張麗英

（大連海事大學(xué)交通運輸管理學(xué)院，遼寧 大連 116026）

高新技術(shù)企業(yè)并購研究
——基于戰(zhàn)略目標

張麗英

（大連海事大學(xué)交通運輸管理學(xué)院，遼寧 大連 116026）

目前全球已進入一個新的技術(shù)競爭時代，全球技術(shù)資源狀態(tài)與研發(fā)體系以及技術(shù)變更速度的加快已經(jīng)改變了原來的產(chǎn)業(yè)競爭方式，以速度為支撐的技術(shù)競爭已經(jīng)成為主流，通過并購獲得技術(shù)優(yōu)勢成為新的選擇。高新技術(shù)企業(yè)憑借其高成長性和未來預(yù)期的高收益性目前已成為全球并購市場的焦點。企業(yè)基于戰(zhàn)略來選擇并購目標可以從根本上保證目標企業(yè)與自己的戰(zhàn)略匹配。文章對高新技術(shù)行業(yè)發(fā)展的特點與規(guī)律進行研究，發(fā)現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)廣泛大量并購技術(shù)型小企業(yè)是由高新技術(shù)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律決定的，高新技術(shù)企業(yè)收購的實質(zhì)是收購人才，在不同發(fā)展階段其并購的動因與目標也不同。通過對思科的并購戰(zhàn)略及并購目標選擇規(guī)律進行研究，以期為我國高新技術(shù)企業(yè)并購目標選擇提供借鑒與啟示。

高新技術(shù)企業(yè)；目標企業(yè)；企業(yè)管理；企業(yè)并購

一、引言

縱觀世界500強企業(yè)的發(fā)展歷程，它們無一不是通過并購成長起來的。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者斯蒂格勒就曾指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來的?！倍咝录夹g(shù)企業(yè)憑借其高成長性和未來預(yù)期的高收益性目前已成為全球并購市場的焦點。我國高新技術(shù)企業(yè)的并購也發(fā)展迅速，據(jù)普華永道的數(shù)據(jù)顯示：2010中國企業(yè)海外并購行業(yè)中，高新技術(shù)行業(yè)的并購從2009年的11宗大幅上升到24宗。目前，全球已經(jīng)進入了一個新的技術(shù)競爭時代，全球技術(shù)資源狀態(tài)與研發(fā)體系以及技術(shù)變更速度的加快已經(jīng)改變了原來的產(chǎn)業(yè)競爭方式，以速度為支撐的技術(shù)競爭已經(jīng)成為主流。通過并購獲得技術(shù)優(yōu)勢成為新的選擇。

并購的目標企業(yè)選擇至關(guān)重要，它直接關(guān)系到并購成敗。假如選擇了不合適的目標企業(yè)，那么并購方向從一開始就南轅北轍了，后果可想而知。因此，企業(yè)一定要基于戰(zhàn)略進行并購并選擇并購目標。并購應(yīng)當是企業(yè)實現(xiàn)其自身戰(zhàn)略的一種手段，能夠繼續(xù)維持并不斷增進企業(yè)的核心競爭力。并購基于戰(zhàn)略就意味著企業(yè)的并購行為應(yīng)當是為實現(xiàn)通用戰(zhàn)略目標（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略）中的一個或者多個，因而將戰(zhàn)略性并購分為三大類型：以擴大某一市場或細分市場的市場份額為目標的產(chǎn)業(yè)整合型并購、以整合產(chǎn)業(yè)鏈或高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)群為目標的產(chǎn)業(yè)擴展型并購、以獲得核心技術(shù)并由此發(fā)展新的產(chǎn)品或者相關(guān)產(chǎn)業(yè)為目標的新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購[1]。在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購戰(zhàn)略被廣泛應(yīng)用。

