朱曉瑋

摘要：

隨著零售銀行客戶的金融服務(wù)需求日益多樣化，競爭加劇，零售銀行紛紛從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以客戶為中心，以增強其市場競爭能力。而我國零售銀行客戶服務(wù)方面，卻面臨著客戶滿意度下滑、客戶的忠誠度全球最低等挑戰(zhàn)。需要通過開發(fā)以客戶為中心的零售銀行業(yè)務(wù)模式、簡化業(yè)務(wù)和操作模式、全渠道整合和轉(zhuǎn)型創(chuàng)新來應(yīng)對，提升自身的競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：

零售銀行；客戶服務(wù)；挑戰(zhàn)；對策

中圖分類號：

F27

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）22006402

1零售銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型

零售銀行業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行運用現(xiàn)代經(jīng)營理念，依托高科技手段，向個人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務(wù)，包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財?shù)葮I(yè)務(wù)。金融脫媒背景下，越來越多的企業(yè)繞過商業(yè)銀行直接在資本市場上融資，商業(yè)銀行從批發(fā)銀行業(yè)務(wù)中獲取收益的能力下降，零售銀行成為商業(yè)銀行新的利潤增長點。

混業(yè)經(jīng)營和金融市場的逐漸開放，使得非銀行金融機構(gòu)和非傳統(tǒng)金融服務(wù)企業(yè)的紛紛進入零售銀行業(yè)務(wù)，特別是20世紀90年代中后期以來，隨著零售銀行客戶的金融服務(wù)需求日益多樣化，競爭進一步加劇，商業(yè)銀行紛紛從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以客戶為中心，增強其市場競爭能力。零售銀行依托“客戶體驗”平臺，借助物理網(wǎng)點、電話、ATM、互聯(lián)網(wǎng)和智能終端等，完成立體式的產(chǎn)品組合與渠道整合，優(yōu)化客戶體驗，增進客戶滿意度和忠誠度，提升零售銀行業(yè)務(wù)水平和財務(wù)回報。

2零售銀行客戶忠誠度：具有“中國特色”的挑戰(zhàn)

2.1客戶滿意度下滑

客戶滿意度是指客戶對企業(yè)以及企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)的滿意程度?？蛻魸M意度也是客戶對企業(yè)的一種感受狀態(tài)，并且在這種感受狀態(tài)下更容易激發(fā)交易行為的發(fā)生。一個滿意的客戶，要6倍于一個不滿意的客戶更愿意繼續(xù)購買那個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。

J.D.Power亞太公司“2014年中國零售銀行客戶滿意度研究報告”顯示，2014年零售銀行客戶與2013年相比降低，所有六個因子（交易/業(yè)務(wù)辦理、產(chǎn)品供應(yīng)、賬戶信息、設(shè)施、費用、問題解決）的滿意度與去年相比均下降，其中“費用”等下降幅度相對明顯。在“交易/業(yè)務(wù)辦理”項目中，“手機銀行”是唯一滿意度上升的子項目。

網(wǎng)絡(luò)金融的高滲透率也極大地影響零售銀行滿意度。95%的中國零售銀行客戶表示知曉互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品，在客戶中持有率超過60%，84%的持有客戶打算保有或增持該類產(chǎn)品?？蛻魧︺y行的滿意度同樣也會影響客戶自己對互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的再次持有意愿。相比高滿意度的客戶，低滿意度客戶有更高的比例再次購買互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品。

2.2客戶忠誠度的挑戰(zhàn)

客戶忠誠的概念引出自客戶滿意的概念，是指客戶在滿意基礎(chǔ)上產(chǎn)生的對某種產(chǎn)品品牌或公司的信賴、維護和希望重復(fù)購買的一種心理傾向。

相比客戶滿意度，客戶忠誠度對零售銀行更有價值。首先，滿意的客戶未必產(chǎn)生重復(fù)購買零售銀行產(chǎn)品或服務(wù)而給銀行帶來價值，忠誠的客戶則相反。特別的，忠誠度對于增加交叉銷售非常重要，對自己的常用銀行忠誠的客戶，擁有和購買自己常用銀行提供的其他產(chǎn)品的比例更高；其次，維持忠誠客戶關(guān)系，遠比開發(fā)新客戶的成本要低，開發(fā)新客戶的成本，往往要達到維系老客戶成本的4—5倍；再次，提高客戶忠誠度有利于提高新客戶比例，而獲得新客戶對銀行在增加產(chǎn)品銷售和獲得口碑兩方面都至關(guān)重要。

