如果我們明白，我們必須懂得什么，才能夠采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，那么我們便可以有條不紊地走上戰(zhàn)略開發(fā)的全新道路。這樣一來(lái)，傳統(tǒng)方法中大量的方法步驟，就會(huì)變得多余。這將使通常所需的戰(zhàn)略開發(fā)時(shí)間減少90%。

傳統(tǒng)的方法越來(lái)越不合時(shí)宜，而且更加頻繁地將其直接引向錯(cuò)誤的方向。傳統(tǒng)的符合復(fù)雜性要求的陡峭攀巖策略及其工具為組織管理開辟了新的可能性。陡峭攀巖的關(guān)鍵因素是：正確、迅速、精確和連貫。

我將陡峭攀巖稱為通往正確戰(zhàn)略的最快速最直接的途徑?！岸盖团蕩r”這個(gè)概念來(lái)源于我的休閑愛好——登山，在登山中，這個(gè)概念表示通往頂峰的最直接的途徑。

一個(gè)快速且準(zhǔn)確達(dá)到目標(biāo)的方法

早在1977年，當(dāng)我擔(dān)任圣加侖管理中心基金會(huì)董事時(shí)，就已經(jīng)創(chuàng)造了互動(dòng)合作——尤其是與高層管理團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)合作的全新方法論。

在初次使用中，我們創(chuàng)造了“Workshop方法”，這在當(dāng)時(shí)是相當(dāng)罕見的。

這個(gè)方法與當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)的咨詢是完全不同的，因?yàn)樗鎸?duì)的是兩種完全不同類型的知識(shí)——分別來(lái)自從組織內(nèi)部和外部。

早在1978年春天，第一次機(jī)遇就降臨了，這個(gè)機(jī)遇就是與最知名的瑞士保險(xiǎn)公司的八位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共同使用此方法。

目的是共同確定目標(biāo)、設(shè)定程序和績(jī)效考核體系。

該方法帶來(lái)的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們的最高期待，因?yàn)閮H僅一天半，總體結(jié)果就已經(jīng)基本呈現(xiàn)。

如果使用當(dāng)時(shí)的傳統(tǒng)方法，本來(lái)需要數(shù)月的時(shí)間。

該方法的科學(xué)依據(jù)和方法論我已經(jīng)——早在組織和人員開發(fā)的當(dāng)前形式出現(xiàn)之前——于1972年至1976年間在我的博士論文和大學(xué)授課資格論文中擬定出來(lái)，我在論文中已經(jīng)研發(fā)了在國(guó)家研究項(xiàng)目框架內(nèi)設(shè)計(jì)復(fù)雜社會(huì)技術(shù)的全面的方法論，簡(jiǎn)稱為“系統(tǒng)方法論”。

晚餐期間的戰(zhàn)略

在下文中我將對(duì)一個(gè)方法加以完善，并稱之為“戰(zhàn)略：陡峭攀巖”。該方法最重要的一次試驗(yàn)是在一次晚餐中進(jìn)行的，當(dāng)時(shí)我正在與20世紀(jì)80年代初最成功的企業(yè)家之一在維也納一家餐館里吃飯。

他從無(wú)到有把一個(gè)企業(yè)建立起來(lái)，當(dāng)時(shí)企業(yè)員工人數(shù)近1000名。他之所以邀請(qǐng)我，是因?yàn)樗胍赖?，“?zhàn)略”究竟是什么。

在和他的談話過(guò)程中，菜單背面出現(xiàn)了我的最佳戰(zhàn)略之一，這個(gè)戰(zhàn)略在之后的兩年中為他的一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域贏得了全球市場(chǎng)地位。

在我們談話的最后，這位企業(yè)家?guī)ё吡诉@張菜單，菜單上有我為了給他解釋順便畫下的G對(duì)當(dāng)時(shí)的方法的懷疑

在1982年至1984年間我們的大型戰(zhàn)略項(xiàng)目之一經(jīng)受了一次慘痛經(jīng)歷之后，我在1984年對(duì)該方法進(jìn)行了第一次系統(tǒng)性測(cè)試。跟今天常見情況一樣，當(dāng)時(shí)我們的戰(zhàn)略工作以確定機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的SWOT分析開始。一共大約100名高層管理人員被分到整個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目中的八至十個(gè)主題團(tuán)隊(duì)中。

