單正豐，王翌秋

(南京農業(yè)大學a.計財處；b.金融學院，南京210095)

平衡計分卡在高校財務績效管理中的應用

單正豐a，王翌秋b

(南京農業(yè)大學a.計財處；b.金融學院，南京210095)

平衡計分卡是一種廣泛應用于企業(yè)績效評價的管理工具，文章嘗試將這一方法引入高校財務管理工作，以期更好地為完善高校財務管理方法，提高高校財務管理效率服務。文章首先分析高校財務管理的現狀和傳統(tǒng)績效管理方法的局限性，在總結和闡釋平衡計分卡的基本原理的基礎上，探討在高校財務績效評價中引入平衡計分卡理論的意義，并進行可行性分析。在構建高校財務管理績效評價的指標體系基礎上，提出完善高校財務績效評價體系，實現高校財務管理機制創(chuàng)新的對策建議。

平衡計分卡；高校財務管理；績效評價

近幾十年來，國家和地方政府對高等教育日益重視，經費的投入強度不斷加大，投入渠道越來越多，促進了高等教育的快速發(fā)展，取得了良好的經濟和社會效益。但是，高校財務管理長期存在的預算不科學、執(zhí)行不到位，資金缺乏統(tǒng)籌管理、財務管理缺乏完善的內部控制制度與外部監(jiān)管制度等現象，使得資金使用效率偏低的情況普遍存在，因此，急需一種比較科學又切實可行的方法對高校的投入績效進行評價，保證經費投入效益的最大化。而傳統(tǒng)的財務績效評價方法將財務分析主體界定為財務績效本身，容易忽略其他的財務活動，產生評價指標單一、評價結果不合理等問題。本文在借鑒平衡計分卡基本原理的基礎上，提出在高校財務績效管理中引入平衡計分卡原理和方法的觀點。

一、平衡計分卡的基本原理

平衡計分卡(BSC)是 20 世紀 90 年代初由哈佛大學商學院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓在《未來組織績效衡量方法》研究中形成的一種績效評價體系[1]。它是在組織戰(zhàn)略驅動下形成的著眼于長期規(guī)劃的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，從組織愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，在財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面將組織戰(zhàn)略目標與日常業(yè)務管理系統(tǒng)相銜接，幫助組織明確實現戰(zhàn)略目標的關鍵因素，建立綜合衡量指標體系和戰(zhàn)略執(zhí)行體系，將戰(zhàn)略變成具體的行動[2]。平衡計分法通過結合財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標、企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅動，對企業(yè)績效進行多維度的平衡評價。這四個指標在邏輯上互相關聯，具有一定的因果關系。各指標之間環(huán)環(huán)相扣，層層遞進，下一層次的指標為上一層次服務。可以這么理解，為了在第一層次的財務指標中獲得較高的凈資產收益率，第二層次的主要內容就必須實現較高的顧客滿意度；要獲得較高的顧客滿意度，又需要較高的準時交貨率作為保障；以此類推，為了得到較高的準時交貨率，在內部流程方面，就要保證工作質量，同時控制作業(yè)周期；而這兩個指標又依賴于學習與成長指標中的員工技能，只有做到不斷提高員工技術水平，員工才有可能在規(guī)定的時間內高效生產出高質的產品。

二、運用平衡計分卡評價高校財務績效的意義

(一)為高校戰(zhàn)略管理服務

當今社會的高校間合作變得越來越多，相對應的競爭也不斷加劇，戰(zhàn)略管理對學校的未來發(fā)展變得十分重要。戰(zhàn)略管理的含義是指為了適應環(huán)境的變化而尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。在高校財務管理中引入平衡計分卡方法，既滿足了高校長遠發(fā)展的需要，又兼顧了將高校戰(zhàn)略轉換為工作中可操作的、易于理解的具體目標，把各類指標融入戰(zhàn)略管理的全過程，保證高校戰(zhàn)略管理的實施。