二、高新技術(shù)行業(yè)發(fā)展特點與規(guī)律

高新技術(shù)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展動力不同，對高新技術(shù)企業(yè)而言，追求高新技術(shù)優(yōu)勢帶來的超額利潤才是其成長的原動力。高新技術(shù)的優(yōu)勢要通過技術(shù)壟斷來取得，而技術(shù)壟斷又是由高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品差別化優(yōu)勢和低成本優(yōu)勢體現(xiàn)的。要保持和發(fā)展這種優(yōu)勢，高新技術(shù)企業(yè)就必須不斷進行技術(shù)創(chuàng)新，這也是高新技術(shù)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的特點所決定的。追求變化，不斷創(chuàng)新，從創(chuàng)新中獲得超額利潤才是高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的根本方式。

世界上增長快、效益好的高新技術(shù)企業(yè)都需要廣泛的技術(shù)基礎(chǔ)，即技術(shù)多樣化日益成為普遍現(xiàn)象，并已成為高新技術(shù)企業(yè)增長的最基本動因。一個產(chǎn)品往往是多種技術(shù)組合的結(jié)果，而一項技術(shù)又往往可以用于多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)擁有的技術(shù)和產(chǎn)品之間相互關(guān)聯(lián)，并形成“技術(shù)-產(chǎn)品對[2]”，“技術(shù)-產(chǎn)品對”越多，該企業(yè)從中獲得的技術(shù)協(xié)同效應(yīng)可能就越多，技術(shù)多樣化與產(chǎn)品多樣化緊密相連，這體現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新過程中的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和范圍經(jīng)濟效應(yīng)。

高新技術(shù)企業(yè)主要是基于并購來實現(xiàn)其產(chǎn)品多樣化的目的。高新技術(shù)企業(yè)往往不會通過自主研發(fā)新產(chǎn)品而是通過并購來實現(xiàn)其產(chǎn)品多樣化的目的。由于新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新是一項高風險的投資，與自主研發(fā)新產(chǎn)品相比，并購風險更小，并購降低了新產(chǎn)品開發(fā)成本及進入市場速度快，所以在高新技術(shù)行業(yè)進行大量的并購交易非常頻繁?，F(xiàn)代經(jīng)濟活動中的產(chǎn)品周期和產(chǎn)業(yè)周期越來越短。為了適應(yīng)技術(shù)變化和產(chǎn)品更替及產(chǎn)業(yè)興衰，為了長久保持企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢與產(chǎn)品優(yōu)勢，使企業(yè)能夠長久地在激烈競爭中立于不敗之地，并購起著至關(guān)重要的作用。即使像思科、微軟、IBM這樣的國際巨頭，也必須不斷地依靠并購獲得新的技術(shù)，才能做得更強更大，長期保持行業(yè)的領(lǐng)先地位。高新技術(shù)企業(yè)基于并購獲得核心技術(shù)并由此發(fā)展新的產(chǎn)品或者相關(guān)產(chǎn)業(yè)。高新技術(shù)企業(yè)通過收購某些核心技術(shù)從而提供不同于競爭對手的產(chǎn)品，即產(chǎn)品差別化來實現(xiàn)其高利潤的目標。

三、高新技術(shù)企業(yè)并購目標選擇及其特點

1.高新技術(shù)企業(yè)廣泛大量地并購技術(shù)型小企業(yè)

縱觀企業(yè)并購史就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整史，企業(yè)并購成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)往新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變的“轉(zhuǎn)換器”，全球五次并購浪潮都是以技術(shù)革命為推動力，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。每一次技術(shù)革命都推動了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的深化，并相應(yīng)地產(chǎn)生一些與此相關(guān)的新興技術(shù)型小企業(yè)。能夠存活下來的技術(shù)型小企業(yè)往往技術(shù)可行，產(chǎn)品已被市場接受，擁有良好的發(fā)展前景，成長力較強。絕大多數(shù)技術(shù)型小企業(yè)從創(chuàng)新階段進入到生產(chǎn)階段后面臨著自身無法逾越的障礙，想通過自身的積累一步步慢慢發(fā)展，往往會因產(chǎn)品生命周期進入成熟期甚至衰退期、市場競爭不斷加劇、利潤率迅速降低而難以實現(xiàn)，還有替代品會很快出現(xiàn)，而由于技術(shù)型小企業(yè)的后續(xù)研發(fā)無力跟上也將被淘汰出局。事實正是如此，許多技術(shù)型小企業(yè)因一個好產(chǎn)品而得到快速發(fā)展，但卻又因該產(chǎn)品生命周期的衰竭和替代品的出現(xiàn)而衰落甚至倒閉。高新技術(shù)企業(yè)的并購目標主要是這類技術(shù)型小企業(yè)，即高新技術(shù)企業(yè)廣泛大量地并購技術(shù)型小企業(yè)以保持其持續(xù)性增長是由高新技術(shù)行業(yè)的特點來決定的。高新技術(shù)企業(yè)需要不斷開辟新的利潤增長點，拓展現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)邊界，發(fā)現(xiàn)新的顧客需求，或者進入新興的成長性行業(yè)。高新技術(shù)企業(yè)廣泛大量地并購技術(shù)型小企業(yè)，看到的就是這些小公司正在開創(chuàng)未來的藍海。高新技術(shù)企業(yè)并購這些小公司后，使用它們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、技術(shù)特長和品牌配送渠道，把小小的藍海匯聚成巨大無邊的未來藍海。

