□阮勇濤

淺析港口企業(yè)加強成本管理工作

□阮勇濤

港口企業(yè)；成本管理；經(jīng)濟指標；責任主體；單船核算；人力資源；審查機制

隨著國家“一帶一路”的建設和江蘇省沿海大開發(fā)戰(zhàn)略的不斷深入，連云港港口的物流地位和重要性日益凸顯。近幾年來連云港港口股份有限公司東聯(lián)港務分公司（以下簡稱公司）通過挖潛創(chuàng)新和整合整治，企業(yè)管理水平和面貌發(fā)生了巨大的變化。特別是2014年有2個10萬噸級新泊位獲得外貿全面開放，開普型船成功靠泊，實現(xiàn)了企業(yè)多年的夢想。然而，公司多年來遺留問題較多，面臨的成本壓力較大，如何加強成本管理成為目前公司較為重要的工作。

一、背景分析

2014年年初，在集團的經(jīng)濟分析會議上，集團領導提出，集團作為一個企業(yè)，要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)的贏利模式，要按照市場規(guī)律去適應競爭。企業(yè)經(jīng)營的一個重要目標是以最小的投入獲得最大的收益，而實現(xiàn)這一目標的最好途徑是成本管理。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)管理要求的提高，成本的概念和內涵都在不斷的發(fā)展、變化，人們所能感受到的成本范圍也在逐漸擴大。

港口經(jīng)營許可的全面開放和周邊港口競爭力的不斷增強，使港口企業(yè)在發(fā)展中必須降低營運風險，提高價格優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。為此，對成本管理進行改革和推進是港口企業(yè)發(fā)展的一項重要和迫切的基礎工作。

二、東聯(lián)公司成本管理現(xiàn)狀

1.成本管理的目標和企業(yè)轉型的功能有所脫節(jié)

成本管理的總體目標是為企業(yè)的整體經(jīng)營目標服務，在計劃經(jīng)濟體系下，港口企業(yè)更多的是在考慮社會效益，企業(yè)的發(fā)展主要依靠國家計劃安排，成本管理僅限于國家頒布的財務法規(guī)中有關條例的遵守和執(zhí)行上，側重于宏觀需要，其管理的目標不是追求企業(yè)效益最大化；而在市場經(jīng)濟環(huán)境中，成本管理系統(tǒng)的總體目標主要依照競爭戰(zhàn)略，在市場經(jīng)濟中具有價格優(yōu)勢、成本優(yōu)勢的企業(yè)才能發(fā)展和壯大，因而，成本管理的目標在實現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化的同時也體現(xiàn)社會價值。作為上市股份制公司的主要分公司，公司已經(jīng)成功轉型，擁有現(xiàn)代企業(yè)制度的一切特征，但是成本管理的理念陳舊，現(xiàn)有的成本管理目標和企業(yè)角色存在一定的脫節(jié)。

2.成本管理觀念和市場經(jīng)濟要求有差距

市場經(jīng)濟的成本觀念強調充分利用每一份資源，特別是現(xiàn)有資源。部分主管部門的觀念還存有勞務用工決策較少考慮人均貢獻率、工程投資決策較少考慮投資收益率、較少從投入與產(chǎn)出的效益角度看成本效用的問題，成本管理的范圍局限于企業(yè)裝卸作業(yè)過程，管理創(chuàng)新和工藝優(yōu)化等方面的動力不足。如后勤服務的成本管理過于粗放，裝卸工藝要加強推進采用大裝卸硬件的投入以實現(xiàn)更大收益；成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，事前管理意識薄弱，成本預測缺乏規(guī)范性、制度性和嚴肅性，造成事中、事后成本管理的盲目性和浪費；在成本核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算。

3.成本管理缺乏足夠的管理主體和約束審查機制

在成本的管理上，一方面，目前公司使用者和費用支出者缺乏溝通，容易出現(xiàn)漏洞。成本發(fā)生的責任單位不明確，造成一方只管用、一方只管付費的不合理局面，缺乏有效的約束機制。負責生產(chǎn)的認為，只要將裝卸效率提高，降低船舶停時就是很好的履行了職責，而成本管理只是計劃財務人員、勞資人員和高層領導的事情。經(jīng)過近幾年的努力，生產(chǎn)者的成本意識有一定提高，但是在作業(yè)繁忙時仍然無暇顧及，以完成任務為最終目標，支付費用由勞資和財務部門負責，這導致生產(chǎn)和成本變成了關聯(lián)性不強的兩方面的工作。在后勤土建方面存在同樣的問題，各單位只管保修和申請，不管費用支出情況。另一方面，公司缺乏成本管理的內部約束制度，不嚴格執(zhí)行成本管理制度，成本管理較好、經(jīng)濟效益提高的部門缺乏對員工的激勵機制。員工對于哪些成本應該控制、怎樣控制等問題無意過問，成本意識淡漠。