根據(jù)這個(gè)項(xiàng)目，大約有六個(gè)文件夾僅僅針對(duì)其環(huán)境信息做了嫻熟的分析工作。這些小組的這項(xiàng)工作橫跨了整個(gè)過(guò)程的第一季度，整個(gè)過(guò)程共持續(xù)約12個(gè)月。因此，當(dāng)時(shí)人們認(rèn)為，按照這家公司的規(guī)模和復(fù)雜性，這個(gè)過(guò)程應(yīng)該會(huì)非常快，因?yàn)楣芾碚邆兂怂麄兊娜粘I(yè)務(wù)之外，必須開發(fā)此戰(zhàn)略。日常工作不能暫停。

該項(xiàng)目是一個(gè)巨大的成功典范，也是一次方法上的突破。最后，所有小組一致采納該結(jié)果，這是該企業(yè)非常成功的階段的開始，特別是企業(yè)國(guó)際化的開始。

人們真正需要的是什么樣的戰(zhàn)略？

我問自己關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的問題，回顧過(guò)去，到底多少勞動(dòng)力成本是真正必要的？難道真的沒有更快更簡(jiǎn)單的方法了嗎？眼前浮現(xiàn)出我作為業(yè)余登山者時(shí)看到的差別：喜馬拉雅山的典型大探險(xiǎn)隊(duì)帶著數(shù)百根繩子登山，和后來(lái)快速登山的阿爾卑斯山風(fēng)格的小繩隊(duì)形成了對(duì)比。

另一個(gè)想法來(lái)自控制論的研究結(jié)果，尤其來(lái)自英國(guó)神經(jīng)控制論專家羅斯 · 艾什比（Ross W. Ashby）的關(guān)鍵變量理論。

該理論證明，生物體為其存活和生存能力的維持，必須對(duì)特定的一組所謂的“關(guān)鍵變量”保持控制，并通過(guò)其調(diào)節(jié)系統(tǒng)對(duì)外界可以想象的干擾進(jìn)行屏蔽——包括至今為止仍未被發(fā)掘的干擾。例如，屬于一個(gè)人的“關(guān)鍵變量”的其他因素包括脈搏率、血糖量、血液中的氧含量等。這些變量和它們變化的限度范圍決定了生物體的健康狀況。當(dāng)時(shí)的想法是，也許商業(yè)企業(yè)以及其他組織也有類似的東西。

應(yīng)用于企業(yè)的控制論：CPC復(fù)合體

在我看來(lái)，這更加印證了一個(gè)想法，即僅僅將它和它的所有結(jié)果一起應(yīng)用于戰(zhàn)略方法論，因?yàn)槲以趯?duì)上面提及的戰(zhàn)略項(xiàng)目的反應(yīng)中發(fā)現(xiàn)，對(duì)于擬定戰(zhàn)略本身，我們最后實(shí)際所需的數(shù)據(jù)甚至不到已占有數(shù)據(jù)的10%。反過(guò)來(lái)，這又是人類大腦工作原理的典型特征。同樣地，大腦只加工可用信息中的一個(gè)最小的部分，并且只將這些信息轉(zhuǎn)化為行為相關(guān)信息。但是很遺憾，我們無(wú)法說(shuō)明這10%的數(shù)據(jù)是哪部分。這也正是我想解決的問題。

其中一個(gè)結(jié)果我曾經(jīng)稱之為核心性能控制CPC概念，這個(gè)概念將企業(yè)的“關(guān)鍵變量”劃分為六個(gè)決定性的關(guān)鍵變量。它們是市場(chǎng)定位、創(chuàng)新績(jī)效、生產(chǎn)力、對(duì)適宜人群的吸引力、流動(dòng)性和贏利能力。