2.對高新技術(shù)企業(yè)來說，收購的實質(zhì)是收購人才

與傳統(tǒng)企業(yè)并購的目的在于目標公司的實物資產(chǎn)、品牌和已有的市場份額等并以此作為實在的競爭優(yōu)勢不同，高科技企業(yè)并購的目的不僅在于已有的產(chǎn)品和市場，更在于擁有高科技知識的技術(shù)人才。高新技術(shù)企業(yè)通過并購獲取創(chuàng)新技術(shù)與人才以提升自身核心競爭力。并購的終極目標是提升公司的核心競爭力。一個企業(yè)如果不能擁有創(chuàng)新技術(shù)與人才優(yōu)勢，必然會在劇烈的競爭中處于劣勢。而要在短時間內(nèi)迅速獲得創(chuàng)新技術(shù)與人才優(yōu)勢，并購是最便捷的方式。當今并購目標指向爭奪創(chuàng)新技術(shù)與人才。越來越多的企業(yè)認識到，除了技術(shù)能力之外，被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才非常重要，一旦他們離開被并購的公司，那么再好的技術(shù)也難以起到應(yīng)有的作用。通過選擇并購那些具有優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才的公司并將其留住，既可以減少市場競爭的威脅，又可以節(jié)省研發(fā)投資、培育新技術(shù)并為公司帶來高額回報。

3.高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，并購的動因和目標不同

對高新技術(shù)企業(yè)來說，技術(shù)領(lǐng)先實際上只是一個研發(fā)投入問題，而技術(shù)背后基于客戶價值的公司能力也許才是競爭勝敗的根本。如果不能真正成為技術(shù)上的壟斷者，那么就要更多地研究技術(shù)應(yīng)用背后的市場能力與經(jīng)營能力問題。在高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的初期，基于技術(shù)的并購占主導(dǎo)地位。企業(yè)缺乏大規(guī)模資本運作能力，依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品迅速地占據(jù)市場，來實現(xiàn)資金、品牌和技術(shù)的積累。這種基于技術(shù)的并購由于目標企業(yè)規(guī)模小，所以技術(shù)發(fā)展的方向明確，具有獨特的“專利”和“知識產(chǎn)權(quán)”優(yōu)勢。這類并購屬于產(chǎn)業(yè)擴展型并購或新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購，且后者居多。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在市場上擁有足夠的資本運作工具之后，這時并購的市場因素大于技術(shù)因素，基于市場的并購占主導(dǎo)地位。高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展到一定階段必然面臨規(guī)模增長的瓶頸，而通過并購競爭對手能夠迅速獲得其市場份額，從而擴大市場規(guī)模與降低成本。這種并購屬于產(chǎn)業(yè)整合型并購。

