胡森林

馬年春節(jié)期間，微信拜年成了時(shí)尚的祝福方式，新穎有趣的“新年紅包”也吸引了大量用戶。由于集通訊、媒體、社交、游戲等功能于一身，微信幾乎成了最流行的手機(jī)應(yīng)用。

概括來說，微信的營銷是“熟人+陌生人+圈子”的模式：導(dǎo)入通訊錄、“朋友圈”、微信群等加強(qiáng)了熟人、朋友之間的聯(lián)系，“搖一搖”“附近的人”“漂流瓶”等LBS（Location Based Service，地理位置服務(wù)）功能吸引了一些人的好奇心，促進(jìn)了陌生人之間的交流，微信公眾平臺(tái)使得有共同興趣愛好的人加入特定圈子。

目前，在語音短信和消息類等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)方面，微信對(duì)用戶完全免費(fèi)，流量費(fèi)由運(yùn)營商收取，在公眾平臺(tái)等增值類業(yè)務(wù)方面，用戶和企業(yè)都無需向微信支付任何費(fèi)用。微信的用戶數(shù)這么多，它的盈利模式卻并不明朗，那它靠什么賺錢？如何打通規(guī)模與盈利性之間的背離？

應(yīng)用集群

盈利模式是一個(gè)大的概念，包括產(chǎn)品模式、市場(chǎng)營銷模式、收益模式等。這里必然要涉及對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的認(rèn)識(shí)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)相比有其特點(diǎn)，最初它是一種工具，逐漸成為社會(huì)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與重要的信息媒介，進(jìn)一步成為圍繞著現(xiàn)代人身邊的一種生活方式，乃至成為與空氣、水一樣不可或缺的生存資源，一種“類公共品”。這也是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須以免費(fèi)贏得生存空間的原因所在。

用這一視角來觀察，盡管互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具體的盈利方式各不相同，但不外乎三種模式：一是直接賣產(chǎn)品或者提供銷售平臺(tái)，在這里互聯(lián)網(wǎng)被視為一種工具；二是通過積累人氣、增加流量賣廣告，其實(shí)是在賣用戶的注意力，這是在挖掘互聯(lián)網(wǎng)及產(chǎn)品本身的媒體屬性；三是通過免費(fèi)擴(kuò)大市場(chǎng)，發(fā)展增值服務(wù)。比如QQ的成功可以解釋為：QQ本身并不賺錢，但依靠強(qiáng)大的用戶黏性，不斷拓展QQ的外延，通過游戲等衍生品實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入。

微信的思路顯然也如此：繼續(xù)強(qiáng)化微信“移動(dòng)IM”這一核心競(jìng)爭(zhēng)力，使之成為用戶的首要選擇，確保每個(gè)用戶都能保持使用狀態(tài)。作為移動(dòng)時(shí)代的IM，微信是短信和語音的最佳替代品，是QQ的升級(jí)版，這是微信得以存活和擴(kuò)散的基礎(chǔ)。

考慮到單純的移動(dòng)IM缺少盈利空間，騰訊開始外圍拓展，增加“衍生品”：通過LBS和陌生交友激發(fā)活躍度；通過SNS（社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）圈子增加用戶停留時(shí)間；然后試圖通過O2O（離線商務(wù)模式）來探索商業(yè)化。這種插件式創(chuàng)新雖然越來越“臃腫”，但對(duì)于用戶的基本需求而言，其核心體驗(yàn)仍舊可控，而且由于其核心具有足夠強(qiáng)大的黏性，足以支撐微信在其余各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行試錯(cuò)。

通過將這些市場(chǎng)價(jià)值全部整合起來，形成一個(gè)O2O閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)“二維碼+賬號(hào)體系+LBS+支付+關(guān)系鏈”一體化，打通線上和線下的通道，讓微信賬號(hào)成為用戶最重要的賬號(hào)，聯(lián)系起來并形成一個(gè)良好的移動(dòng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

這里可以引入“核心競(jìng)爭(zhēng)鏈”的概念。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)擁有的不是傳統(tǒng)意義上的單一、孤立的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，而是要努力形成“核心競(jìng)爭(zhēng)鏈”，即運(yùn)用合理的資源配置手段，通過產(chǎn)業(yè)組合和價(jià)值鏈的搭建，形成有機(jī)的業(yè)務(wù)生態(tài)鏈，鏈條上的各個(gè)要素通過不同的方式體現(xiàn)其價(jià)值，從而構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈條，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展，形成最佳盈利格局。