4.成本管理缺乏詳細貨物細分成本依據(jù)

長期以來，上級下達的任務主要是吞吐量的生產(chǎn)指標，港口企業(yè)主要圍繞如何快卸、快裝和快提來開展生產(chǎn)，沒有分析不同貨物的裝卸成本差異，價格不具有彈性，使得成本高、作業(yè)難度大的貨源選擇在國有港口企業(yè)裝卸。港口經(jīng)營市場開放后，其他進入港口行業(yè)的經(jīng)營主體往往選擇經(jīng)營收益好的貨源，這使得國有港口企業(yè)裝卸的貨類單位成本高、效益低。公司目前成本管理較為粗放，缺乏詳細的單貨種成本數(shù)據(jù)，價格反應機制較遲鈍，某些貨種的接卸決策缺乏具體的成本數(shù)據(jù)支持，存在一定的盲目性。

5.成本管理中的人力資源成本較大

目前，公司的用工制度還具有一些計劃經(jīng)濟時期分工精細的特征，現(xiàn)代港口企業(yè)所需的高度協(xié)作管理往往導致協(xié)調整體成本過高。公司職工薪酬和外付勞務費總和占總成本的55%以上，人工成本壓力較大。分工過細往往造成企業(yè)管理復雜化和協(xié)調效率的降低，人力資源浪費，同時難以引進高素質人才。分工層次和協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，造成信息反饋難度加大，決策遲緩或失誤的可能性增加，企業(yè)管理的失誤成本增加。

如上所述，公司傳統(tǒng)的成本管理已不能滿足港口行業(yè)市場競爭的需要，必須逐步改革、完善現(xiàn)有的成本管理系統(tǒng)。

三、加強東聯(lián)公司成本管理的對策

1.健全公司成本管理體系，增強投入產(chǎn)出意識

在港口競爭不斷加劇的過程中，企業(yè)要改變對成本管理的片面認識，將成本管理作為一項系統(tǒng)工程，積極吸收先進的成本管理方法和手段。

在裝卸作業(yè)成本方面，科學、合理配置生產(chǎn)資源，優(yōu)化裝卸工藝，降低裝卸作業(yè)的無用功；在技術保障成本方面，嚴格控制外委，比較設備維修與更新投入的綜合成本，落實物資采購、報廢等管理制度，降低技術成本；在人力資源成本方面，加強外工的合理使用，充分利用自有職工，輔助崗位和可替代性較強的崗位慎重使用外工，通過內部挖潛，整合轉崗，內部完成；在后勤服務成本方面，技術改造和新工程實施前，按照指標額度，嚴格執(zhí)行招投標和比價制度，當月完成的及時出成本，沒有計劃的不能實施。認真貫徹成本效益意識，各部門在分析時評價硬件投入與產(chǎn)出的效益，如工作量的完成和所消耗成本相結合、機械設備的投入和產(chǎn)出相結合、人力資源的充分利用和外工使用相結合、港內資源利用和外租資源相結合。

2.優(yōu)化經(jīng)濟指標管理，明確成本管理責任主體

根據(jù)股份公司下達的經(jīng)營目標，通過成本核算，實行合理分解，確定考核指標，針對重點內容，定期進行成本分析，優(yōu)化和細化成本考核指標。成本分解要做到每一份成本都有責任主體，基本原則是誰主管誰負責成本，誰使用誰負責成本。促進使用環(huán)節(jié)和費用支付環(huán)節(jié)的緊密結合，同時加強流程的完善，避免出現(xiàn)“只管用不算賬”的不利現(xiàn)象。將各部門的總成本和年終兌現(xiàn)相結合，節(jié)約成本獎勵，考核超支成本，加強自我約束，形成齊抓共管的良好局面。

按責任相關原則分解考核指標，各級領導負責、制定制度，層層落實成本管理責任和工作措施，職能部門對異常指標進行深入調研分析，開展成本控制小組活動，采取措施加以控制。2014年以來，公司領導高度重視成本管理中的難點，由部門牽頭開展了多項成本控制小組活動，包括《關于開展散礦作業(yè)成本控制活動的方案》、《關于開展外付費用成本控制活動的方案》等。公司領導擔任組長，計劃發(fā)展部和相關部門負責人或者主管參與，活動對象主要包括散貨船舶兌漏斗作業(yè)、內部轉貨備貨中間環(huán)節(jié)、外租機械費用、苫蓋費、外付人力灌包費、各項補貼的控制等。針對這些具體費用的運行情況，從派工入手到作業(yè)實施、填寫作業(yè)票，最后到支付環(huán)節(jié)，全過程參與管理和控制，每月召開小組會議，各責任部門就各自的數(shù)據(jù)情況進行分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正和完善。活動自2014年4月開展以來，取得了較好的效果，散貨船舶兌漏斗作業(yè)率由先前的75%左右提高到現(xiàn)在的90以上，操作系數(shù)由年初的3.5降低到現(xiàn)在的3，外租機械、人力灌包費等外付費用同比減少近200萬元。