四、案例分析

1.并購—思科成長的發(fā)動機

思科公司就是通過不斷并購技術(shù)型小企業(yè)，在短短十多年的時間內(nèi)從名不見經(jīng)傳的小公司成長為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。思科公司可以說是高科技領(lǐng)域中成功實施并購戰(zhàn)略的一個樣板。自1984年成立，用了13年時間成為世界上闖入500強最快的公司就是基于百余次的并購。今日思科能在業(yè)界擁有領(lǐng)先的成績和地位是得益于它獨到的“并購概念”。思科并購的真正動因是通過并購來擴大產(chǎn)品的供應(yīng)范圍，使得公司能為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品系列和服務(wù)及這個產(chǎn)業(yè)必須提供的網(wǎng)絡(luò)化解決方案。為此思科并購的目標基本都是一些技術(shù)潛力很大且擁有自己所缺乏的核心技術(shù)的技術(shù)型小企業(yè)，思科都是在這些公司生產(chǎn)產(chǎn)品和創(chuàng)立品牌之前進行收購的，目的是將成本降到最低點。由于意識到客戶需要的解決方案的廣泛性，思科將其業(yè)務(wù)在網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)業(yè)鏈上加以拓展，不斷進行并購。自1993年以來，思科公司斥資數(shù)百億美元收購了百余家高科技公司。這些快速而有力的并購舉措使其在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的每個領(lǐng)域都占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，并購名副其實成為思科成長的發(fā)動機，對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的洞察力成為思科不斷成功并購的重要因素。創(chuàng)業(yè)之后能被思科收購是很多硅谷中小型創(chuàng)業(yè)公司的理想?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展帶動了中小企業(yè)的不斷創(chuàng)新，而思科良好的品牌和產(chǎn)品線等有形和無形資產(chǎn)資源使得收購中小企業(yè)成為一個雙贏的選擇。

2.思科利用并購進入新市場或者獲得新技術(shù)以鞏固原有市場地位

由于市場的轉(zhuǎn)向往往比自身研發(fā)的速度要快，而思科必須在每一個市場占據(jù)前兩名的原則，使得思科采取了通過收購進入新市場的策略，即收購該市場中富于潛力的公司，一攬子獲得其技術(shù)和人才，并迅速推出產(chǎn)品。據(jù)美國Dell'Oro集團的調(diào)查，思科的路由器和交換機的市場份額超過了70%。像許多其它技術(shù)公司一樣，當主營業(yè)務(wù)市場逐漸成熟后，思科不得不往外拓展。在努力固守路由器和交換機市場的同時，思科在其它領(lǐng)域展開了凌厲的攻勢，包括：安全、光纖網(wǎng)絡(luò)、IP電話、家庭網(wǎng)絡(luò)、無線技術(shù)和存儲。在企圖征服其它領(lǐng)域時，除了必要的研發(fā)，思科一貫的做法是收購。它把收購作為發(fā)展業(yè)務(wù)和進入新市場的手段之一。如看好網(wǎng)真思科收購騰博。2010年4月中旬，思科完成了對騰博(Tandberg)并購，網(wǎng)真是思科全新打造的網(wǎng)絡(luò)視頻技術(shù)，主要用于視頻會議。并購成為思科年均40%以上超高增長率的引擎。顯然思科這家網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備之王如此大規(guī)模地并購公司，最重要的目的是獲取所需要的技術(shù)，以便從Datacom市場進入到Telecom市場。

3.思科基于獲取創(chuàng)新技術(shù)與人才來選擇并購目標

從創(chuàng)立之初，思科公司沒有像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費巨資建立研發(fā)隊伍，而是制訂了通過并購迅速發(fā)展壯大的戰(zhàn)略，通過收購掌握先進技術(shù)的公司來提升自身的核心競爭力，以達到迅速搶占市場份額和客戶資源的目的。資料表明思科公司1/3的技術(shù)來自于收購。思科選擇并購目標，是想通過并購目標公司獲取創(chuàng)新技術(shù)與人才。在歷經(jīng)眾多并購后，思科認為對其威脅最大的并不是網(wǎng)絡(luò)競爭中的老對手，而是不斷增多的、咄咄逼人的小型創(chuàng)新公司，因為這些公司往往擁有頂級的技術(shù)研發(fā)人員，所以在實施其并購戰(zhàn)略時往往將并購的目標瞄準新興的IT企業(yè)。對高新技術(shù)企業(yè)來說，收購的實質(zhì)是收購人才。思科善于尋找新技術(shù)，但尋找和留住合適的人才比尋找熱門的新技術(shù)困難得多。如果在收購后思科失去了那些開發(fā)出這些產(chǎn)品的技術(shù)專家和產(chǎn)品經(jīng)理，那就等于說它只買到了第一代技術(shù)，而失去了第二代和第三代技術(shù)?；诩夹g(shù)的收購應(yīng)以人為本，這正是思科并購成功率高的深層原因所在。

