蔣業(yè)英

為適應金融改革的履職需要，基層人民銀行培養(yǎng)和造就了一支素質(zhì)優(yōu)良、門類齊全、結(jié)構(gòu)合理的專業(yè)技術(shù)人才隊伍。建立和完善一套系統(tǒng)化、實效化、科學化的專技人員管理、考核制度體系，是基層央行面臨的一項重要課題。

一、考核管理問題的提出

目前，基層央行主要依據(jù)《中國人民銀行專業(yè)技術(shù)人員聘期考核暫行規(guī)定》等規(guī)定，對專業(yè)技術(shù)人員（簡稱專技人員，下同）進行考核管理，但還存在一些問題。

1.年度考核以靜態(tài)為主，考核約束力不強

現(xiàn)行的專技人員年度考核，主要依據(jù)專技人員年度總結(jié)，而個人工作總結(jié)對考核結(jié)果沒有產(chǎn)生直接影響，結(jié)論優(yōu)秀與否，取決于單位優(yōu)秀指標的分配和部門的推薦，年終的靜態(tài)考核忽視了專技人員貢獻大小，考核約束力不強。

2.年度考核指標不精細，考核區(qū)分度不大

年度考核雖然將履職情況、工作能力等作為考核指標，但只對這些指標加以定性的描述，無具體、可以量化的考核標準，考核者只能憑主觀印象加以定性，往往以偏概全，籠而統(tǒng)之，主觀因素影響程度大，致使近85%的人員同處于“稱職”等次，考核區(qū)分度不大。

3.年度考核標準存在片面性，為體現(xiàn)出崗位差異性

年度考核中都有承擔調(diào)研課題、公開發(fā)表專業(yè)論文要求，這種要求本是非常正確無可非議的，但由于專技人員的崗位性質(zhì)不同，工作的側(cè)重點不同，一律“信息調(diào)研”面前人人平等，就顯示出片面性。

4.職稱聘任“終身制”，人才成長通道不暢

專技人員一經(jīng)聘任，不論今后是否有學術(shù)成果，是否能做到名副其實，只要不違法違紀，一般不會被解聘或低聘。缺少必要的競爭，受聘的人容易因循守舊、不思進取，一部分擁有高、中級職稱的人員，多年來沒有研究成果，甚至沒有一篇像樣的理論文章。有期的聘任制變成了無期的終身制，受聘人員的考核壓力不大、動力不足。

5.激勵機制缺乏靈活性，工作積極性不高

一是在晉升上，基層央行職工雖有行政、技術(shù)職稱、行員三條途徑晉升，但行政職務(wù)仍然是員工晉升的首選，而技術(shù)職稱和行員在激勵員工方面無實質(zhì)意義。二是在考核結(jié)果使用上，重視的是行員年度的考核，與晉升工資、獎勵等密切相關(guān)，而專業(yè)技術(shù)職務(wù)考核優(yōu)秀的人員不能做到一視同仁，使之成了一種變相的安慰照顧，這種現(xiàn)象挫傷了專技人員的進取精神。如某中支行一直以來行員年度考核優(yōu)秀者，其下年度工資可以晉升一級，而專業(yè)技術(shù)職務(wù)考核優(yōu)秀的人員則無此待遇。

二、完善考核管理的必要性

1.破除“一勞永逸”觀念，樹立“有為才有位”管理理念

實行專技人員科學考核管理，要徹底解決當前專技人員只要被聘任，不管學識水平高低，工作態(tài)度好壞，工作業(yè)績多少，都可以兌現(xiàn)工資待遇的弊端。

2.破除“靜態(tài)管理”模式，健全“動態(tài)考核”管理機制

通過嚴格考核管理，對平時業(yè)績平平、不適應崗位需要的技術(shù)人員實行緩聘、低聘或解聘，將徹底改變那種“戴了帽、拿了票、睡大覺”的狀況，將逐步形成專技人員能進能出，職務(wù)能上能下的動態(tài)聘期管理機制。

3.破除“平面考核”機制，引入“立體考核”考核指標體系

通過建立相對獨立的聘期考核，既可以使專技人員對個人聘期內(nèi)工作進行自我總結(jié)評價，同時又能讓科室和管理部門對專技人員聘期內(nèi)履職表現(xiàn)、工作業(yè)績有一個整體認識，從而較為全面、客觀地評價每一個技術(shù)人員。

4.破除“單一晉升”制度，建立“雙管并行”晉升通道

建立一條能相互轉(zhuǎn)換、職級清晰、目標明確、操作性強的雙通道制度體系，改變單一傳統(tǒng)的行政職務(wù)本位制度，形成行政職務(wù)通道和專業(yè)技術(shù)職務(wù)通道“雙管并行”的格局，讓每個專技人員都能發(fā)揮所長、各得其所、各享其祿、各安其位。