我的觀點(diǎn)曾經(jīng)是：只要這些變量得到控制，企業(yè)將蓬勃發(fā)展。所以，我必須首先尋找那些對(duì)這六個(gè)核心變量產(chǎn)生直接影響的相關(guān)信息。

戰(zhàn)略開發(fā)的“進(jìn)–出–進(jìn)”邏輯

這是我的陡峭攀巖方法的重要組成部分之一，以一個(gè)特殊的邏輯為基礎(chǔ)，我將其命名為“進(jìn)–出–進(jìn)”邏輯。核心性能控制的這六個(gè)關(guān)鍵變量決定了維持生存能力所必需的企業(yè)的精神世界，高層管理者必須對(duì)企業(yè)精神世界進(jìn)行控制和維護(hù)。為此，CPC同時(shí)也解釋了重要信息，目的是在當(dāng)今的條件下完成好這項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。這些信息優(yōu)勢(shì)來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部，但大部分來(lái)自于企業(yè)的外部環(huán)境。

在圖1的左半部分，CPC就像一個(gè)房間的六扇窗，人們通過(guò)它們望向外部天空的每個(gè)方向，從那里發(fā)現(xiàn)控制這六個(gè)變量的重要信息。在圖1的右半部分，CPC被嵌入我的環(huán)境模型中，這些信息就來(lái)源于與此。CPC不僅解釋了重要信息是什么，它們同時(shí)還是容納和整理這些信息的正確的人

以前持續(xù)許多個(gè)月的分析工作，現(xiàn)在通過(guò)這個(gè)方法步驟，我可以在幾天之內(nèi)通過(guò)一個(gè)妥善組織的工作會(huì)議來(lái)完成。但前提條件是，在企業(yè)中發(fā)揮影響力的人是正確的，他們能夠很好地勝任其工作。這是一個(gè)關(guān)鍵的條件。

但其實(shí)這并不難，因?yàn)橹恍枰獛讉€(gè)關(guān)鍵人物。

這個(gè)方法的優(yōu)點(diǎn)是，不僅使得可用知識(shí)被完整并最高效地加以利用，而且戰(zhàn)略地圖上作為副產(chǎn)品的“白色斑點(diǎn)”，即非知識(shí)，以一種“無(wú)痛”的，或者說(shuō)保存顏面的方式公之于眾，并且常常立刻被除去。

在多數(shù)情況下，參與者會(huì)自己發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，并且為了下一次討論的順利進(jìn)行，常常在一次工作會(huì)議中就已經(jīng)進(jìn)行必要的搜索以獲取缺失的信息。

閃電決策

陡峭攀巖的下一個(gè)步驟幾乎是自己出現(xiàn)的。通過(guò)該方法形成的信息，結(jié)合現(xiàn)有知識(shí)和參與者的經(jīng)驗(yàn)，通常也能立刻做出決策，因?yàn)橄嚓P(guān)負(fù)責(zé)人就在現(xiàn)場(chǎng)。雖然快速?zèng)Q策并非一直都是對(duì)的。但如果這建立在足夠的經(jīng)驗(yàn)和正確傳播的信息的基礎(chǔ)之上，那么這些決策也是可能的，而且更多情況下是必要的。

您可以將該過(guò)程的各階段“尋找–發(fā)現(xiàn)–決策”替換到一個(gè)圓形革命性過(guò)程中，它們之間的互補(bǔ)非常和諧，甚至連高層管理者也帶著激情參與進(jìn)來(lái)，而這樣自發(fā)參與戰(zhàn)略過(guò)程的激情，在傳統(tǒng)的方法中是很難被調(diào)動(dòng)起來(lái)的。

這樣一來(lái)，如此典型的、通常無(wú)法解決的困難——與高層管理者協(xié)調(diào)時(shí)間——降到了最低程度。按照傳統(tǒng)行為方法，陡峭攀巖過(guò)程通常只需要持續(xù)兩至三天的工作會(huì)議。會(huì)議持續(xù)兩至三周，目的是使該過(guò)程從開始到結(jié)束持續(xù)六到九周的時(shí)間。所以，董事會(huì)的凈工作時(shí)間達(dá)八至十天。