4.對目標企業(yè)在并購前的考察以及并購后的整合是思科并購戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵

著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。思科所有的并購都是基于公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，謹慎選擇與自己戰(zhàn)略相一致的并購目標，這樣思科的每一起并購都能為其“如虎添翼”。在選擇并購目標時，思科不僅要看它們的財務(wù)狀況和商業(yè)模式，還要看它們的公司文化和企業(yè)理想。思科非常重視并購后整合，尤其是文化整合占據(jù)了最核心地位。許多研究表明，并購整合的最大障礙來自于一體化過程中不同企業(yè)文化的沖突。企業(yè)的文化沖突不只是一種內(nèi)部事務(wù)，還會影響到企業(yè)同供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。因為文化沖突會影響到企業(yè)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)的有效運行，并且在一定程度上影響到與外部的連接和協(xié)調(diào)，進而影響到并購后公司的經(jīng)營績效。思科的并購戰(zhàn)略得以成功，在很大程度上要歸功于它們對目標企業(yè)在并購前的考察以及并購后的整合。思科在并購目標選擇上信守“四不”原則：不收購與其規(guī)模差不多的公司；不收購地理位置很遠的公司；不收購價值觀和企業(yè)文化與思科不同的公司；不收購與自己主業(yè)不相關(guān)的公司。思科的這些并購目標選擇原則使得其并購后整合更易成功。思科的并購目標選擇大多是規(guī)模相對較小、技術(shù)新且成長好的企業(yè)，規(guī)模不大的并購目標有利于消化吸收和降低風險。在思科歷史上數(shù)百起收購中，它所支付的收購金額基本上都在1億美元以內(nèi)，它的原則就是小金額，這樣不會對自己的現(xiàn)金流以及運營造成威脅。思科不會冒險收購太成熟的大公司，因為大公司有完整的制造、銷售、財務(wù)系統(tǒng)，公司文化的融合非常困難。對于大公司，思科通常采取的策略是結(jié)盟。

五、結(jié)論、借鑒與啟示

1.高新技術(shù)企業(yè)并購目標企業(yè)選擇原則

（1）關(guān)于高新技術(shù)企業(yè)并購的目標企業(yè)選擇，要符合企業(yè)的最高戰(zhàn)略

站在并購方企業(yè)戰(zhàn)略的高度來審核目標對象，就可以從根本上保證目標企業(yè)的戰(zhàn)略匹配。未來產(chǎn)品或服務(wù)單一的高新技術(shù)企業(yè)很難獲得客戶的青睞，因為客戶需要的是全面解決方案，而不僅僅是單一的產(chǎn)品。高新技術(shù)企業(yè)主要是通過并購來實現(xiàn)其產(chǎn)品多樣化的目標。在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購戰(zhàn)略被廣泛應(yīng)用。思科所有的并購都是基于公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，選擇的并購目標與自己的戰(zhàn)略相匹配，從而使得每一起并購都能為其“如虎添翼”。

（2）高新技術(shù)企業(yè)并購的目標企業(yè)選擇要確保并購協(xié)同效應(yīng)的最大化

并購的目的就是為了實現(xiàn)“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)，“技術(shù)-產(chǎn)品對”越多，高新技術(shù)企業(yè)從中獲得的技術(shù)協(xié)同效應(yīng)就會越多，技術(shù)多樣化與產(chǎn)品多樣化緊密相連體現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新過程中的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和范圍經(jīng)濟效應(yīng)。思科就是通過大量并購將其核心業(yè)務(wù)打造成一艘實力雄厚的“航空母艦”，技術(shù)協(xié)同效應(yīng)效果顯著。高新技術(shù)企業(yè)可以通過并購這些行業(yè)相關(guān)互補企業(yè)，迅速獲得自己所需的優(yōu)勢技術(shù)或產(chǎn)品，從而完善企業(yè)技術(shù)能力、擴充企業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線，實現(xiàn)企業(yè)的快速增長。對高新技術(shù)企業(yè)來說，收購的實質(zhì)是收購人才。