(二)提供了全面均衡的評估視角

高校財務管理平衡計分卡從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個不同層次為高校提供績效評估的方法，兼顧了財務和非財務方面、內部和外部、短期和長期等的績效考評。平衡計分卡十分強調平衡，四個維度的績效指標重要性一致(胡智丹，2008)。平衡計分卡的平衡理念要求高校的發(fā)展過程是均衡的、可持續(xù)的，組織可以從四個方面評估高校是否完成了近期目標，是否朝著努力實現戰(zhàn)略目標方向發(fā)展。

(三)激勵高校內部部門間的合作

平衡計分卡包含四個層面的戰(zhàn)略目標，每個層面指標都需要許多不同部分配合共同完成，從而起到激勵高校內部部門間的合作的作用。采用平衡計分卡時，要求高校主管部門的領導把握高校發(fā)展方向，對高校各部門工作進行統(tǒng)一協調，并且鼓勵各部門盡可能主動地完成管理目標，鼓勵每個部門積極參與，促進部門間的緊密互動交流，使得各個部門由以往的各行其事的狀況轉變?yōu)榉e極合作的關系，激勵各部門員工更好實現高校績效管理的戰(zhàn)略目標。

三、運用平衡計分卡評價高校財務績效的可行性分析

(一)運用平衡計分卡方法能滿足高校財務績效評價體系多樣性的需求

高校財務管理及其績效評價體系不同于企業(yè)，具有非營利性的特征，并且種類內容繁多。高校財務管理的最終目的是實現財務資金平衡，服務對象是關鍵因素，內部業(yè)務流程是運行基礎，學習與發(fā)展是成長動力。這四方面相互聯系，可以有效地統(tǒng)一到平衡計分卡的框架內。運用平衡計分卡既為高校提供了一種全新的財務評價體系框架，也為高校的財務戰(zhàn)略管理與財務績效評價之間建立聯系提供了全新的思路與方法[3]。因此，平衡計分卡的理念與高校財務績效評價的目的是一致的。

(二)平衡計分卡財務績效評價系統(tǒng)中財務指標與非財務指標并存

由傳統(tǒng)的會計假設和基本原則所決定，財務指標帶有滯后性、片面性和短期性的局限性，并且高校作為非營利組織，比起財務目標更重視高校社會責任目標，所以只依靠財務指標的傳統(tǒng)績效評價體系已不能滿足高?？冃гu價的要求[4]。由于平衡計分法囊括了財務、顧客、內部流程、學習與成長綜合指標彌補了單一財務指標的局限性，因此比起傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡評價系統(tǒng)在運用中表現得更為全面。這樣更適應高校的特點及其發(fā)展戰(zhàn)略，更能將高校的經濟效益目標和社會效益目標有機結合，正確引導高校發(fā)展。財務與非財務指標的綜合運用，不僅有助于高校通過財務視角分析、完善近期行為，也可以幫助高校通過非財務視角引導高校的可持續(xù)發(fā)展。

(三)平衡計分卡的科學性、精確性滿足高校財務績效考核的特殊需要

高校財務部門的產出即其為學校所作的貢獻一般沒有具體的價值增值，不能像企業(yè)的產出一樣貨幣價值化，因此很難量化。而平衡計分卡是以定量為主、定性為輔，定量與定性兩者相結合的評價方法，其技術上的科學性、精確性能夠滿足高校財務績效考核的特殊需要。

四、高校財務管理中平衡計分卡指標體系設計

高校財務績效評價體系中的四個層面的內容相互聯系，相互影響。其中，財務指標是衡量高校財務績效水平最基本的指標，而顧客滿意、內部流程的科學高效、不斷地學習與成長可以保證高校取得良好財務業(yè)績，因此顧客指標、內部流程指標、學習與成長指標是支撐高校財務績效的基石，協同為財務指標服務。以下將對四個層次內容分別具體描述，來探討高校財務績效評價體系指標的構建。

