朱波

離開華為

我1996年在美國就開始了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，公司上市后，2000年回到國內(nèi)，創(chuàng)業(yè)，做天使投資人。2008年我空降到華為負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，干了4年，把它的互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)體系構(gòu)建了出來。之后，我辭職出來創(chuàng)業(yè)，做創(chuàng)新谷。

我早期的創(chuàng)業(yè)并沒有成功。華為體系內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)了我管理方面的欠缺，并且讓我在選擇項(xiàng)目、對接資源方面有所實(shí)踐。這對我做創(chuàng)新谷——針對移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)孵化器——非常有價(jià)值。

在我到華為之前，作為技術(shù)供應(yīng)商，華為已經(jīng)參與了很多電信運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，比如中國移動的SNS社區(qū)“說客”。但是華為高層對于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的認(rèn)識一直不太統(tǒng)一?！皹I(yè)軟”（華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門）內(nèi)部有個創(chuàng)新中心，可以拿出一些預(yù)算和人員，做點(diǎn)“離經(jīng)叛道”的產(chǎn)品。我在創(chuàng)新中心先后啟動了網(wǎng)盤項(xiàng)目“數(shù)據(jù)銀行”、手機(jī)瀏覽器項(xiàng)目“天天瀏覽器”。這些項(xiàng)目與業(yè)軟的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)有了很大不同：直接面向個人消費(fèi)者，以互聯(lián)網(wǎng)模式運(yùn)營。

經(jīng)過幾年積累，華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)小有規(guī)模，但是華為的高管們?nèi)匀涣?xí)慣用電信設(shè)備市場的經(jīng)驗(yàn)來管理它，在公司戰(zhàn)略、人才觀念和公司文化方面，一直沒有改變與互聯(lián)網(wǎng)公司的差異。比如，互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目經(jīng)理們被要求提交未來5年的市場計(jì)劃，而這個市場預(yù)測其實(shí)很難做出，也沒有必要。

我當(dāng)時的理想是把華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部打造成一個與騰訊一樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，也曾嘗試引入外部投資，將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)從華為分拆出來獨(dú)立運(yùn)作。高層對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的搖擺最后導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)部門從獨(dú)立運(yùn)營又回到了給終端配套。

我發(fā)現(xiàn)自己對互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的更大夢想，在這個體系里是得不到實(shí)現(xiàn)的。另一方面，我和華為在對項(xiàng)目的判斷上也出現(xiàn)分歧。華為錯失了一些很好的收購機(jī)會，比如后來被百度收購的91無線，本來華為是可以參與的。這些都促使我決定從華為離開。

我一直有移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)情結(jié)，之前的幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷又讓我特別能體會草根創(chuàng)業(yè)的艱辛。我發(fā)現(xiàn)在國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)生態(tài)中缺失孵化器這重要一環(huán)。實(shí)際上，美國硅谷的互聯(lián)網(wǎng)Startup（新興公司），幾乎百分之百會進(jìn)入孵化器公司開始最初的創(chuàng)業(yè)。這已經(jīng)成為一種常態(tài)。但國內(nèi)，由地方政府或大學(xué)投建的創(chuàng)業(yè)園難以給創(chuàng)業(yè)者提供有效幫助，傳統(tǒng)的VC則更喜歡做精英項(xiàng)目、大項(xiàng)目，對草根創(chuàng)業(yè)也難有幫助。

2012年8月，我在深圳和廣州成立創(chuàng)新谷，做專注互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的天使投資。我們要把創(chuàng)新谷做成“華南的創(chuàng)新工場”，實(shí)現(xiàn)我對移動互聯(lián)網(wǎng)的大夢想，同時幫助草根創(chuàng)業(yè)者實(shí)現(xiàn)夢想。

和傳統(tǒng)VC劃清界限

多次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷和在高通、華為等國際化大公司獲得的管理經(jīng)驗(yàn)，都讓我在做創(chuàng)新谷時，能夠從創(chuàng)業(yè)者角度思考問題，和傳統(tǒng)VC在運(yùn)營方式、投資理念、與創(chuàng)業(yè)者關(guān)系等方面的弊端劃清界限。

