口述/馮子豪

2005年，我從中歐商學(xué)院畢業(yè)后，就打算做一個信息服務(wù)的平臺。

在這之前，我參與了一家通信設(shè)備公司的創(chuàng)業(yè)，這家公司在2003年上市。那個時候，華為、中興已經(jīng)崛起，我認為基礎(chǔ)設(shè)備這個行業(yè)基本沒有太大的空間了，因為你想再去顛覆巨頭基本不可能。我預(yù)計未來十年左右，中國會成為信息服務(wù)大國，所以當(dāng)時就一門心思地打算做信息服務(wù)，開始研究教育、金融、醫(yī)療還有法律。

2006年8月，我們注冊了公司，名字就叫“百事通”。那時我滿腦子想的就是做信息服務(wù)的交易商，尤其是高附加值的專業(yè)服務(wù)交易。我認為律師、醫(yī)生、教師應(yīng)該獲得高收入，因為他們是專業(yè)人士。后來在嘗試中發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療資源和教育資源的區(qū)域限制太強，唯一在全國范圍內(nèi)都能做的法律行業(yè)尚是空白，再加上自己又喜歡法律，就鎖定了這一領(lǐng)域。法律還有一點好處：標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，全中國只有一套法律體系。

這是在2006年底左右做的決定。我覺得我們的使命是讓法律成為中國人的生活習(xí)慣。能不能做成，還要看造化，但中國走向法治化、中國人更懂法律的大方向不會變。

所以當(dāng)時的想法是順應(yīng)時代潮流，如果我們不能在一條河的某個點上游過去，那完全可以跑到下游某個點等著，提前出發(fā)，早點準(zhǔn)備。有人說早走半步你會死，可我覺得早一點，布局和卡位就會比別人早很多。

但回過頭來看，我們還是有些超前了。那時市場還不夠成熟，法律服務(wù)在中國還沒有普及，沒有成為大眾消費品。做銷售的經(jīng)常愛講一個故事：某個海島的居民沒有穿鞋的習(xí)慣，但賣鞋的人上去就說我這里有皮鞋、運動鞋，各自的功能是什么。僅僅這樣說，島上的人是沒辦法做出選擇的。同樣，我們也有點太急了。我們假設(shè)法律已經(jīng)成為中國人的消費品，每個人對法律多多少少會熟悉一些。所以2007年和2008年的時候，我們在全國成立了二十多個辦事處，跟銀行、政府園區(qū)合作，還成立了B2B的直銷隊伍，員工拓展到300多人。因為那會兒產(chǎn)品很復(fù)雜，服務(wù)需要足夠的人力來支撐。當(dāng)時我們對產(chǎn)品的規(guī)劃是細分成1000元、3000元、6000元、8000元幾個檔次，用戶可以隨時找到自己對應(yīng)的私人律師。比如某用戶每次打電話就是王律師接，但問題是這需要多少代價？市場不夠成熟的情況下，是養(yǎng)不起這種模式的。

2008年我們也談過融資，還沒等雙方談妥，下半年金融危機來了，創(chuàng)業(yè)時投的錢差不多燒光，公司也差點散伙。我在8月份開了一次大會，把公司真實的情況告訴所有人。后來，所有部門的經(jīng)理崗位都撤掉，全國的辦事處砍掉了三四個，銀行、政府園區(qū)和直銷等短期看不到希望的業(yè)務(wù)線拿掉，員工走了整整一半。那一年公司虧了幾千萬元。

我覺得當(dāng)時是自己腦子發(fā)熱，覺得市場很快能起來，有很多傾向樂觀的誤判。還好當(dāng)時有金融危機的打擊，如果金融危機沒打擊，我們再融點錢，今天也不知道燒成什么樣了，有可能就完蛋了。人能管住自己還是很不容易的。

這個時候我也明白了，法律服務(wù)在中國，之所以還沒有像西方社會那樣成為一種生活方式，是因為中國人不會消費。法律服務(wù)未來肯定是有需求的，這個社會一定是走向文明、走向法治，所以干這個事情沒問題，沒什么好糾結(jié)的了。想透了，自己又喜歡，接下來享受這個過程就行了。

也就是在2008年以后，我們堅定了與渠道商合作的信念。同時產(chǎn)品聚焦到兩種，個人包每月10元，企業(yè)包每月30元。這有點像OEM，規(guī)模定制，10塊錢保證基本功能，然后和渠道一起推廣。

為什么會找渠道？成熟產(chǎn)品是你只要把它的功能做好，然后營銷做好了，就可以賣出去。因為法律服務(wù)還不是成熟的產(chǎn)品，你要讓你的用戶知道它的價值，這個過程是很難的。從創(chuàng)業(yè)的體系來講，渠道自古以來都是非常好的路徑。當(dāng)年Windows搭載的軟件都是利用微軟這個渠道出來的。我上商學(xué)院后才知道，這叫大哥小弟利益同盟，是有理論基礎(chǔ)的。

很多人都覺得我們應(yīng)該拿自己的品牌獨立去做，覺得渠道拿這么多分成，應(yīng)該把它扔掉。其實不是的，任何的商業(yè)合作都是平等的，人家給了你一個入口，這是有價值的。如果不和渠道合作，肯定就死了。我們算過，獲得一家企業(yè)用戶的成本是幾千塊錢。你想從小就賣冰棒，后來在浙大里面開書屋，對商業(yè)不陌生。我覺得現(xiàn)在講這個精神，講那個精神，其實商業(yè)的本質(zhì)從來沒變過，就是買和賣，只是買和賣中間的交易成本不斷地變化。

其實法寶網(wǎng)是借助渠道的B到達C。我認為按照現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)理論，信息服務(wù)業(yè)本質(zhì)上是豐饒經(jīng)濟學(xué)，即供給足夠，缺的是用戶偏好。其實現(xiàn)在我們講互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，本質(zhì)上都是講產(chǎn)品領(lǐng)先、極致。如果你能知道用戶要什么，你一定能夠?qū)?，資源肯定夠。

我們是靠研究用戶的消費習(xí)慣，把后臺的資源組織起來相對應(yīng)。相當(dāng)于把律師的專業(yè)知識當(dāng)原料，建立起一個規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的后臺生產(chǎn)線。但是不能成規(guī)模地輸出，而是個性化輸出，所以蠻復(fù)雜的。這種平臺我們算了一下，基本上用戶達到200萬的時候才能盈虧平衡，因為我們的定價是普通人都能負擔(dān)得起的。所以直到2011年左右，法寶網(wǎng)才開始打平，公司也逐漸穩(wěn)定下來。

我們一直在試錯和摸索，這么苦的活兒誰會去學(xué)呢？沒人學(xué)，而且也不要隨便模仿，搞不好會死在路上。我們現(xiàn)在有3萬簽約律師，每天有大量的律師坐班，怎么和他們溝通和運營，都是這些年積累下來的經(jīng)驗，這是有大量時間成本和人員成本的。即使別人學(xué)了去，如果他的用戶不是我們這類特性的用戶，也無法適用。

很多人也在嘗試不同的做法，我覺得蠻好的。因為如果每年有大量的錢投在這個領(lǐng)域，老百姓的法律意識就會提高，消費需求就會很快被激發(fā)起來。我們希望成為法律信息服務(wù)最大的入口，最終成為最大的平臺。

——整理/本刊記者 婁月