在理想狀態(tài)下，該團(tuán)隊(duì)涵蓋最高領(lǐng)導(dǎo)層和幾個(gè)他們最重要的專家，包括行政總監(jiān)。然后還需要一個(gè)好的助手幫助記錄結(jié)果。

必要信息的正確準(zhǔn)備：

陡峭攀巖作為連貫的思想體系

我的陡峭攀巖方法的影響力和速度主要源于我放棄了線性日程的規(guī)定，因?yàn)檫@樣的規(guī)定干擾或者說(shuō)阻礙了必要的思想的流動(dòng)。

雖然我有這個(gè)基本流程的專家設(shè)計(jì)。該設(shè)計(jì)規(guī)定以什么開始，結(jié)束時(shí)結(jié)果應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)出什么。但是，并沒有規(guī)定何物應(yīng)當(dāng)在何時(shí)、以何種順序、被誰(shuí)和以何種方式被提及。

在這個(gè)方法中，CPC模型一直呈現(xiàn)在參與者面前。所以人們可以擺脫傳統(tǒng)的連續(xù)的方法，按照這些方法，人們必須按照日程按部就班地行動(dòng)。這樣一來(lái)，一個(gè)戰(zhàn)略的天然系統(tǒng)關(guān)聯(lián)就會(huì)瓦解，高層管理者的聯(lián)想思維的自然形式亦是如此。

更多情況下，CPC控制下的討論會(huì)橫豎交錯(cuò)進(jìn)行?？刂朴懻撌嵌盖团蕩r的領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)。此外，CPC同時(shí)作為控制導(dǎo)航和記錄容器發(fā)揮作用。所以，只有得到高層管理者大力認(rèn)可的工作方式才能使用，因?yàn)樗麄兛梢杂米约旱姆绞饺ニ伎己陀懻?，而且不?huì)被提前規(guī)定好的傳統(tǒng)日程束縛。

在第一次會(huì)議之前有一個(gè)壓縮的、緊湊的準(zhǔn)備階段。在這段時(shí)間里，我必須以充足的業(yè)務(wù)知識(shí)來(lái)處理企業(yè)事務(wù)，這樣我才不僅能夠控制討論，也能在我自己的戰(zhàn)略知識(shí)的基礎(chǔ)上，在必要時(shí)發(fā)揮積極影響。因?yàn)樵诙盖团蕩r中，人們不是一個(gè)中立的主持人，而是一個(gè)積極的參與者，在與高層管理人員的互動(dòng)中，提出他對(duì)戰(zhàn)略關(guān)系的知識(shí)和自己的經(jīng)驗(yàn)。

這個(gè)討論的方法本身，已經(jīng)在向其最佳效益演變，我稱之為“親切的審問”。該方法允許當(dāng)即交叉引用討論中的發(fā)言，因?yàn)樗腥硕纪瑫r(shí)在場(chǎng)，也因?yàn)楹诵男阅芸刂频恼w關(guān)聯(lián)始終存在。

我需要專家提供支持，專家不需要做傳統(tǒng)的報(bào)告，因?yàn)檫@些東西我公司的工作人員就可以完成。他們需要做的是，在討論過(guò)程的同時(shí)研發(fā)所提問題的適當(dāng)解決模型。

一般情況下，我們用于檢測(cè)系統(tǒng)的控制電路的控制論靈敏度模型，這在討論中被過(guò)濾掉了。然后，我的集成管理系統(tǒng)（IMS）被用于企業(yè)管理流程的實(shí)施和優(yōu)化，以及之后的結(jié)果的轉(zhuǎn)變。

在大多數(shù)情況下，必要時(shí)還有可行性系統(tǒng)模型可用于商業(yè)組織的設(shè)計(jì)。如果一直有必要性，來(lái)自我們的PIMS數(shù)據(jù)庫(kù)的必要戰(zhàn)略數(shù)據(jù)將會(huì)立刻被插入，這些數(shù)據(jù)在網(wǎng)上也可以隨時(shí)調(diào)取。

