孫銳

摘 要：長期以來，如何有效對下屬成員企業(yè)進行管理和控制的問題，經(jīng)常困擾著企業(yè)集團總部的管理層。這個問題實際上是企業(yè)集團總部選擇什么樣的集權(quán)、分權(quán)模式的問題，是一個組織對另一個組織的管理和控制的問題。近年來，隨著我國企業(yè)集團數(shù)量的大幅度增長，企業(yè)集團的管理與控制問題逐步成為一個研究熱點。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；管控模式；熱點

集團管控模式可以從狹義和廣義進行理解。狹義管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。廣義的管控模式，它不僅包括確定公司的治理結(jié)構(gòu)、 劃分總部及各下屬企業(yè)的角色定位和職責(zé)，而且包括選擇企業(yè)的組織架構(gòu)和確定集團重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。

一、集團管控模式分類

（一） 操作型管控?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成，集團的各種職能管理非常深入。下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性高或重要性高，操作型管控主要適用于以下情況，產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司為成本中心如集團人事部門，不僅負責(zé)全集團的人事制度政策的制定和實施， 而且負責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題總部職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。

（二） 戰(zhàn)略型管控。戰(zhàn)略型管控是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種管控模式，強調(diào)程序控制。集團總部負責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控撠?zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。實行這種管控模式的集團總部規(guī)模并不大，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也較高。

（三）財務(wù)型管控。集團總部只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

綜上所述，操作型管控屬于集權(quán)，財務(wù)型管控屬于分權(quán)， 而戰(zhàn)略型管控則處于兩者之間。但是，有的集團根據(jù)自身的實際情況，為了便于集團管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略型管控進一步細劃為“戰(zhàn)略型實施”和“戰(zhàn)略型指導(dǎo)”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

二、管控模式選擇的影響因素

不同的管控模式，代表了集團公司的集分權(quán)程度。企業(yè)集團應(yīng)該選擇什么樣的集分權(quán)管控模式，取決于企業(yè)集團對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，自身的資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。對不同行業(yè)企業(yè)，企業(yè)集團管控模式的評估與選擇應(yīng)該有不同的評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)。

（一）業(yè)務(wù)發(fā)展階段。 在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項新的業(yè)務(wù)或者進入一個新的領(lǐng)域的時候，企業(yè)集團總部在該業(yè)務(wù)方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團有限的力量，可能會傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風(fēng)險的能力。隨著企業(yè)集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。因此，集團公司的管控模式的選擇問題，要充分考慮到集團公司或者某項業(yè)務(wù)的發(fā)展階段。

（二）企業(yè)規(guī)模。傳統(tǒng)集權(quán)分權(quán)理論認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時候，因為集權(quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競爭力。此時，企業(yè)的管理應(yīng)該以集權(quán)為主；當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而無止境增大，同時，隨著隨即的行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問題，分權(quán)管理成為必然的趨勢。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。

（三）業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體的籌劃，戰(zhàn)略對企業(yè)的所有的活動都會產(chǎn)生影響，企業(yè)的經(jīng)營管理活動視為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，管控模式的選擇離不開集團的戰(zhàn)略的指導(dǎo)。每一種管控模式都離不開戰(zhàn)略。在緊縮戰(zhàn)略下必須強調(diào)高度集權(quán)。在穩(wěn)定戰(zhàn)略下集團總部必須對投資融資權(quán)從嚴(yán)把關(guān)，而對有關(guān)資金運營效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離；在混合戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式。企業(yè)集團在某一階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)管控模式來支撐；企業(yè)集團所涉及的各種業(yè)務(wù)的發(fā)展水平和競爭能力都有不同的特性，因而業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對于該項業(yè)務(wù)的集分權(quán)管控模式的選擇就顯得尤為重要。

（四）業(yè)務(wù)布局。一般來說，如果集團企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，集權(quán)化的管控模式的傾向性會高一些，如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么分權(quán)制的管控模式傾向性會高一些。

（五）資源關(guān)聯(lián)度。 資源的關(guān)聯(lián)度是指集團總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，通?？梢詮脑牧霞捌洚a(chǎn)品的相關(guān)性來看，如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系，那么采用較為集權(quán)的管控模式，有利于企業(yè)集團提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關(guān)度低，甚至是不相關(guān)、跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團采用集權(quán)化的管控模式的可能性就越小。

（六）集團總部的管理能力。不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來的管理水平不同?？偛康墓芾砟芰χ饕憩F(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。企業(yè)在不同的發(fā)展時期，表現(xiàn)的管理水平也不同，通常來說，企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權(quán)的管控模式，這樣才能有效保證企業(yè)的整體目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)集團發(fā)展到比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經(jīng)驗豐富，訓(xùn)練有素，則可較多地分權(quán)。

（七）信息化水平。在激烈的市場競爭環(huán)境下，信息對一個企業(yè)來說尤為重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對于集團總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場先機的前提。因此，總部對集團內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業(yè)，信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進都有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。對于發(fā)展初期的企業(yè)集團來說，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團總部更加傾向于集權(quán)管控模式。

（八）企業(yè)文化。企業(yè)文化對企業(yè)員工的價值取向和行為方式具有強有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營效率。因此，企業(yè)集團的管控模式的選擇也應(yīng)當(dāng)充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。企業(yè)集團往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，有可能會形成，甚至已經(jīng)形成亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權(quán)管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。

綜上所述，管控模式的選擇需要考慮企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和本公司的內(nèi)外部環(huán)境。一個有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個體系。在這個體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。集團公司可以選擇管控模式中的某一種，也可以是幾種管控模式的混合使用。同時，所選擇的管控模式必須符合本集團實際情況， 且利于本集團操作和管理。