三、針對考核管理的對策建議

當務(wù)之急，是從以下方面入手，著重營造“職稱管理的科學氛圍、規(guī)范嚴謹?shù)墓ぷ鞣諊⒓钕蛏系目己朔諊⒂行чL遠的培訓氛圍”。

1.從一統(tǒng)管理向明細管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)專技人員與崗位設(shè)置的科學化

一是在實施專技職務(wù)聘任中，合理配置經(jīng)濟、會計、計算機工程、政工類等各類專技人員的職數(shù)比例，以合理分布專業(yè)設(shè)置，提高崗位專業(yè)化程度，提升整體履職能力。綜合基層央行履職需要，建議設(shè)定經(jīng)濟類的專技職數(shù)50%、會計類30%、政工類及其他專業(yè)類別為20%。二是確定專業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位的職責和權(quán)利，做到職責清楚、權(quán)利明晰，特別是要明確中高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)的責任，既利于在工作中發(fā)揮中高級人才的學術(shù)帶頭作用，又通過鞭策激勵，增加其榮譽感。三是鼓勵專技人員一專多能，提倡取得非本專業(yè)資格的、難度較大的多種專業(yè)技術(shù)任職資格，如會計系列、審計系列、計算機軟件系列等，并將其作為第二資格進行管理，以利于干部交流和崗位輪換的需要。

2.從靜態(tài)聘任向滾動聘任轉(zhuǎn)變，實行以業(yè)績?yōu)閷虻钠溉喂芾韯討B(tài)化

縮短聘期時限。縮短聘期的主要目的是突出工作業(yè)績，增加考核壓力?？蓪⑵钙谟稍瓉淼娜暌黄父臑槎暌黄干踔烈荒暌黄福钙趯脻M，已聘和未聘的專技人員根據(jù)全年的實際工作業(yè)績同等競爭，優(yōu)勝劣汰。縮短聘用期，既能加快考核和聘任的節(jié)奏，使已聘人員更能感受到考核的壓力，也使后取得專技資格的人員獲得聘任機會，實行平等競爭。

3.從混合管理向分類管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)專業(yè)技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)管理的明細化

一是將專業(yè)技術(shù)資格管理與干部使用相結(jié)合，激發(fā)人才專業(yè)發(fā)展的熱情。如對包含一定會計工作的部門主要負責人如會計科、營業(yè)室、國庫等，要求分管科長兼具會計師資格，用這樣的手段來促進會計類專業(yè)人才的培養(yǎng)。二是可根據(jù)專業(yè)技術(shù)資格取得的難易程度、數(shù)量多少區(qū)分設(shè)定崗位工資系數(shù)，鼓勵職工學習取得相對稀少或難度較大的技術(shù)資格，使專技人員結(jié)構(gòu)趨向合理。三是對取得多重專業(yè)技術(shù)資格人員，如獲得經(jīng)濟師資格者又通過了會計師等其他資格的，在經(jīng)濟待遇、專業(yè)培訓、干部使用等方面適當加以獎勵和傾斜。

4.從形式考核向業(yè)績考核轉(zhuǎn)變，實行專業(yè)技術(shù)職務(wù)考核的實用化

一是把反映工作業(yè)績的年度行員考核和專業(yè)技術(shù)考核結(jié)果作為是否聘任的首要條件。二是把反映專業(yè)能力水平的信息調(diào)研報告撰寫情況和被上級行及報刊采用情況作為是否聘任的必要條件。三是把反映工作狀態(tài)的工作態(tài)度、事業(yè)心、責任感作為是否聘任的重要依據(jù)，讓各類專技人員都有壓力、有動力。

5.從考核辦法向各類實施細則轉(zhuǎn)變，實行專技人員考核的明細化

一是突出業(yè)績。在專技人員的年度考核、聘期考核、到期續(xù)聘、差額競聘等實施細則中均要把工作業(yè)績放在首要位置，強調(diào)以業(yè)績說話，用能力服人。二是量化評分。對專技人員考核要將其工作業(yè)績進行分值量化，將被考核的專技人員的綜合表現(xiàn)、調(diào)研信息成果、獲得獎項、工作創(chuàng)新、素質(zhì)提高、責任追究、科室內(nèi)部管理、上級對口考核等多個項目折算為考核分值，通過量化評分，為專技人員的考核和聘任提供科學、合理的依據(jù)。三是差額競聘。對已聘的專業(yè)技術(shù)職務(wù)在聘期內(nèi)設(shè)置考核條件，達不到要求或考核評分靠后的專技人員須低聘或解聘；同時，對取得專業(yè)技術(shù)資格并符合聘任條件的未聘人員，其考核評分靠前的，在空缺職數(shù)內(nèi)依次聘任。

（作者單位：中國人民銀行永州市中心支行）