然而，中國零售銀行客戶的忠誠度給銀行帶來更大的挑戰(zhàn)。安永公司2012年全球零售銀行的專題調(diào)查顯示，對比全球零售銀行市場，中國零售銀行客戶忠誠度方面呈現(xiàn)出以下個特征：

（1）中國零售銀行客戶的忠誠度最低，95%的零售客戶擁有多家銀行的賬戶。

（2）23%的客戶計劃2013年更換主銀行，而亞太區(qū)該項目的平均值為12%。

（3）中國客戶對新興媒體的接受度和使用度全球最高。81%的客戶在使用社交媒體和社交網(wǎng)絡(luò)關(guān)注金融的發(fā)展。該項數(shù)據(jù)上，亞太地區(qū)為57%，全球平均值為44%。

當下，零售銀行的客戶正在重新定義自己的需求。產(chǎn)品和服務(wù)方面，客戶需要的是個性化和簡單易用，而不是對其不斷提供越來越多的復(fù)雜產(chǎn)品集合；渠道方面，客戶從多渠道權(quán)限、無縫整合以及“細分”目標市場等尋找答案；費用方面，客戶希望能夠透明合規(guī)，不要有“意外”收費。而顯然，我國零售銀行服務(wù)和客戶期望之間還有很大的距離，需要開發(fā)以客戶為中心的零售銀行業(yè)務(wù)模式，簡化零售產(chǎn)品和業(yè)務(wù)操作，創(chuàng)新渠道，以增進客戶滿意度，提升客戶忠誠，推進我國零售銀行業(yè)的競爭力。

3對策

3.1開發(fā)以客戶為中心的零售銀行業(yè)務(wù)模式3.1.1重塑市場細分的新價值

零售銀行業(yè)許多細分市場日趨飽和，凸顯忠誠客戶的價值。以信用卡市場為例，麥肯錫公司報告指出，過去十年，一二線城市市場收入多來自新客戶，而今后十年，50%以上的收入將來自對忠誠客戶的深耕。

“市場細分”過去多用于宣傳和定價。然而，在全新的零售銀行業(yè)格局中，更為成熟的細分策略能夠吸引并保留最有價值的忠誠客戶群，提升其在價值鏈中的位置：即從獲取客戶到實現(xiàn)客戶滿意，再到建立客戶信任和忠誠。銀行要想在關(guān)鍵客戶群中實現(xiàn)交叉銷售，需要采取措施推動這一提升過程。3.1.2從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向

我國零售銀行的組織（運作）結(jié)構(gòu)是典型的產(chǎn)品為中心的模式（如理財工具、抵押貸款、信用卡等），在“跑馬圈地”的傳統(tǒng)思維下，一切以銷量為中心，產(chǎn)品龐雜。如以客戶細分為基礎(chǔ)劃分部門（如大眾富裕人群、中小企業(yè)、富豪級人士），并配以產(chǎn)品團隊的不同服務(wù)，運營模式將更加以客戶為中心。3.1.3建立單一客戶視圖（SCV）

為了準確定位細分市場的價值及其所需的產(chǎn)品服務(wù)，應(yīng)建立單一客戶視圖（SCV）。大量的客戶洞察數(shù)據(jù)分散在各個部門和流程中，SCV則可以顯示某客戶所擁有的產(chǎn)品概覽，并動態(tài)反映出產(chǎn)品使用和客戶跟渠道的互動等，再整合外部信息源，使得風(fēng)險和服務(wù)決策在客戶層面處理，而非產(chǎn)品層面，更有助于提升服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗。當然，零售銀行需要升級傳統(tǒng)IT系統(tǒng)，與新平臺無縫對接。

3.2簡化業(yè)務(wù)和操作模式

正如安永公司2012年全球零售銀行的專題調(diào)查所示，客戶最希望獲得改善的利益來自費用透明度和簡明的建議和溝通等，這就需要零售銀行簡化業(yè)務(wù)模式，實施“端到端流程再造”，從“部門銀行”向“流程銀行”轉(zhuǎn)型。

所謂“端到端”，是指以客戶為中心、跨職能部門的流程再造方法，能大大簡化銀行業(yè)務(wù)流程，增加費用的透明度，大幅降低單位運營成本，推動費率下降，大幅改善客戶體驗。以產(chǎn)品為例。一般而言，根據(jù)“二八法則”，20%的產(chǎn)品給零售銀行帶來了80%的收入以及更多的利潤，更有甚者，只有5%的產(chǎn)品產(chǎn)生了超過80%的收入以及更多的利潤。而令人眼花繚亂的零售產(chǎn)品、新產(chǎn)品和渠道帶來了額外的系統(tǒng)流程、風(fēng)險以及成本壓力，使得銀行評估服務(wù)和增加費用的舉措會加強，而這會讓客戶體驗“很受傷”。故此，簡化業(yè)務(wù)和操作模式顯得十分必要和緊迫。

