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戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)為了適應(yīng)現(xiàn)代變化了的經(jīng)濟環(huán)境，在成本管理中引入戰(zhàn)略管理，并把二者有機結(jié)合起來的新的管理體系與方法。價值鏈是指每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈分析應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐。

一、價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點

之所以這樣說，是基于以下認識：任何一個企業(yè)（企業(yè)的分部或業(yè)務(wù)單元）可基于成本領(lǐng)先、標新立異的基本戰(zhàn)略來開發(fā)市場競爭優(yōu)勢。但無論在直觀上還是在理論上，競爭優(yōu)勢最終來源于：①在同等的成本下為顧客提供更多的價值（如標新立異）;②在較低成本下為顧客提供同等的價值（如成本領(lǐng)先）。歸根結(jié)底，為買方創(chuàng)造超過成本的價值是任何基本戰(zhàn)略的目標。可見，競爭優(yōu)勢根本取決于企業(yè)如何管理相對于競爭對手的價值創(chuàng)造作業(yè)。因而，在特定的戰(zhàn)略框架下，有效的成本管理需要從企業(yè)內(nèi)部拓展到企業(yè)外部更廣泛的成本管理空間。企業(yè)從上游供應(yīng)商獲取原材料，進行生產(chǎn)，產(chǎn)品售給下游企業(yè)或者用戶，這些獨立而又相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)形成了企業(yè)價值鏈。價值作業(yè)和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是認識企業(yè)現(xiàn)有和潛在的成本行為與經(jīng)營歧異性的源泉，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對企業(yè)成本空間的合理分解與有機鏈接。在戰(zhàn)略成本管理模式下，價值鏈分析成為戰(zhàn)略成本管理的基本出發(fā)點。傳統(tǒng)管理會計將成本空間集中在企業(yè)內(nèi)部，成本管理視野始于企業(yè)支付購買，止于企業(yè)對外銷售，其著眼點在于購買與銷售之間生產(chǎn)制造的增值最大化。

二、價值鏈分析集中體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的特點

動態(tài)性及縱向的一體性。戰(zhàn)略成本管理要求改變過去那種靜態(tài)的以單一企業(yè)為考慮對象的成本管理方式。不應(yīng)象傳統(tǒng)成本管理那樣簡單以一個時期的成本收益來作為企業(yè)監(jiān)控的重點，而應(yīng)從更廣的一個范圍上面去予以考慮。現(xiàn)在看來是投入成本過大的項目，將來可能帶來豐厚的收益。目前可能是較高收益，將來可能成本會上升。應(yīng)該從更長的時間序列上考慮成本問題，核心是要能夠讓企業(yè)保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。另外，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的單個組織了，企業(yè)與外部的聯(lián)系日益密切。往往上下游企業(yè)的興衰會給企業(yè)帶來巨大的影響。所以成本管理問題已經(jīng)不單單是一個企業(yè)的問題了，還應(yīng)該考慮上下游企業(yè)的相關(guān)成本的變動及其帶來的影響。企業(yè)總是希望上游企業(yè)提供的原材料價格越便宜越好，這樣自己可以壓低成本，但如果上游企業(yè)沒有了合理的利潤，可能會使它退出或者倒閉，這樣會對自己的材料供應(yīng)造成重大影響。另外企業(yè)都希望自己給下游企業(yè)的產(chǎn)品價格越高越好，但這無疑會加大下游企業(yè)的成本。如果下游企業(yè)不能有合理的利潤空間，本企業(yè)產(chǎn)品進入市場的通道就會斷裂。如果沒有良好的市場體系，對本企業(yè)的影響也是不言而喻的。所以從這個意義上說，戰(zhàn)略成本管理的特色就是不計一時一家的成本得失，從更長時間和更大范圍內(nèi)考慮企業(yè)相關(guān)成本，核心是以增強企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢為先決條件。

三、價值鏈分析的分類及應(yīng)用

1、產(chǎn)業(yè)價值系統(tǒng)分析。任何一個產(chǎn)業(yè)從最初原材料的開發(fā)到產(chǎn)品的最終消費，形成一系列不同價值作業(yè)的結(jié)合———產(chǎn)業(yè)價值鏈，產(chǎn)業(yè)中任何一個企業(yè)居于產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個或多個環(huán)節(jié)，每一企業(yè)既是供方又是買方。區(qū)分每一環(huán)節(jié)的成本、收入和相應(yīng)資產(chǎn)配置以計算每一價值作業(yè)的經(jīng)濟效益（資產(chǎn)報酬率），有助于了解每一環(huán)節(jié)對應(yīng)的供方與買方的力量，有助于企業(yè)明確開發(fā)與供方、買方關(guān)系的途徑，以減少成本、增加歧異性或二者兼顧，從而為產(chǎn)業(yè)中不同層次的競爭企業(yè)賦予了潛在的戰(zhàn)略意義。

2、企業(yè)價值鏈分析。企業(yè)價值鏈顯示了總價值是由價值作業(yè)和毛利構(gòu)成，價值作業(yè)可分為兩大類型：主要作業(yè)和支持性作業(yè)。主要作業(yè)包括：①采購;②制造;③產(chǎn)品發(fā)送;④市場營銷;⑤售后服務(wù)。支持性作業(yè)包括：①技術(shù)開發(fā);②人力資源管理;③基礎(chǔ)管理，包括具體管理、計劃、財務(wù)、會計、質(zhì)量管理等。價值鏈是由價值作業(yè)的內(nèi)部關(guān)系、作業(yè)之間的關(guān)系聯(lián)結(jié)而成的一個系統(tǒng)。這些聯(lián)系使得各價值作業(yè)進行的方式與成本相互影響（如高質(zhì)量原料可減少售后服務(wù)）。企業(yè)價值鏈分析就是通過價值作業(yè)內(nèi)部、作業(yè)之間關(guān)系的開發(fā)，推進各個價值作業(yè)的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行價值作業(yè)之間的權(quán)衡取舍。

3、競爭對手價值鏈分析。任何一個企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈。在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，它要么是一個完全整合型企業(yè)、部分整合型企業(yè)、或者單一化企業(yè)，彼此互為競爭對手。對于完全整合型企業(yè)，通過將內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格調(diào)整為市價，評估產(chǎn)業(yè)價值每一環(huán)節(jié)的資產(chǎn)報酬率，以做出自制或購買的戰(zhàn)略選擇。對于部分整合型企業(yè)，可以確定前向整合或后向整合的可能性。每個企業(yè)面對一系列不同的競爭者（完全整合、部分整合、單一化企業(yè)），只有了解整個價值鏈和調(diào)節(jié)價值作業(yè)的成本動因，才能進行有效競爭。

綜上所述，價值鏈分析強調(diào)了利潤增加或降低成本的四個方面：①同供方關(guān)系;②同買方關(guān)系;③企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)單元價值鏈之間的聯(lián)系;④業(yè)務(wù)單元價值鏈內(nèi)的過程聯(lián)系。

在價值鏈分析的應(yīng)用中應(yīng)注意價值鏈分析的步驟和核心：

總之，價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本途徑。價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)的競爭力。