因此，單純將微信看成是O2O應(yīng)用，或是SNS，又或是LBS，都是不全面的。實(shí)際上微信正在復(fù)制QQ模式，它不只是一個(gè)應(yīng)用，而是一個(gè)應(yīng)用集群。在這個(gè)集群里，移動(dòng)IM是用以招徠客戶的核心，是聯(lián)合艦隊(duì)中的“母艦”。通過IM侵蝕運(yùn)營商短信和語音的空間而攻城掠地，微信還將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)壯大，雖然目前其商業(yè)化還未取得成效，但在種種嘗試之后，最終將尋找到最合適的商業(yè)模式。

賣門票還是賣水

但微信的風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)也在這里。騰訊與純粹的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司不同，依賴于它的發(fā)展基礎(chǔ)和資源傾斜，微信可以迅速發(fā)展壯大，但它也無法專注移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。作為騰訊的一部分，微信必須助力集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)的壓力比小公司的輕量級(jí)APP更大，更急于建立盈利模式。

在微信的成長中，已經(jīng)過早進(jìn)行了商業(yè)化嘗試，一旦在營業(yè)收入問題上過于急功近利，破壞了成長性或用戶體驗(yàn)，將會(huì)限制長遠(yuǎn)的跨越式成長。首先，收費(fèi)是“殺雞取卵”的行為。微信之所以能積聚數(shù)億用戶，與免費(fèi)密不可分。免費(fèi)對(duì)于當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)用戶已經(jīng)變得“理所當(dāng)然”，哪怕是象征性的收費(fèi)都會(huì)趕跑用戶，何況還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)伺四周。其次，直接廣告模式也不能考慮。因?yàn)楹蚉C不同，智能終端的小屏幕決定了任何廣告類內(nèi)容都會(huì)破壞用戶的使用體驗(yàn)，從而導(dǎo)致用戶撤離。再次，增值業(yè)務(wù)發(fā)展也較為困難。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)更多是垂直的簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)，會(huì)員等傳統(tǒng)模式行不通。復(fù)雜的游戲可能會(huì)與其核心的IM屬性沖突，而“打飛機(jī)”等簡(jiǎn)單游戲哪怕極富黏性，但由于功能單一，也很難引誘“土豪”像購買Q幣那樣購買增值服務(wù)。

最終，微信盈利的重點(diǎn)就放在了O2O上，采取平臺(tái)盈利模式，即通過免費(fèi)聚集大量的平臺(tái)用戶，幫助公眾賬號(hào)積累目標(biāo)客戶，打造更便利、更有效的營銷工具，并向其收費(fèi)。但這里有個(gè)時(shí)機(jī)問題，目前處于擴(kuò)大用戶規(guī)模階段，如果對(duì)商家收費(fèi)，必然會(huì)影響商家的進(jìn)駐，而且出于成本收益的考慮，付費(fèi)進(jìn)駐的商家必然會(huì)破壞目前“互粉”的默契，放松自我約束，主動(dòng)推送銷售信息，對(duì)用戶形成騷擾。因此這一階段必須繼續(xù)構(gòu)建開放式平臺(tái)，采取對(duì)用戶和商家雙方都免費(fèi)的模式，等到用戶黏性達(dá)到一定程度之后，公眾賬號(hào)必然要為營銷工具付費(fèi)。

對(duì)于用戶來說，這就是“賣門票”與“賣水”的區(qū)別，通過“免門票”吸引顧客來“買水”，微信向“賣水”商家收取攤位費(fèi)和服務(wù)費(fèi)，完全有可能比“賣門票”更賺錢。這有點(diǎn)像杭州旅游的模式。杭州對(duì)西湖免費(fèi)，所有的游客都可以隨意徜徉，和其他景區(qū)相比，這似乎吃了大虧。但由于對(duì)美麗景致的留戀，人們往往愿意在杭州多逗留時(shí)日，最終給杭州貢獻(xiàn)了更多的旅游收入。

當(dāng)然，要想達(dá)到這一目的，微信還有很長的路要走。首先，要通過完善核心競(jìng)爭(zhēng)鏈積累更多用戶，占領(lǐng)更大市場(chǎng)，充分占據(jù)用戶的心智空間和有限的注意力。其次，是促進(jìn)用戶賬號(hào)與移動(dòng)支付之間的情境融合，目前用戶即便綁定了銀行賬號(hào)，也只有打車等少數(shù)幾個(gè)應(yīng)用情境，與阿里巴巴的支付寶和余額寶等產(chǎn)品相比，“情境隔離”是微信在移動(dòng)支付領(lǐng)域擴(kuò)張的軟肋。但微信的用戶使用頻率高、黏性大等優(yōu)勢(shì)是淘寶無法比擬的，將來鹿死誰手還未可知。此外，“新年紅包”高峰期出現(xiàn)的服務(wù)器癱瘓，說明騰訊在軟硬件上還準(zhǔn)備不足，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)還有待加強(qiáng)。此外，移動(dòng)終端支付的安全性也需要提高，以打消用戶的顧慮心理。

