許曉華

摘 要：近年來，越來越多的水利工程采用EPC總承包項目的模式來發(fā)包，而承包商又基本是聯(lián)合體形式，聯(lián)合體形式可以發(fā)揮設計單位和施工單位各自的優(yōu)勢，這種承包形式也越來越被發(fā)包人接受。文章通過所在單位承接的總承包項目對施工單位的管理，分析以設計單位為主體的總承包項目如何對施工成員單位進行管理，以期對總承包管理人員提供參考。

關鍵詞：聯(lián)合體；EPC總承包；施工管理

隨著行業(yè)的發(fā)展，EPC（即設計采購施工）這種承包形式已經(jīng)逐步被越來越多的水利行業(yè)人士所熟知和認可，以這種形式進行承發(fā)包的項目也呈增加趨勢。對承包人而言，在EPC模式中，承包人可以是單一企業(yè)，也可以是多家企業(yè)組成的聯(lián)合體。而第一種情況對企業(yè)的要求較高，需要同時具備相應的勘察設計資質(zhì)和施工資質(zhì)，而在我國國內(nèi)，這樣的企業(yè)可以說是少之又少。所以我們普遍采用第二種形式，即以設計單位和施工單位組成聯(lián)合體承接EPC總承包項目。而在這種形式下，我們通常又以設計單位作為主體單位進行項目策劃及管理。

1 通過合同手段，約束其行為

合同是當前最行之有效的管理方式，它保護了合同雙方的合法權(quán)益，并受到法律保護。與一般的施工合同所不同的是，在聯(lián)合體施工合同中，除以往施工合同中所約定的常規(guī)條款外，還特別要明確以下幾點以降低和轉(zhuǎn)嫁牽頭人在EPC總承包合同中所承擔的施工風險：

（1）要求施工方向牽頭人提供履約保函，或由施工方以聯(lián)合體名義直接向發(fā)包方提供履約保函，以確保施工方能夠在工程建設過程當中履行相應承諾。

（2）牽頭人對施工方的一切支付以發(fā)包人對牽頭人的對應申請部分已進行支付、資金已到牽頭人單位賬戶為前提條件。若因發(fā)包人不能按時或足額支付工程款給牽頭人，造成牽頭人不能正常支付工程款給施工方時，施工方承諾不因此發(fā)生糾紛、或以任何理由或任何方式向牽頭人提出經(jīng)濟賠償或補償?shù)纫蟆?/p>

（3）施工方承諾接受牽頭人對施工方的工程進度、施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工和竣工資料整理等項的考核?？己宿k法由牽頭人負責制定，考核費用根據(jù)工程總投資的大小，可參考取每期進度款的0.5%～2%不等。

（4）施工方不能因征地等由發(fā)包人原因造成的工期延誤和費用增加等事項向牽頭人提出索賠。但可以與牽頭人以聯(lián)合體的名義共同向發(fā)包方索賠。

這樣，牽頭人在項目實施中既降低了自身風險又把握了施工管理的主動權(quán)。對開展下一步的具體施工管理提供了有利保障。

2 確立組織機構(gòu)，制定規(guī)章制度

2.1 組織機構(gòu)

項目實施前期，聯(lián)合體內(nèi)部應迅速成立項目管理部并確立組織機構(gòu)，明確各崗位職責。與以往不同的是，聯(lián)合體組織機構(gòu)，需要分別從設計和施工兩家單位抽調(diào)具備相關資質(zhì)的人員進行搭建。

2.2 制定規(guī)章制度

牽頭人在承建各方進場后，還應編制《×××總承包項目管理實施細則》，更進一步的對施工方的工作內(nèi)容做具體要求。該實施細則應圍繞國家相關法律法規(guī)、施工管理規(guī)范及施工合同中所約定的主要內(nèi)容進行編寫。主要體現(xiàn)在“四控制”、“兩管理”、“一協(xié)調(diào)”等方面。

2.2.1 “四控制”即投資控制、進度控制、質(zhì)量控制及安全文明控制。這四方面直接關系到項目實施的成敗。因此，內(nèi)容的編寫要詳細，具體。

2.2.2 “兩管理”即合同管理和信息管理。合同管理關系到項目大局的把控，可以為整個項目指明方向；信息管理包括項目實施過程中的資料收集和檔案資料整理等方面，也是必不可少的一方面。

2.2.3 “一協(xié)調(diào)”即協(xié)調(diào)各方工作關系。因項目承包形式為EPC總承包，做好設計施工采購的協(xié)調(diào)，使之及時、有序的開展各方工作就成了總承包項目部工作的重要內(nèi)容。

3 建立考核獎懲機制

在所有工程項目中，施工方都扮演了極為重要的角色，他們的工作態(tài)度直接關系到工程質(zhì)量的好與壞、工程項目的成與敗。因此，如何充分調(diào)動施工方的積極性就成了牽頭人施工管理工作的重要內(nèi)容。當然，激勵方式有很多種。此處，筆者僅就考核獎懲制度進行簡要闡述。

為了避免在簽訂施工合同時因考核事項發(fā)生糾紛，聯(lián)合體各方在標前協(xié)議中就應明確考核點數(shù)和考核的概要內(nèi)容。中標后，具體的考核辦法可經(jīng)過聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)商，達成一致后直接寫入施工合同或者簽署補充協(xié)議，作為施工合同的組成部分。

具體的考核辦法可分為三部分，分別為質(zhì)量、安全和進度，每部分考核滿分為100分，最終考核得分按三部分的加權(quán)平均值計，各部分比重可參考為：質(zhì)量占40%，安全占30%，進度占30%（根據(jù)工程性質(zhì)的不同，比重可進行相應調(diào)整）。最終考核分數(shù)為85分以上的，施工方可獲得考核金的100%；分數(shù)在60～85分的，可獲得考核金的50%；分數(shù)在60分以下的，不予以獎勵。

（1）質(zhì)量考核內(nèi)容。本部分主要考核施工方的質(zhì)檢機構(gòu)、人員及工作情況；規(guī)章制度、施工要求和質(zhì)量控制措施；施工記錄資料是否齊全；單元工程質(zhì)量評定情況；試驗工作；質(zhì)量管理類指令執(zhí)行情況；質(zhì)量事故情況等。

（2）安全考核內(nèi)容。本部分主要考核施工方的安全生產(chǎn)制度與責任制落實；安全教育情況；安全技術措施；危險源辨識及應急預案；安全檢查；安全指令落實；安全生產(chǎn)標識；安全事故情況等。

（3）進度考核內(nèi)容。本部分主要考核施工方的進度計劃；合同工期管理；工程量統(tǒng)計；進度目標；項目經(jīng)理駐場情況等。

考核時間可以為每月考核或者每季度考核。建議考核獎金每月或者每季度發(fā)放，這樣較結(jié)算時統(tǒng)一發(fā)放更有利于鼓勵施工方在過程中的工作開展。

4 結(jié)束語

綜上所述，在EPC總承包這種模式下，設計單位面臨了很多由施工所帶來的壓力、責任和風險，而要消除或者降低這些風險，唯有采用行之有效的方法加強對施工方的管理力度。同時也希望有相關的政策或文件規(guī)范各方的義務和責任，使EPC總承包這種模式能夠更順利地發(fā)展。

參考文獻

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