許珍婷
[摘 要]本文概述了航空制造企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度管理現(xiàn)狀,對航空制造企業(yè)生產(chǎn)管理中存在的問題進(jìn)行原因分析,提出完善航空制造企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度管理的對策,為運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)編制航空制造企業(yè)生產(chǎn)計劃,提供總體思路和步驟。
[關(guān)鍵詞]航空制造企業(yè);生產(chǎn)進(jìn)度;計劃管理
[中圖分類號]F273 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432(2014)35-0070-02
1 航空制造企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度管理現(xiàn)狀
現(xiàn)如今,航空的生產(chǎn)任務(wù)一年比一年繁重;隨著生產(chǎn)任務(wù)的加重,其管理的方式方法也需要與時俱進(jìn);需要在實(shí)踐中提升。本文研究的航空制造企業(yè),其生產(chǎn)組織模式為總裝拉動式。這家航空制造企業(yè)的總裝拉動式生產(chǎn)管理模式的準(zhǔn)則為JIT準(zhǔn)時制,如下圖所示。
總裝拉動計劃管理結(jié)構(gòu)
航空生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)計劃指的是安排產(chǎn)品在各個生產(chǎn)階段中的相應(yīng)工作。航空生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)主體是企業(yè)中的分屬系統(tǒng)單位機(jī)構(gòu);分屬系統(tǒng)的職責(zé)是控制所分配的相應(yīng)生產(chǎn)項目。生產(chǎn)階段進(jìn)度計劃的制訂依據(jù)是產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝;產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝涵蓋生產(chǎn)前的籌備工作、全系統(tǒng)的生產(chǎn)安排、分系統(tǒng)的生產(chǎn)安排等。
航空產(chǎn)品企業(yè)在生產(chǎn)、管理的實(shí)施過程中,要以下列三種方法為主:
(1)航空制造企業(yè)要對本單位、本系統(tǒng)的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行相應(yīng)的自查,通過系列的自查,規(guī)劃出詳細(xì)的匯報材料;匯報材料的主要內(nèi)容涵蓋生產(chǎn)計劃的執(zhí)行過程、實(shí)時狀態(tài)、所存在的不足、采取的相應(yīng)方案等以及協(xié)調(diào)溝通的問題等。在做足詳細(xì)的功課后,要求下屬單位進(jìn)行有關(guān)生產(chǎn)進(jìn)度的匯報;在下屬單位進(jìn)行匯報時,要認(rèn)真聽取,同時使下屬單位機(jī)構(gòu)提交詳細(xì)的匯報材料。
(2)航空制造企業(yè)要親自去生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地考察,實(shí)現(xiàn)相應(yīng)合理的監(jiān)督、管理。企業(yè)的管理單位要協(xié)同分屬系統(tǒng)的主管單位共同親赴現(xiàn)場進(jìn)行檢查管理,了解、掌握產(chǎn)品的生產(chǎn)情況、翔實(shí)資料,從而保障實(shí)時情況的準(zhǔn)確、翔實(shí)。
(3)經(jīng)常、定期召開、開展有關(guān)生產(chǎn)進(jìn)度計劃的相應(yīng)會議,在會議上邀請一些相關(guān)人員到場。通過召開這些會議,能夠隨時、實(shí)時地了解生產(chǎn)進(jìn)展的情況,同時可以及時解決隨時出現(xiàn)的相關(guān)問題。
上面的三種方法,不僅能夠及時、動態(tài)地了解并掌握航空制造企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度情況,而且能夠隨時檢查、監(jiān)督生產(chǎn)計劃的執(zhí)行狀況。
2 航空制造企業(yè)生產(chǎn)管理中存在的問題
通過上述航空制造企業(yè)總裝拉動式生產(chǎn)管理的方式進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)管理,存在以下方面的不足:
第一,有關(guān)航空產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃被具有較大比例的主觀因素所制約,計劃缺少執(zhí)行過程的科學(xué)分析,沒有詳細(xì)地在細(xì)節(jié)上加以細(xì)化。生產(chǎn)計劃的制訂主要是以交貨的時限、訂貨的數(shù)量作為依據(jù)加以羅列,并沒有充足的原因說明每個時間段所計劃數(shù)量的原因,在制訂計劃的流程時盡管作出相應(yīng)的調(diào)整,然而調(diào)整時缺少相應(yīng)詳細(xì)的、有說服力的依據(jù)。
第二,雖然計劃的制訂以年度為主要單位,但隨著調(diào)整力度的加大,其年度的執(zhí)行計劃有時形同虛設(shè);制訂生產(chǎn)計劃時,在調(diào)整的過程中,以月的計劃調(diào)度為主;由于在執(zhí)行的階段會出現(xiàn)一些實(shí)時的問題影響生產(chǎn)進(jìn)度,在隨時調(diào)整計劃的階段中,主要由月計劃指導(dǎo)生產(chǎn)過程;所以年度計劃、月計劃在任務(wù)制訂時、實(shí)際執(zhí)行時存在一定的差異。
第三,將整體產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃下達(dá)給各分屬系統(tǒng);各分屬系統(tǒng)的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)依據(jù)航空制造企業(yè)總體的計劃進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度的安排。然而產(chǎn)品總體在進(jìn)行階段、各分系統(tǒng)單位分配任務(wù)以前,因?yàn)槊總€系統(tǒng)單位均面臨著不同的實(shí)際條件,而交付生產(chǎn)任務(wù)的進(jìn)度也相應(yīng)的有所不同,因此分系統(tǒng)大相徑庭的進(jìn)度會制約產(chǎn)品整體的進(jìn)度。
第四,在實(shí)施生產(chǎn)的過程中,將會遇到多種、實(shí)時不確定性因素,影響著正常的生產(chǎn)進(jìn)度,使正常的生產(chǎn)進(jìn)度在一定程度上影響著計劃中的生產(chǎn)進(jìn)度。如果上述問題出現(xiàn),將制約各分系統(tǒng)的生產(chǎn)進(jìn)度情況,于是各分系統(tǒng)完成進(jìn)度情況有差異,從而無法以拉動式的模式為依據(jù)再對新的生產(chǎn)計劃進(jìn)行制訂。
3 導(dǎo)致問題的原因分析
第一,管理者在管理方面缺乏全局觀念,理念缺少系統(tǒng)性,思維過于片面,僅憑借一些主觀的臆斷或曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)判斷、分析出產(chǎn)品的生產(chǎn)周期,進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度計劃的管理,對項目的生產(chǎn)進(jìn)度起到制約的因素。
第二,制約、影響航空產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的主要原因是:技術(shù)狀態(tài)發(fā)生改變、設(shè)計工藝發(fā)生變化等。各種問題致使在生產(chǎn)的過程中,設(shè)計的狀態(tài)及工藝發(fā)生改變,從而使生產(chǎn)的一些產(chǎn)品雖然完成,但仍需返工,或進(jìn)行相應(yīng)的維護(hù),嚴(yán)重地影響了正常的生產(chǎn)進(jìn)度。由于生產(chǎn)、研制、管理的條件有各種局限,所以上述的問題雖然在理論上需要在研制階段上加以解決,但在實(shí)際上只能通過實(shí)時的生產(chǎn)階段中加以調(diào)整,同時改變相應(yīng)的生產(chǎn)計劃,解決各項問題。
第三,影響航空制造企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度的重要因素是產(chǎn)品的采購方面。而國家的宏觀經(jīng)濟(jì)情況、訂貨的相應(yīng)情況、用戶的預(yù)算等影響了產(chǎn)品采購合同的制訂;產(chǎn)品在對訂貨具有一定的意向至最后明確簽訂合同具有相當(dāng)長的時間,因此產(chǎn)品的合同從制訂到明確,有可能發(fā)生情況上的系列變化,其變化的因素包括:合同開始所列舉的產(chǎn)品支付方式、價格不合理等。
第四,航空制造企業(yè)的行業(yè)具有特殊性,因此它針對其他行業(yè),具有自己的特點(diǎn):生產(chǎn)的規(guī)模巨大,具有繁雜的生產(chǎn)環(huán)境,作業(yè)能夠交叉進(jìn)行,項目繁多、產(chǎn)品各異,可并行展開。所以在制訂生產(chǎn)計劃時,很容易使各方面的協(xié)調(diào)不充分,產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃得不到全面、統(tǒng)籌的展開。