醉翁之意

騰訊為人稱道也為人詬病的一點(diǎn)就是它的模仿能力，它的很多產(chǎn)品都是在借鑒、模仿、改造其他產(chǎn)品的基礎(chǔ)上推出的。在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)極不完善的商業(yè)環(huán)境中，真正意義上的創(chuàng)新成本太高，甚至誰創(chuàng)新誰死，出現(xiàn)所謂的“降維競(jìng)爭(zhēng)”和“逆淘汰”現(xiàn)象。如果摒除簡(jiǎn)單的道德譴責(zé)，客觀來講，在某種意義上，騰訊這樣的公司實(shí)際上在為中國企業(yè)找尋創(chuàng)新的可能性，從“試對(duì)”“試錯(cuò)”正反兩面探索知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的邊界。

不難看到，盡管騰訊的一些產(chǎn)品在思路上借鑒了別人，但產(chǎn)品本身已經(jīng)做了很大改進(jìn)，雖然是模仿，但總能抓住產(chǎn)品的精髓，往往比初創(chuàng)公司做得更好。微信的模仿對(duì)象包括米聊、kik以及Color等，從每個(gè)產(chǎn)品上借鑒一些優(yōu)點(diǎn)，博采眾長、融會(huì)貫通，通過一系列的“微創(chuàng)新”，形成自己的特色。其成功之道在于組織扁平化和信息傳遞無障礙、敏捷的市場(chǎng)反應(yīng)、應(yīng)對(duì)有方以及很強(qiáng)的執(zhí)行力。

春節(jié)以來火爆的“新年紅包”就是一例，此前一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)推出了同類產(chǎn)品，微信團(tuán)隊(duì)在此基礎(chǔ)上改良創(chuàng)新，僅用了十幾天就推出“新年紅包”，利用春節(jié)這一有利時(shí)間窗口，以小搏大，以快打快，取得奇效。騰訊顯然“醉翁之意不在酒”，由于使用“新年紅包”需要與銀行卡綁定，其劍指的是移動(dòng)支付這一巨大市場(chǎng)，騰訊為此曾拿出5億元發(fā)展“滴滴打車”，但收效并不明顯。而“新年紅包”用極小的成本就獲得了千萬級(jí)的用戶數(shù)，在移動(dòng)支付領(lǐng)域占據(jù)了重要一席。

我們不得不佩服騰訊對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力以及對(duì)中國社會(huì)人情世故的洞察，背后則是一整套成熟商業(yè)邏輯體系的支撐。在電商平臺(tái)這一領(lǐng)域也是如此，騰訊通過微信偶然闖入，但一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，反應(yīng)極為迅速。盡管與阿里巴巴的系列產(chǎn)品相比，微信賬號(hào)的消費(fèi)應(yīng)用情境有限，與移動(dòng)支付間還存在著“情境隔離”，但騰訊依其“破壞性創(chuàng)新”能力，完全有可能打破固有格局，重塑業(yè)界生態(tài)，對(duì)此，我們值得期待。相形之下，三大運(yùn)營商至今連網(wǎng)上營業(yè)廳都做得一塌糊涂，反應(yīng)遲鈍、傲慢顢頇、“船大難掉頭”等特征一覽無遺。

回顧騰訊16年來的發(fā)展，它一直在創(chuàng)新，總是在技術(shù)上、商業(yè)模式上、用戶體驗(yàn)上高出一籌，始終展現(xiàn)出一家創(chuàng)業(yè)公司才具有的靈活性和創(chuàng)新能力。從跟在別人后面模仿，到超越同儕，打敗了一個(gè)又一個(gè)對(duì)手，恐怕也只有創(chuàng)新才是唯一解釋。

目前騰訊的市值已經(jīng)達(dá)到1260億美元（根據(jù)2月10日市值和匯率計(jì)算），是全球?yàn)閿?shù)不多的幾個(gè)在用戶規(guī)模和用戶依賴度上接近Facebook的公司。有龐大的中國市場(chǎng)作為支撐，繼續(xù)保持良好的創(chuàng)新基因，不出昏招，未來騰訊完全有望成為世界領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。雖然我國的教育模式、法治環(huán)境、產(chǎn)業(yè)屬性以及人的思維特征，導(dǎo)致了大部分工作不是創(chuàng)新性工作，但這并不代表中國人和中國企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力。企業(yè)最核心也最難復(fù)制的就是企業(yè)家精神和真正的創(chuàng)新能力，只有適應(yīng)環(huán)境變化、持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)才稱得上是真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)。騰訊的大膽創(chuàng)新還將繼續(xù)為中國企業(yè)提供有益的啟示，同時(shí)也像一面鏡子，反襯出更多還在依靠要素驅(qū)動(dòng)發(fā)展的企業(yè)之不足。

（作者單位：中國海洋石油總公司政策研究室）