銀行需要從客戶出發(fā)，通過產(chǎn)品簡化、集成分配、服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施共享、客戶級而非產(chǎn)品級的風(fēng)險管理、新型合規(guī)流程，引致明晰而貼近客戶的產(chǎn)品服務(wù)收費項目及其價值，加上更好的溝通，將大大避免收費導(dǎo)致的客戶體驗和忠誠度下降的問題。

3.3全渠道整合和轉(zhuǎn)型創(chuàng)新3.3.1渠道整合

首先，零售銀行產(chǎn)品沒有專利，同質(zhì)化非常高，極大地影響客戶忠誠度和銀行的核心競爭力，從而凸顯渠道的意義。零售產(chǎn)品必須依托新渠道、新技術(shù)，實施差異化的客戶服務(wù)競爭戰(zhàn)略，提高客戶的轉(zhuǎn)換成本，維系客戶忠誠；同時也增加了產(chǎn)品的競爭門檻，提升銀行的競爭力。

其次，新興技術(shù)和消費者的成熟使得零售銀行客戶對銀行業(yè)務(wù)的期望與日俱增。所以，零售銀行需向直銷銀行轉(zhuǎn)型，改變分行模式。同時，客戶的一次購買行為就可能涉及到物理網(wǎng)點的互動、網(wǎng)絡(luò)、移動智能終端、社交媒體等，零售銀行需不斷增強其全渠道整合能力，提供無縫的全天候?qū)崟r服務(wù)，提升全渠道客戶體驗，維系客戶忠誠，打造零售銀行的核心競爭力。3.3.2線上渠道創(chuàng)新：擁抱數(shù)字化金融

信息技術(shù)進步、銀行客戶改變和監(jiān)管趨向開放，零售銀行需加速數(shù)字化金融和互聯(lián)網(wǎng)渠道布局?；ヂ?lián)網(wǎng)渠道成本更低，易于覆蓋小城市客戶，其以跨行業(yè)平臺的效應(yīng)彌補了傳統(tǒng)零售銀行網(wǎng)點式重資產(chǎn)模式在服務(wù)效率和客戶體驗的不足，且特別有助于滿足長尾客戶群體的個性化需求。值得關(guān)注的是，當下零售銀行的網(wǎng)銀或智能終端渠道更多地偏重業(yè)務(wù)流程管理的數(shù)字化，客戶需求和體驗有待加強。故此，商業(yè)銀行應(yīng)更多借鑒互聯(lián)網(wǎng)社交和平臺思維，通過大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)個性化的精準營銷。3.3.3線下渠道轉(zhuǎn)型：以客戶為中心

數(shù)字化金融雖然蓬勃興起，但是難以完全替代線下渠道。BCG消費者洞察智庫（CCCI）最近一份涉及我國14個一、二和三線城市的1，800位不同收入階層的銀行客戶調(diào)查數(shù)據(jù)表明：25%的受訪者對線上購買投資理財產(chǎn)品心存顧慮，主要源于線上渠道缺乏實時的面對面專人服務(wù)。而在線下渠道中，銀行的專職人員則可以通過個性化的客戶溝通，滿足客戶的差異化需求，尤其是與客戶之間深度互動的業(yè)務(wù)方面，線下渠道更是無可替代，更遑論大量人群尚未擁抱數(shù)字化金融服務(wù)。

線下渠道作為零售銀行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)單元，是發(fā)展深入有效客戶關(guān)系的重要渠道，在滿足客戶期望，維系客戶忠誠度方面，應(yīng)該以其滿足客戶差異化需求、提升客戶體驗和增加客戶接觸面等特點，從原有的交易導(dǎo)向，轉(zhuǎn)型為以客戶為中心的服務(wù)導(dǎo)向，通過個性化的客戶咨詢、銷售、交流和體驗，提升客戶體驗和客戶忠誠度，提高銀行的競爭力。其中，區(qū)域性銀行因其對網(wǎng)點的依賴程度更高，所以更需要從客戶細分和目標客戶定位的角度出發(fā)，推動以客戶為中心的服務(wù)轉(zhuǎn)型。

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