陳龍 徐珊珊

[摘 要] 在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，我國(guó)企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展擴(kuò)大，對(duì)外投資也隨之迅速發(fā)展。但由于中國(guó)企業(yè)處于較低的國(guó)際化發(fā)展階段，使人員外派成為企業(yè)配置的必然選擇。外派人員的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)于跨國(guó)公司的未來(lái)發(fā)展以及實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有重要的作用。

[關(guān)鍵詞] 外派人員；外派管理；跨國(guó)公司

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 050

[中圖分類號(hào)] F276.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）17- 0083- 01

隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的進(jìn)一步加深，越來(lái)越多中國(guó)企業(yè)加入到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的行列中，越來(lái)越多的人員被外派到東道國(guó)為母公司拓展海外市場(chǎng)，協(xié)助母公司管理海外企業(yè)，保證子公司與母公司之間溝通順暢。為開(kāi)展有效的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司的跨國(guó)擴(kuò)張目標(biāo)，外派人員的管理成為跨國(guó)公司的一個(gè)重要問(wèn)題。

1 跨國(guó)公司人員外派管理研究

Tung（1982）最早針對(duì)80家美國(guó)跨國(guó)公司、29家西歐跨國(guó)公司和35家日本跨國(guó)公司進(jìn)行樣本研究。研究結(jié)果表明，外派人員的跨文化管理培訓(xùn)對(duì)提高外派管理效率，實(shí)現(xiàn)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有重要作用。Pfau和Kay（2002）指出，科學(xué)合理的績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)能夠促使員工努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的目標(biāo)。姚瑞菁（2008）則認(rèn)為薪酬體系設(shè)計(jì)的成功與否是關(guān)系到企業(yè)生死攸關(guān)的大事，薪酬方案是否適合企業(yè)的運(yùn)作是企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。張洪烈和潘雪冬（2011）認(rèn)為云南對(duì)外投資的外派人員的跨文化管理是云南企業(yè)走出去的關(guān)鍵。Mealia和Karan（2012）在前人研究成果的基礎(chǔ)上，指出外派人員在東道國(guó)的良好適應(yīng)性對(duì)外派的成功有著重要的影響。周燕華和李季鵬（2012）對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司外派管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出了外派管理方面存在的問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題提出了相應(yīng)的對(duì)策建議。

2 跨國(guó)公司外派失敗的研究

2.1 研究現(xiàn)狀

J.Stewart Black和Hal B.Gregersen（1999）研究發(fā)現(xiàn)，10%～20%的外派人員因無(wú)法勝任工作、對(duì)工作不滿或無(wú)法適應(yīng)跨文化的新環(huán)境而提前歸國(guó)。

Vermond（2001）的一項(xiàng)研究表明，49%的外派人員在回國(guó)后兩年內(nèi)離開(kāi)了原公司，主要有以下幾點(diǎn)原因?qū)е滤麄兏械骄趩剩海?）期望的職業(yè)提升沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。（2）回國(guó)后無(wú)法適應(yīng)原來(lái)的公司。（3）回國(guó)后發(fā)現(xiàn)原來(lái)處于同一層次的同事已經(jīng)升職了。

Bossard和Peterson（2005）通過(guò)對(duì)已經(jīng)回國(guó)的20位美國(guó)跨國(guó)公司的外派人員進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不少人回國(guó)后有了離職的想法，原因是：一方面在國(guó)外獲取的知識(shí)和能力在國(guó)內(nèi)沒(méi)有地方能夠發(fā)揮；另一方面國(guó)外工作責(zé)任大、就是在國(guó)內(nèi)工作責(zé)任小而無(wú)法適應(yīng)。

2.2 外派失敗造成的后果

外派失?。‥xpatriate Failure）是指外派人員過(guò)早返回母國(guó)，即任職沒(méi)有到期就回國(guó)。外派失敗對(duì)于個(gè)人和企業(yè)來(lái)說(shuō)，損失都是巨大的。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，職業(yè)生涯發(fā)展可能因?yàn)橥馀墒《艿絿?yán)重影響；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，外派失敗不僅會(huì)使企業(yè)遭受直接的經(jīng)濟(jì)損失，還有可能失去優(yōu)秀的人才和海外市場(chǎng)。

研究表明，由于文化差異導(dǎo)致環(huán)境溝通能力不足，管理效率低下，美國(guó)的跨國(guó)公司每年要直接或間接地?fù)p失20億美元。Shay和Traceyd 在2000年的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，西方國(guó)家外派人員的外派失敗率為25%～40%。外派失敗帶來(lái)的后果分為直接與間接兩個(gè)方面：直接后果導(dǎo)致跨國(guó)公司的經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)損失；間接后果會(huì)對(duì)公司的管理、公司形象及與東道國(guó)已建立的各種利益關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響。

3 提高外派成功率的研究

成功的外派是雙贏的：對(duì)企業(yè)而言，它促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)提高綜合競(jìng)爭(zhēng)水平奠定了基礎(chǔ)；對(duì)外派員工而言，它增加了員工的跨國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)了員工的成就感，提升了員工的價(jià)值。

Hays（1974）認(rèn)為外派人員的選擇和分配是跨國(guó)公司外派成功的決定性因素。

Tungs（1987）通過(guò)對(duì)跨國(guó)公司外派人員的研究，提出了一系列提高外派成功率的建議：（1）外派工作的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮以及公司總部的支持機(jī)制。（2）制定一個(gè)更加國(guó)家化的方向。（3）提供更嚴(yán)格的訓(xùn)練計(jì)劃。

黃良進(jìn) 等（2009）通過(guò)分析外派人員管理失敗的原因，總結(jié)出改善外派管理的措施，即建立健全的人員外派管理體系。

武禮玲（2011）認(rèn)為外派的失敗是阻礙跨國(guó)公司國(guó)際化發(fā)展的重要因素之一，會(huì)給公司及外派人員造成直接和間接損失。因此在總結(jié)我國(guó)海外派遣人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出在開(kāi)展海外派遣工作時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的一些問(wèn)題，以提高外派的成功率。

潘雪冬和張洪烈（2013）通過(guò)對(duì)外派工作失敗研究理論的梳理和對(duì)外派工作失敗對(duì)策研究的分析，提出了降低跨國(guó)公司外派人員工作失敗的有效方法，為中國(guó)跨國(guó)公司的外派管理提供理論和實(shí)踐借鑒，為中國(guó)企業(yè)在激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)中取勝提供支持。

4 小 結(jié)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度加深，外派管理將面臨新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，外派人員也將會(huì)面對(duì)更加復(fù)雜、更加困難的工作環(huán)境。面對(duì)艱難的工作環(huán)境，我們應(yīng)當(dāng)不斷完善跨國(guó)公司外派人員的管理制度。外派管理好壞直接影響到外派成功與否，加強(qiáng)外派人員的管理能夠有效降低外派失敗率。

主要參考文獻(xiàn)

[1]Rosalie L Tung. Expatriate Assignments： Enhancing Success and Minimizing Failure [J]. The Academy of Management Executive，1987（2）.

[2]武禮玲.如何提高我國(guó)跨國(guó)公司海外派遣的成功率[J]. 時(shí)代金融，2011（27）.

[3]潘雪冬，張洪烈.降低跨國(guó)公司外派人員工作失敗的有效方法[J]. 職業(yè)時(shí)空，2013（1）.