的要求，同時(shí)也避免了短期發(fā)展目標(biāo)設(shè)定不合理所導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)波動(dòng)。2.驗(yàn)證集團(tuán)總體目標(biāo)可行性，實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)向二級(jí)公司分解。集團(tuán)基于價(jià)值邏輯，將頂層價(jià)值指標(biāo)通過(guò)樹(shù)形結(jié)構(gòu)向二級(jí)公司拆解，并依據(jù)不同公司對(duì)集團(tuán)頂層KPI指標(biāo)的貢獻(xiàn)度、敏感度、行業(yè)特點(diǎn)和管理短板幾個(gè)方面，向各公司分配底層KPI指標(biāo)，從而形成每個(gè)公司的管理抓手，確保集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.運(yùn)用測(cè)算模型對(duì)集團(tuán)總體目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，模型為預(yù)算編制的調(diào)整安排提供合理性依據(jù)。通過(guò)模型的管理儀表盤(pán)，提供板塊貢獻(xiàn)度、板塊內(nèi)公司排名、分部貢獻(xiàn)度、虧損公司列示等一系列管理分析圖表。4.模型自動(dòng)實(shí)現(xiàn)根據(jù)測(cè)算結(jié)果計(jì)算集團(tuán)總體和各二級(jí)公司KPI指標(biāo)，將KPI指標(biāo)與模型參數(shù)邊界條件進(jìn)行匹配，將KPI指標(biāo)延伸至具體的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)指標(biāo)。

業(yè)務(wù)模型化面向企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策支持，其關(guān)鍵是建立財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的橋梁，以業(yè)務(wù)視角反映價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。業(yè)務(wù)模型化的核心是支撐以“決策支持為目標(biāo)，管理訴求為導(dǎo)向”的管理報(bào)告體系，該產(chǎn)品體系能有效支撐集團(tuán)在決策支持、經(jīng)營(yíng)分析方面的需求。（作者單位：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)）