先說運(yùn)營方式。老的VC機(jī)構(gòu)通過2007年以前的上市潮被捧紅，在金融危機(jī)之前募到了一大筆錢，靠基金的巨大規(guī)模即可獲得豐厚的管理費(fèi)。在投資理念上，早期通過IPO獲取成功的經(jīng)驗(yàn)讓他們更愿意找大項(xiàng)目、長周期的項(xiàng)目來投。

這樣的結(jié)果是，很多機(jī)構(gòu)大佬失去動力退居幕后，交給基金經(jīng)理去找項(xiàng)目。但后者大多缺乏創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)大勢發(fā)生變化時，因?yàn)槿狈π袠I(yè)的深刻理解，他們對一些草根創(chuàng)業(yè)、“小而美”的項(xiàng)目缺乏敏感度，或者他們也不屑于去發(fā)現(xiàn)這些相對小的創(chuàng)新企業(yè)——這樣做其實(shí)是違背VC基本的理念和功能的。

我在美國時看到，很多大牛投資人特別愿意跟創(chuàng)始人談，而國內(nèi)那些大的投資機(jī)構(gòu)本來牛的人被前面辦事的人擋掉了，就只能做PE，沒辦法做VC了。

中國很多VC界人士沒創(chuàng)過業(yè)。美國有一大批成功的創(chuàng)業(yè)者退出來做VC，中國還沒到這個點(diǎn)兒上，因?yàn)?000年的那批創(chuàng)業(yè)者很多還在CEO的位置上繼續(xù)扛著，不愿意挪位子。因此，傳統(tǒng)VC和創(chuàng)業(yè)者溝通時很難統(tǒng)一語境，往往還是把自己定位為“給錢的”，很少能為創(chuàng)業(yè)者提供切實(shí)的扶助。我們創(chuàng)過業(yè)的人做投資，跟創(chuàng)業(yè)者是有共鳴的，我能講到他心坎里，知道他們在哪些時點(diǎn)上需要什么幫助。

再有，我們發(fā)現(xiàn)中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們往移動互聯(lián)網(wǎng)滲透的時候，已經(jīng)充分利用原有的資源和資金優(yōu)勢迅速占領(lǐng)地盤，即使遇到問題，也可以通過并購搞定，新的這波沒有互聯(lián)網(wǎng)根基的草根創(chuàng)業(yè)者，以純粹移動互聯(lián)網(wǎng)的方式去突破、站到第一梯隊(duì)就很難，得順應(yīng)巨頭形成的生態(tài)、找到細(xì)分的領(lǐng)域去做些事兒。因此，傳統(tǒng)VC只想撈大項(xiàng)目、一個項(xiàng)目吃到底的做法行不通了，這樣的機(jī)會已經(jīng)太少了。

而且，移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入到體驗(yàn)驅(qū)動的時代。體驗(yàn)靠經(jīng)驗(yàn)是難以判斷的，只有身臨其境才會感覺到這個東西就是我想要的。躲在幕后的機(jī)構(gòu)大佬們，很難再靠以往的成功經(jīng)驗(yàn)做出對的判斷，但是又缺乏改變的動力。

傳統(tǒng)VC的投資理念和做法，正在遭到來自創(chuàng)業(yè)者、具有創(chuàng)新精神的同行甚至上游LP的詬病或反叛。行業(yè)大勢和創(chuàng)業(yè)者融資需求的深刻變化，給相對小型和有創(chuàng)新精神的投資機(jī)構(gòu)帶來了機(jī)會。

創(chuàng)新谷怎么做天使

在這些判斷之下，我們認(rèn)為，保持天使的小規(guī)模，讓有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和行業(yè)敏感的投資人大量到一線看項(xiàng)目，通過新的方式聚集創(chuàng)業(yè)者和投資者，同時給創(chuàng)業(yè)者提供切中需求的服務(wù)，這種生態(tài)化做天使的方式更符合移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)投需求。這也是創(chuàng)新谷的基本原則。