第五,元器件原材料存在本身的質(zhì)量原因無法滿足制造企業(yè)的需要;廠家具有自己無法彌補(bǔ)的原因,沒有辦法進(jìn)行及時的生產(chǎn)、使產(chǎn)品供應(yīng)不上,影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度,找不到根本性解決問題的方法。解決問題時要具有相對的針對性,不能以偏概全。
第六,航空制造企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)的組織機(jī)構(gòu)雖然在設(shè)置上經(jīng)過多年的歷練已經(jīng)逐漸完善與健全,可以適應(yīng)研制生產(chǎn)任務(wù)的諸多需求,然而這幾年來,航空批次生產(chǎn)任務(wù)逐漸增多、生產(chǎn)的難度逐漸加大、產(chǎn)品的整體需求提升,因此更加需要部門之間增加協(xié)調(diào)、溝通的力度。根據(jù)曾經(jīng)劃分權(quán)責(zé)的標(biāo)準(zhǔn),無法對產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)后職能部門渠道的暢通加以保障,同時也無法實(shí)現(xiàn)分工的合作關(guān)系明確。
4 完善航空制造企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度管理的對策
4.1 運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)編制航空制造企業(yè)生產(chǎn)計劃
逐層分解航空產(chǎn)品的主線是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹,將航空產(chǎn)品所分解成的內(nèi)容是全系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、動力系統(tǒng)、制導(dǎo)控制系統(tǒng)、引戰(zhàn)系統(tǒng)、捕控指令傳輸系統(tǒng)等,上述的總體系統(tǒng)可再逐漸細(xì)分,分成部段、單機(jī)等結(jié)構(gòu),然后又可逐層細(xì)分,分解成部組件、小零件等。主要是根據(jù)系統(tǒng)的原理與相應(yīng)的要求,將工作整體分解成一定的結(jié)構(gòu),即將項目以從上到下的原則逐層分解為小的工作單元,相互聯(lián)系、制約。分解工作最為至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是建立合理的結(jié)構(gòu)層次,其分解的原則是產(chǎn)品的內(nèi)在結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)過程中所依照的順序,由此構(gòu)建的工作層次明晰。
4.2 總體思路
航空產(chǎn)品具有一定的復(fù)雜性,在生產(chǎn)中含有多重因素,主要涵蓋人員、機(jī)器、用料、方法、環(huán)節(jié)、測試等多重要素,企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度計劃的展開要圍繞以上要素進(jìn)行,分析、降低風(fēng)險,主要圍繞重點(diǎn)工位、產(chǎn)品、設(shè)備等方面,制訂相應(yīng)的保障方案;要在節(jié)點(diǎn)方面進(jìn)行一定的能力補(bǔ)充,短板確認(rèn)之后,就要確立行之有效的方案,使企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度的計劃具有科學(xué)性;要以翔實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)作為依據(jù)、互動作業(yè)作為主體、面向流程作為主要方式,經(jīng)過系統(tǒng)的互動、溝通,進(jìn)行專題策劃,其策劃的內(nèi)容包括質(zhì)量、工藝、供貨、短板等環(huán)節(jié),通過分析、計劃彌補(bǔ)所出現(xiàn)的問題,找到解決問題的方案,從而制訂出合理的計劃,并將計劃落實(shí)到具體的生產(chǎn)過程中。同時,在計劃運(yùn)行至一段時間后,要將任務(wù)所開展的情況、計劃進(jìn)行的動態(tài)情況進(jìn)行對比,從而保障原計劃的不足之處。
4.3 主要內(nèi)容
(1)正確、翔實(shí)地判斷分析已有的生產(chǎn)能力,通過對比計劃、任務(wù),考慮明確自己的問題與不足之處。針對上述要求,航空制造企業(yè)能夠依據(jù)上級所分配的各類任務(wù),對下屬生產(chǎn)機(jī)構(gòu)加以規(guī)劃,對其產(chǎn)品、所交付的計劃能夠細(xì)節(jié)化處理,把三年的總體目標(biāo)分解到一年,然后將一年的目標(biāo)細(xì)分成三個月、一個月等,然后訂出各個時段的工作任務(wù),編制出交付計劃表。各單位可以將工序作為最小的策劃單位,以現(xiàn)有的工作制度、工序作為標(biāo)準(zhǔn),估算出某個時段的生產(chǎn)能力。