（3）并購的目標企業(yè)選擇需要確保并購以后的整合能夠順利開展

思科的并購戰(zhàn)略得以成功，在很大程度上歸功于它們對目標企業(yè)在并購前的考察以及并購后的整合。思科的“四不”并購目標選擇原則使得其并購后整合更易成功。并購整合的順不順利應(yīng)該從一開始的并購目標企業(yè)選擇上就切實抓起來，如果一個企業(yè)很容易并購，但是卻不容易被消化整合，那這個企業(yè)就不是合適的并購目標企業(yè)。目標企業(yè)到底能不能在并購后被同化整合，有幾個方面需要重點考察：人力資源，尤其是高管團隊；文化理念，主要看對方企業(yè)的文化理念是不是與并購方企業(yè)相近或相容；有時還要看對方企業(yè)的市場客戶、戰(zhàn)略伙伴的態(tài)度。

2.思科并購戰(zhàn)略對華為的啟示

思科的并購戰(zhàn)略對華為的并購成長之路有很好的啟示作用。盡管華為2010年5月收購的美國小型科技公司3Leaf的交易中失利，還有此前因為被擔心所謂“與中國軍方有聯(lián)系”，華為在收購美國網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商3Com、競購摩托羅拉無線網(wǎng)絡(luò)部門、競購美國私有寬帶互聯(lián)網(wǎng)軟件提供商2Wire中悉數(shù)失利。但華為還是堅定地選擇了基于并購的發(fā)展戰(zhàn)略。實際上，過去的幾年中，華為正有意無意地通過模仿思科的收購模式來不斷成長。比如，為拓展美國市場，華為趁全球高科技產(chǎn)業(yè)處于低迷期，在美國展開了一系列小規(guī)模收購。2002年初，華為完成對光通信廠商OptiMight的收購，加強了自己在光傳輸領(lǐng)域的技術(shù)實力。2003年中，又完成對網(wǎng)絡(luò)處理器廠商Cognigine的收購，以此加強其在交換機和路由器核心處理器方面的能力。另外，華為還在硅谷投資了一家叫做Light Pointe的自由空間光通信(FSO)廠商，并借此取得OEM該公司FSO設(shè)備的資格。一系列收購強化了華為在傳輸與接入領(lǐng)域的優(yōu)勢。在傳統(tǒng)的SDH傳輸領(lǐng)域，華為已經(jīng)強大到可以為朗訊提供OEM的地步，又有強大的成本優(yōu)勢。2004年2月，華為收購SUNDAY廠商5.01%的股權(quán)，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了價值9億港幣的3G合同；在國內(nèi)，它也采取同樣的收購策略。2004年5月華為用1000萬元收購宏智科技在湖北、青海的BOSS項目及湖北、青海、新疆的BI項目的已簽合同和全部知識產(chǎn)權(quán)。這些項目主要是宏智科技與中國移動簽定的軟件服務(wù)合同，而這是華為此前的觸角所沒有觸及的。

3.思科控制并購目標企業(yè)風險之借鑒

在網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備行業(yè)，思科已經(jīng)成為最主要的風險投資商之一。思科在選擇并購目標企業(yè)后，對并購目標企業(yè)進行了廣泛的評估后，思科并不急于購買，而是可能扮演風險投資商的角色，注入10%的投資以監(jiān)視這家新創(chuàng)公司的發(fā)展情況。1999年冬天思科對蒙特雷公司就是這樣做的。幾個月之后，在認定這家位于德克薩斯州理查森的新公司能使自己進入每年200億美元的光纖網(wǎng)市場后，思科才買下了其余下的股份。1999年思科就有兩億美元的投資遍布于業(yè)內(nèi)各個小的技術(shù)公司。當然，思科的風險投資只是第一步，目的是為了更近地了解所投資目標公司的情況。思科每投資的10家公司中，就有一家最終會被收購。