(一)財務層面指標體系

不同于企業(yè)以追求效益最大化為目標，高校屬于非營利組織，其財務目標不僅要關注經濟效益，更要追求社會效益，因此可以把高校財務指標分為發(fā)展能力、收益能力、自籌能力這三方面，關注經費來源和經費支出結構，經費運用效率等方面。由此，財務層面業(yè)績指標可以歸納為總資產增長率、凈資產增長率、固定資產凈值率、凈資產收益率、收入成本率、自籌經費占基建費比重、自籌經費占總收入比重和自籌經費年增長率等具體指標。采用這些指標就可以幫助評估高校內部財務運行的效果和效率。

(二)顧客層面指標體系

對于高校財務管理來說，顧客可以分為三個層次：第一層次是高校學生。學校向學生資金流動和資金使用提供服務，例如學費繳納、使用校園卡在學校資金支出等，因此學生是學校最重要的顧客，學生的滿意度關系到學校的核心競爭力，可以使用新生錄取率、在校學生數、學生人均事業(yè)費支出、在校學生滿意度等指標衡量高校學生層面業(yè)績指標。第二層次是高校教職工。教職工的教學科研管理及輔助工作保證了高校的正常運轉，可以使用在校教職工數和教職工滿意度衡量高校教職工顧客業(yè)績指標。第三層次是社會。高校的基本職能是為社會培養(yǎng)高級專門人才，提高專業(yè)科學技術和研發(fā)水平，為國家快速發(fā)展提供保障；通過高校大學教育或研究生教育所培養(yǎng)的人才，成為社會經濟活動領域中的重要人力資本，這是社會發(fā)展的需求，所以社會的滿意度也是顧客層面考核的重要指標。相應的績效指標可以使用畢業(yè)生就業(yè)率、畢業(yè)生業(yè)內穩(wěn)定率和就業(yè)單位滿意率等。

(三)內部流程層面指標體系

高校財務的內部流程主要有三方面的內容：教學科研、財務制度和執(zhí)行情況、評價與審計。教學科研是高校行為的主體內容，財務制度和執(zhí)行情況是保證高校財務正常運行的必要途徑，評價與審計是順利完成高校財務績效目標的重要保證。具體到業(yè)績指標上，教學科研可以使用教師人均教研成果、教師人均教研經費、教學經費投入比重、教師人均科研成果等指標；財務制度和執(zhí)行情況可以采用財務制度健全程度、對收支實現統(tǒng)一管理和核算的指標；評價與審計可以采用資金使用情況、預算收入執(zhí)行率、預算支出執(zhí)行率等指標。

(四)學習與成長層面指標體系

在高校教學發(fā)展中，教師起到決定性作用，一位優(yōu)秀的教師能夠帶動一個專業(yè)和學科的迅速發(fā)展。因此高校應注重對教師的開發(fā)與培養(yǎng)方案，完善教師結構，提高教師的整體素質。實現高校財務管理的高水平，離不開高素質的財務人員，因此需要積極組織財務人員的后續(xù)教育和專業(yè)技能的培訓，鼓勵財務人員不斷地更新和充實自身的專業(yè)知識。具體到業(yè)績指標上，教師學習與成長可以用教師職稱結構、教師培訓次數和經費、教師科研項目獲得情況、教師繼續(xù)教育經費和重點實驗室利用率等衡量指標，財務人員學習與成長可以使用財務人員的學歷結構、財務人員的培訓次數和機會，財務部門信息化水平、財務人員工作滿意度等衡量指標。

五、問題及對策

(一)平衡計分卡應用于高校財務績效評價存在的阻力

1.對平衡計分卡原理認識不到位。 目前，部分高校領導以及財務人員未能正確認識平衡計分卡的作用，青睞傳統(tǒng)的績效評價方法，過于強調財務統(tǒng)計指標，缺乏統(tǒng)籌、可持續(xù)發(fā)展的觀點；財務人員則可能由于自身知識的局限，并不理解平衡計分卡的原理。

