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淺析經(jīng)濟(jì)管理中單位績效考核的幾個(gè)問題

2014-04-29 00:16艾軍
雜文月刊(學(xué)術(shù)版) 2014年10期
關(guān)鍵詞:績效考核調(diào)節(jié)部門

艾軍

根據(jù)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理思想,單位績效考核的首要目的是對(duì)管理過程的一種控制,其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效,并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和單位管理的改善。其次,考核的結(jié)果還可以確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。另外,通過績效考評(píng),還可以讓員工知道單位對(duì)他的期望。每位員工都希望能在單位有所發(fā)展,單位的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展需要。但是,僅僅有目標(biāo),而沒有引導(dǎo),往往會(huì)讓員工不知所措??冃Э己司褪且粋€(gè)導(dǎo)航器,它可以讓員工清楚自己需要改進(jìn)的地方,為員工的自我發(fā)展鋪平道路。多數(shù)的績效考核將考核簡單定位于確定利益分配的依據(jù)和工具。這樣為考核而考核,雖然會(huì)對(duì)員工帶來一定的激勵(lì),但也不可避免地在員工心目中造成一些負(fù)面影響。因此單位績效考核應(yīng)做好以下幾方面的工作

一、建立包括組織績效、部門績效和員工績效三個(gè)層次的完整的績效考核體系。

根據(jù)組織績效的整體性、未來性的發(fā)展性的三個(gè)特點(diǎn),按照公正、嚴(yán)格、溝通和前瞻的原則,來設(shè)計(jì)組織績效指標(biāo)考核體系。結(jié)合部門考核和員工考核構(gòu)建完整的績效考核體系。同時(shí)把部門績效和員工績效有機(jī)地掛起鉤來。具體操作分兩個(gè)步驟:(1)以“百分制”記分匯總考核結(jié)果,根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次,按以下控制比例將部門績效歸入4個(gè)考?核等級(jí)。先進(jìn)部門約占10%,良好部門約占30%,合格部門約占50%,基本合格部門約占10%。?然后利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系:員工最終績效考核得分=員工績效考核得分×部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”。(2)部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定。先進(jìn)部門:部門?負(fù)?責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8,其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5;良好部門:部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)?節(jié)系數(shù)”為1.5,?其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.2;?合格部門:部門負(fù)責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1;基本合格部門:部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.6,?其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。?這樣就把部門績效與員工績效有效地結(jié)合起來,從而提高員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

二、科學(xué)地進(jìn)行工作分析。

工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容,也是績效管理不可或缺的前提,它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn),然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較?從而進(jìn)行績效考核。單位應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的工作分析和調(diào)查,了解每一個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件?、上下級(jí)的關(guān)系、對(duì)內(nèi)對(duì)外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實(shí)際操作中,可靈活選用問卷調(diào)查法、面談法、工作日志法、實(shí)地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的分解,部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ),因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。再將部門職責(zé)分解到部門的各個(gè)崗位,明確各崗位之間的分工關(guān)系,建立崗位說明書。

三、明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn),選擇搭配合理的考核方法。

績效標(biāo)準(zhǔn)的確定是整個(gè)考核過程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情,而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者結(jié)合起來才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn),科學(xué)地搭配績效考核方法。

四、合理地選擇考核者和考核信息。

在選定考核人員時(shí),要遵循以下一些原則:一是考核者要有代表性。根據(jù)全方位考核的原則,對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加。如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其績效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定的參評(píng)人員必須具有良好的品德修養(yǎng),豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí),能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考評(píng)工作,避免摻雜個(gè)人好惡,以偏概全,并要在考評(píng)工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練,以保證考評(píng)工作規(guī)范化,避免因考評(píng)人員的工作作風(fēng),素質(zhì)高低直?接影響考評(píng)效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評(píng)價(jià)的過程中,員工的頂頭上司所占的權(quán)重是最大的,假如員工有幾個(gè)上司,綜合幾個(gè)上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面,經(jīng)研究表明,同時(shí)評(píng)價(jià)對(duì)員工的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。員工的下級(jí)直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力,有助于被考核者個(gè)人的發(fā)展,但要提防他自我評(píng)價(jià)過高。360度績效考核法中還有來自于客戶的評(píng)價(jià)。

五、明確合理的考核頻度。

設(shè)定的考核頻度因工作性質(zhì)不同而異,對(duì)于大多數(shù)工作,如對(duì)一線骨干職工或組織中常規(guī)工作的管理人員,評(píng)估間隔為三個(gè)月或一個(gè)月。對(duì)于項(xiàng)目制工作來講,一般在一項(xiàng)目結(jié)束以后進(jìn)行績效評(píng)估或期中、期末評(píng)估兩次。對(duì)于培訓(xùn)期的員工,績效考評(píng)的間隔時(shí)間相對(duì)較短,以便使員工及時(shí)獲得反饋和指導(dǎo)。此外,績效評(píng)估的間隔期,因評(píng)估目的不同也應(yīng)有所不同。例如考評(píng)的目的是更好的溝通上下左右的關(guān)系,提高工作效率,則間隔期限應(yīng)當(dāng)短。

六、建立明確的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過程,在此過程中,每個(gè)人都根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀,逐漸形成較為明晰的與?職業(yè)有關(guān)的自我概念,最終成為一個(gè)占主導(dǎo)地位的職業(yè)定位。

七、建立有效的績效管理溝通和績效反饋機(jī)制。

不能溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì),再完美的考核制度都有無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能及時(shí)排除障礙,最大限度地提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個(gè)過程。考核者在開始制定績效計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商,在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系,考核的結(jié)果要及時(shí)反饋,并指出不足以及改進(jìn)意見,被考核者可以陳述意見,提出自己的困難以及需要上司解決的問題。

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