與我一同實(shí)施陡峭攀巖戰(zhàn)略的人數(shù)最多達(dá)到15人。如果人們有必要的經(jīng)驗(yàn)，那么這個(gè)人數(shù)正好可以促使工作順利進(jìn)行。陡峭攀巖的理想團(tuán)隊(duì)是一個(gè)七人（加減兩人）的小組。五人以下的團(tuán)隊(duì)通常會(huì)缺乏必要的知識(shí)，九人以上的團(tuán)隊(duì)隨著人數(shù)增加實(shí)施起來(lái)更加困難。

另一方面，事實(shí)證明，不多不少正好七人的團(tuán)隊(duì)，在大多數(shù)情況下能夠正確評(píng)估業(yè)務(wù)，并且能夠當(dāng)場(chǎng)做出許多必要的決策或者為此做好充分準(zhǔn)備。

陡峭攀巖是兩大優(yōu)勢(shì)的結(jié)合：一方面它擁有完美的結(jié)構(gòu)，因?yàn)橛幸稽c(diǎn)是明確的，即布置一項(xiàng)戰(zhàn)略所必需具備的知識(shí)。另一方面，它非常的開放，因?yàn)檎媸且驗(yàn)槠浣Y(jié)構(gòu)化，它才具有極大的靈活性和創(chuàng)造空間。

陡峭攀巖同時(shí)允許兩種情況出現(xiàn)，一方面，管理層會(huì)用他們的自發(fā)式、常常也用跳躍式聯(lián)想的方式進(jìn)行討論，但不會(huì)丟掉重要的主題。另一方面，該方法也有規(guī)則和明確目標(biāo)。傳統(tǒng)方法中由于管理層缺乏效率而時(shí)常出現(xiàn)的空忙或者惱怒情緒，不會(huì)在陡峭攀巖方法中出現(xiàn)。

陡峭攀巖戰(zhàn)略的最高品質(zhì)

用這種方法制定的戰(zhàn)略總是非常優(yōu)秀的，因?yàn)檗q手們會(huì)非常迅速地糾正對(duì)方。在這些情況下，一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略在討論中沒有存活的可能性。此外，由于最高領(lǐng)導(dǎo)層的親自參與，這些決策的實(shí)施也在一定程度上得到了保證。

對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，陡峭攀巖戰(zhàn)略絕不是企業(yè)高層掌控復(fù)雜挑戰(zhàn)的最快最好的方法。它對(duì)戰(zhàn)略知識(shí)和專業(yè)技能以及直接與最高領(lǐng)導(dǎo)層相處的經(jīng)驗(yàn)有很高要求。如果這些條件——內(nèi)容質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度和決策的執(zhí)行力——都能滿足，那么這樣的陡峭攀巖就是最理想的。

向Syntegration方法進(jìn)一步發(fā)展

這樣少量的人數(shù)并非總是足夠。因此，我們之前也試驗(yàn)過(guò)更多人數(shù)的團(tuán)隊(duì)。20世紀(jì)90年代初，隨著Syntegration通信過(guò)程的發(fā)明，英國(guó)管理控制論教授Stafford Beer實(shí)現(xiàn)了下一個(gè)發(fā)展階段：將這個(gè)經(jīng)事實(shí)證明的高效問題解決方法的人數(shù)擴(kuò)展到更多。

自1975年以來(lái)，我與Stafford Beer建立了長(zhǎng)期緊密的友誼和伙伴關(guān)系。我們一起建立了根據(jù)威爾士居住地命名的Cwarel Isaf基金，目的是繼續(xù)開發(fā)上述Syntegration方法。它在這段時(shí)間的驚人成功，使得大型復(fù)雜挑戰(zhàn)的解決過(guò)程能夠同時(shí)容納數(shù)百名參與者。

該方法的進(jìn)一步發(fā)展、它與我的管理系統(tǒng)的融合以及相關(guān)的Cyber工具都成就了一場(chǎng)戰(zhàn)略開發(fā)方法和完成轉(zhuǎn)型的變革。因此，今天高層管理者作決策，尤其是決策的實(shí)施，達(dá)到了迄今為止無(wú)法想象的效率和速度。