綜合全文分析可知，文章通過對高新技術(shù)行業(yè)發(fā)展的特點與規(guī)律進行研究時，發(fā)現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)廣泛大量并購技術(shù)型小企業(yè)是由高新技術(shù)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律決定的，高新技術(shù)企業(yè)收購的實質(zhì)是收購人才，在不同發(fā)展階段并購的動因與目標也不同。同時，文章通過對思科的并購戰(zhàn)略及并購目標選擇規(guī)律進行研究，指出了對我國高新技術(shù)企業(yè)并購目標選擇的借鑒與啟示，對高新技術(shù)企業(yè)并購選擇具有一定的指導(dǎo)性意義。

[1]張麗英.技術(shù)并購與技術(shù)創(chuàng)新 [J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2013(3)：25-29.

[2]余穎，江詠，袁敏捷.戰(zhàn)略并購：管理風險的三大原則 [M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2004(8).

[3]劉開勇.企業(yè)技術(shù)并購戰(zhàn)略與管理 [M].北京：金融出版社，2004(7).

[4]思科中國網(wǎng)站網(wǎng)址 [EB/OL].http://www.cisco.com/web/CN/index.html

[5]Agrawal A，Jaffe JF，Mandelker GN.The Post-Merger Performance of Acquiring Firms:A Re-examination of an Anomaly[J].Journal of Finance，1992.

[6]Robins J，Wiersema MF.Aresource-based approach tothe multi-business firm：Empirical analysis of portfolio interrelationships and corporate financial performance[J].Strategic Management Journal，1995.

[7]Anju Seth.Value Creation in Acquisitions:AReexamination ofPerformance Issues[J].StrategicManagementJournal，1990.

[8]Parshotam Dass.Relationship of Firm Size，Initial Diversification，and Internationalization with Strategic Change[J].Journal ofBusiness，2000.

[9]Hitt，M.A，Harrison，J.，Ireland，R.D.Mergers and Acquisitions:A Guide to CreatingValue for Stake holders[J].2001.

[10]Pankaj Ghemawat.Global Megamergers[J].Harvard Business，2000.

[11]Barney J B.Firm resources and sustained competitive advantage[J]. Journal ofManagement，1991.

[12]蔣麗娜，薄瀾，姚海鑫.國外并購溢價決定因素研究脈絡(luò)梳理與未來展望[J].外國經(jīng)濟與管理，2011(10).

[13]馮根福，吳林江.我國上市公司并購績效的實證研究[J].經(jīng)濟研究，2001(01).

[14]Abrahamson，E，Rosenkopf，L.Social network effects on the extent of innovation diffusion:A computer simulation [J].Organization Science，1997.

（責任編輯：FZF)

A Study on the High-Tech Enterprises'M&A——Based on the Strategic Target

ZHANG Li-ying
（School of Traffic and Transportation Management，Dalian Maritime University，Dalian Liaoning 116026，China）

Recently the world has entered a new era of technological competition，the state of the global technical resources and the R&D system as well as the accelerated pace of technological change has altered the original way of industrial competition.The technological competition supported by the speed has become the mainstream.Acquiring technical advantages through M&A has turned into a new option.The high-tech enterprises have been the focus of global M&A market because of their high growth and expected profitability.Company may radically ensure that the target's strategy matches with theirs by choosing acquisition targets based on the company's strategy.The paper explores the characteristics and laws of the high-tech industry's development,finding that a large number of M&A transactions happened between high-tech enterprises and technology-based small businesses which determined by the law of development of high-tech industry.The essence of high-tech M&A is talent acquisition and M&A in various stages has different motives and target.The paper offers references and inspirations to M&A target selection of high-tech enterprises in China by studying the M&A strategy and target selection of Cisco.

High-tech enterprises；Target companies；Enterprise management；Mergers and acquisitions

F270

A

1004-292X（2014）10-0034-04

2014-03-27

張麗英（1967-），女，遼寧沈陽人，博士后，副教授，主要從事企業(yè)并購研究。