和傳統(tǒng)VC動輒幾億美元的規(guī)模相比，創(chuàng)新谷的規(guī)模很小。我們主要有三塊在做，一塊是創(chuàng)新谷自己的錢，投資規(guī)模50萬元以內(nèi)；一塊是專門投超級天使輪的基金，一般100萬到300萬元；還有一支基金，中、美兩地都投。

規(guī)模小是我們的主動選擇。我不希望靠管理費(fèi)吃飯，因?yàn)橐怀怨芾碣M(fèi)就動力不足了。我們一期基金3000萬元，管理費(fèi)2.5%，也就70幾萬，能干嘛呢？這就決定了我們只能去投項(xiàng)目，全心全意為創(chuàng)業(yè)者服務(wù)——創(chuàng)業(yè)者就是你的衣食父母，他成功了你才能成功。3000萬元一期，我只要Hit（擊）一到兩個案子，就全部回來了，LP就能分到錢，非?？?，大的基金可能6、7年都拿不到分紅的錢。

規(guī)模小也容易和“小而美”的項(xiàng)目匹配。我更愿意投草根項(xiàng)目，所以我們把創(chuàng)新谷放在這類項(xiàng)目相對多、創(chuàng)業(yè)者相對務(wù)實(shí)的廣州、深圳。抓住一個實(shí)實(shí)在在的剛需、變成一個商業(yè)模式，可能很快就做起來了。我們一年會投出40到50個項(xiàng)目。通常VC的項(xiàng)目命中率是10%，現(xiàn)在我們能夠做到30%-40%，我覺得已經(jīng)很不錯了。

我們主要投比較小的草根項(xiàng)目，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)往往還是學(xué)生或初次創(chuàng)業(yè)，非常缺乏經(jīng)驗(yàn)，需要在管理等各個層面給他們支持，幫助他們迅速成長。創(chuàng)新谷作為孵化加速器，與傳統(tǒng)天使的散養(yǎng)不同，非常重視對創(chuàng)業(yè)者的投后管理。我們在廣州和深圳各有一個孵化園，把看中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)放到里面去，前面半年水電和后勤全部免費(fèi)，甚至可以幫你報(bào)稅。我們也不占股份，半年后如果要繼續(xù)投，會占2—5個點(diǎn)。

創(chuàng)新谷最重要的投后服務(wù)，是資源對接和當(dāng)導(dǎo)師。我自己創(chuàng)過業(yè)，知道一個創(chuàng)業(yè)公司什么都不是的時候要一點(diǎn)兒資源有多難，也知道公司要活下來得過多少坎兒，一個過不去就死掉了。我個人現(xiàn)有的資源可以提供給創(chuàng)業(yè)者，一些他們很難見到的大佬都可以約出來聊，這種資源的對接對他們來說比錢還重要。同時我要保持自己對行業(yè)的判斷，保持激情，一個月除了呆在創(chuàng)新谷幾天，基本在天上飛，跟各類人神聊。我還經(jīng)常到美國去，跑華爾街、硅谷甚至好萊塢去見人，回來再跟圈內(nèi)大佬聊，就可以說出哪些事情必須得做了，否則中國在這塊兒又落后了。我需要像海綿一樣去吸收東西，然后再把這些靈感和資源結(jié)合在一起帶給創(chuàng)業(yè)者。

投下去的所有企業(yè)，我基本上每個月都會和創(chuàng)業(yè)者見一次面，發(fā)現(xiàn)問題的時候我比他們都著急。為什么呢？我知道再往下走可能會出事，而創(chuàng)業(yè)者沒有意識到。我苦口婆心跟他們講，一遍不行講兩遍，兩遍不行講三遍，有時候甚至發(fā)火。在早期的時候，投后管理很重要，你如果給他放羊的話，基本上半年、一年這個錢就沒了。

創(chuàng)新谷最大的優(yōu)勢就是對創(chuàng)業(yè)者的投后保障。目前我們的成功率能提高到30%-40%，就是靠這個。