2.關鍵績效指標的設計不科學。 首先，對于高校來說，在應用平衡計分卡的過程中，如何細化四個層面的指標是一大難點，因為有些指標很難取得客觀的數據來源。其次，高校的性質與企業(yè)存在很多差異，平衡計分卡最初是應用于企業(yè)這種以營利為目的的組織的，所以它的四個層面的指標緊扣企業(yè)的生存與發(fā)展。但是高校具有非營利性，高校的主要職能是人才培養(yǎng)，并得到社會的認可。在設計指標時，關鍵指標無法衡量高校的社會效益便會導致財務績效評價結果失去意義。

3.執(zhí)行力度不到位。一是財務人員未接受相關知識培訓，對平衡計分卡認識不足；二是領導不重視；三是教職員工對績效指標的設計不認可，所以在執(zhí)行過程中大打折扣。

4.績效考核沒有提到議事日程。由于績效考核是一項非常困難、非常復雜的工作，主管部門或學校不愿意涉足這一領域，致使重視投入的數量而忽視產出的質量這一問題長期存在，缺乏推動這項工作的主觀能動性。

(二) 對策

1.達成并提高共識。 在高校財務管理中應用平衡計分卡，看似只涉及財務部門，但實際上涉及到高校的各個部門和環(huán)節(jié)，關系到每位教職工的切身利益。在實施過程中，所有的利益相關者都應該充分認識平衡計分卡的基本原理、評價指標等。首先，高校領導必須對實施平衡計分卡給予應有的支持。其次，需要部門間充分的溝通。高校可以利用校園網網站或電子辦公系統(tǒng)，在全員中宣傳高校引入平衡計分卡的戰(zhàn)略目標、具體實施流程、績效考核目標。BSC系統(tǒng)是個立體網絡，不管是在前期設計還是到后來實際使用，都需要所參與人員之間反復溝通反復改進，只有這樣才能克服相關者的抗拒心理，減少摩擦和損耗，實現大家統(tǒng)一意識，實現最佳的協調和平衡[5]。最后，高校應積極組織教職工進行培訓，避免教職工認識缺失。

2.制定關鍵績效指標。 在設計平衡計分卡的指標體系時，要突出高校財務發(fā)展目標與企業(yè)的不同之處，緊扣高校的社會效益，注重評價指標的可測性和數據的可獲性。兼顧定性與定量指標、總體與局部指標，核查各考核指標之間是否存在相互沖突、指標過多或遺漏的情況。具體實施過程中，各高校應當結合自身情況，因地制宜，適當調整，無須拘泥于原有的指標框架，并且把握好各指標之間的權重。

3.加大執(zhí)行力度并建立有效的績效反饋制度。 高校領導者要以身作則，只有領導起帶頭作用，教職員工才能更重視平衡計分卡的執(zhí)行。此外，高校要選拔優(yōu)秀的財務人員，重視對財務人員專業(yè)素質的培養(yǎng)，在實際工作中，要做到職責鮮明，分工明確。由于高校職工是財務績效評價的利益相關者，在平衡計分卡的實施過程中，他們能提出有效的反饋意見。因此，有必要建立績效反饋制度，以不斷改進高校的財務績效評價過程。

[1]Kaplan R.S，Norton D.P.The Balanced Scorecard：translating strategy intoaction [M].Harvard Business School Press，Boston，MA，1996.

[2]李福華. 論我國大學的戰(zhàn)略執(zhí)行力[J].江蘇高教，2013，(3).

[3]黃萍萍. 基于平衡計分卡的高校內部審計績效評價體系研究[J]經濟師，2012，(12).

[4]張兆亮. 基于平衡計分卡的高校財務績效評價研究[J].湖北經濟學院學報，2010，(2).

[5]朱正果.平衡計分卡在高校財務績效考核中的應用——以H高校為例[D].安徽理工大學，2011.

(責任編輯沈廣斌)

G647

1003-8418(2014)06-0074-03

A

10.13236/j.cnki.jshe.2014.06.020

單正豐(1968—)，男，江蘇鹽城人，南京農業(yè)大學計財處處長；王翌秋(1980—)，女，貴州赤水人，南京農業(yè)大學金融學院副教授、碩士生導師。