評價現(xiàn)有的生產(chǎn)能力,對比下發(fā)的任務(wù)、所分解的計劃,通過適度外協(xié)等方式,能夠看到能力方面的問題。在對待非關(guān)鍵產(chǎn)品方面,可以采取相對放松的態(tài)度;某些自制關(guān)重件,要在物資準(zhǔn)備到產(chǎn)品交付的過程中將工藝流程加以分解,掌握關(guān)鍵、短板的工序,找出方案彌補(bǔ)能力方面的不足。而且要對關(guān)鍵設(shè)備、瓶頸產(chǎn)品加以備案,做好應(yīng)急措施。
(2)以產(chǎn)品生產(chǎn)為中心,降低風(fēng)險,提高保障的力度。針對這個要求,要以提高綜合保障能力、生產(chǎn)能力為中心,配合任務(wù)的需要,全面統(tǒng)籌安排好資源;在產(chǎn)品生產(chǎn)中,提高保障的力度,要對關(guān)鍵的設(shè)備進(jìn)行備份,從而有效降低風(fēng)險,提高保障的力度。
(3)重視外協(xié)外購產(chǎn)品,做好相應(yīng)的策劃。航空產(chǎn)品具有自己的特點(diǎn)、復(fù)雜煩瑣等屬性,所以一般由很多個外協(xié)外購產(chǎn)品所構(gòu)成。要做好外協(xié)外購件的生產(chǎn)采購、策劃等工作,保障外協(xié)外購產(chǎn)品符合各分系統(tǒng)產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度,從而使全系統(tǒng)的生產(chǎn)進(jìn)度符合相應(yīng)的要求。
第一,要根據(jù)年度的生產(chǎn)計劃,確定物資的采購計劃,明確按元件的種類編制、原材料的采購計劃表、外協(xié)產(chǎn)品訂貨計劃表等。
第二,計劃短線的項目,按照曾經(jīng)供方生產(chǎn)、交付情況等統(tǒng)計狀況,根據(jù)產(chǎn)品不同種類排列出在一年等相關(guān)時段內(nèi)外協(xié)外購瓶頸短線的關(guān)注產(chǎn)品表,從而確定出有效方案。
第三,督促瓶頸的供貨方是否能夠依據(jù)生產(chǎn)的計劃完成相應(yīng)的要求;要實(shí)時下廠監(jiān)督短線瓶頸外協(xié)部分,監(jiān)控關(guān)重外協(xié)件的過程,確定出有效的方案。
第四,領(lǐng)導(dǎo)要親自下基層,帶領(lǐng)中層干部進(jìn)行相應(yīng)的走訪與檢查、在供方中派駐外單位代表,以供貨的實(shí)際情況作為著眼點(diǎn),組織外協(xié)外購產(chǎn)品的生產(chǎn)單位以各種形式進(jìn)行走訪、生產(chǎn)檢查,使外協(xié)外購件的生產(chǎn)適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的計劃進(jìn)度。
(4)要充分發(fā)揮復(fù)雜產(chǎn)品生產(chǎn)中工藝所占的主導(dǎo)地位,從而使計劃的制訂更加合理。航空產(chǎn)品的特點(diǎn)是具有一定的復(fù)雜性,較高的精密程度,所以在生產(chǎn)的過程中,工藝的地位是舉足輕重的,所以要編制、修改好生產(chǎn)工藝的總方案的編制等工作。為了做好相應(yīng)的工藝,在生產(chǎn)之前,要做好相應(yīng)的準(zhǔn)備,加強(qiáng)測試設(shè)備的設(shè)計、編制好生產(chǎn)、校訂的計劃等;優(yōu)化工藝、完善與健全工藝,做好工藝優(yōu)化、攻關(guān)的工作計劃表;編制好工藝優(yōu)化、細(xì)化、語審等工作計劃,在各種考核中納入計劃,從而做好計劃過程中的落實(shí)工作。
(5)針對以前所出現(xiàn)的質(zhì)量問題,要做好相應(yīng)的統(tǒng)計、分析工作,以此為借鑒,在質(zhì)量策劃的過程中,制訂相應(yīng)、有效的措施與方案。航空產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)具有煩瑣性等特點(diǎn),組成復(fù)雜多樣,由很多種分系統(tǒng)構(gòu)成。因此,生產(chǎn)調(diào)試的過程中會出現(xiàn)這樣、那樣質(zhì)量方面的狀況。按照航空產(chǎn)品質(zhì)量管理的規(guī)定,生產(chǎn)過程中如果出現(xiàn)相應(yīng)的質(zhì)量問題,要按照“雙五條”的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行歸零等操作,在質(zhì)量問題上絕不出現(xiàn)批次性、低層次、重復(fù)性等相關(guān)問題。因此,要根據(jù)前期研制、前期生產(chǎn)里所出現(xiàn)的上述問題與不足,立足于實(shí)際,精確分析與統(tǒng)計,尋找問題的癥結(jié),有針對性地解決問題。經(jīng)過全面、統(tǒng)籌總結(jié)以前所出現(xiàn)的問題,并采取相應(yīng)的歸零等方案,對方案的執(zhí)行情況進(jìn)行核查,從而保障歸零方案正確地落實(shí)于后續(xù)生產(chǎn)的過程之中。