3.健全成本預算制度，加強成本宏觀約束力

預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工作，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績評價。建立健全成本預算制度，將港口企業(yè)的一切活動納入嚴格的預算控制體系，對保障港口企業(yè)總體戰(zhàn)略和政策的貫徹實施，提高決策管理的科學性和高效性都具有重大的戰(zhàn)略意義。其主要作用是通過責權利相結合，使全體員工明確責任，積極主動地為完成企業(yè)經(jīng)營目標而工作。

預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內部即具有一定的約束效力。公司的執(zhí)行機構按照預算的具體要求，根據(jù)“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金溝通會、每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度。這些例會應密切關注年度預算的可執(zhí)行狀況，如果發(fā)現(xiàn)因客觀環(huán)境變化或主觀工作努力等因素影響，年度總體預算安排和年度經(jīng)營總體預測水平明顯出現(xiàn)較大偏差時，應按照此時的年度經(jīng)營總體預測調整本年度剩余月度及季度的滾動預算安排。

4.完善單船核算工作，充實成本管理數(shù)據(jù)庫

單船、單貨種核算具有3方面的意義：一是為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)。通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，根據(jù)噸貨利潤高低為公司調整貨類結構提供依據(jù)。二是為公司貨源承攬部門提供準確的成本數(shù)據(jù)。三是為優(yōu)化裝卸工藝提供依據(jù)，健全成本控制體系。通過對裝卸業(yè)務各操作環(huán)節(jié)的各項成本費用的核算，有針對性地對成本較高的操作環(huán)節(jié)的裝卸工藝進行優(yōu)化，結合效率、安全、質量等因素，不斷改進裝卸工藝，科學組織生產(chǎn)，達到降低成本的目的。為此，要做好各貨類、船舶裝卸成本調研分析測算，列出高效益貨源、保本貨源和虧本貨源，分析各貨源人工成本、能源成本等比重，為港口業(yè)務經(jīng)營和加強成本管理提供準確數(shù)據(jù)。

在經(jīng)營方面，推行模塊化管理，適應市場變化和提升決策效率，降低決策成本；在商務方面，轉變價格完全執(zhí)行費率的做法，采取競爭價格策略，通過價格杠桿調劑到港貨源，優(yōu)先選擇高效益貨源，降低無效成本。

公司針對單船、單貨種核算制定了相關活動方案，自2013年8月份活動開展以來，通過各部門的配合，目前取得了一些進展，3萬噸以上船舶作業(yè)成本數(shù)據(jù)庫基本形成。通過對數(shù)據(jù)進行初步的分析，獲得一些規(guī)律性的成本基數(shù)，今后將根據(jù)以上思路，進一步深入分析，利用統(tǒng)計和分析工具，使單船核算工作取得更大的進展。

5.整合工作流程，提高人力資源利用效益

港口企業(yè)原有部分工作職能不屬于現(xiàn)代企業(yè)職能，原有的工作流程也有部分不適合新的環(huán)境，公司必須對此進行認真的研究分析，清楚自身的競爭優(yōu)勢，確定企業(yè)的核心任務，撤銷與此不相關的環(huán)節(jié)，減少不必要的層級和行政限制，打造復合性崗位能手。在一些難度高、消耗大的服務功能方面，在公司內部運行難度較大的情況下，應充分利用社會專業(yè)分工，對非核心業(yè)務通過外委等方式降低成本。加強信息化建設，充分發(fā)揮計算機、自動化等技術在港口企業(yè)成本管理中的作用，以降低人工成本，比如汽車作業(yè)“一卡通”的實施，電腦派工的優(yōu)化，各類成本數(shù)據(jù)的快速生成等。在功能整合方面，目前公司的技術工種和熟練工種中二線人員均超出一線人員40%左右，同時各單位還表示二線人員不夠用，主要體現(xiàn)在修理人員上。建議公司盡快建立維修中心，打破層次限制，整合修理資源，打造綜合性維修中心，提高維修效率和人力資源的利用。在其他輔助崗位上，由于公司老齡化比較嚴重，建議采取計件工資等激勵政策，在一些可替代性較強、勞動作業(yè)強度較輕的崗位上堅持任用公司內部員工，減少外工的使用量，降低外付勞務費成本。

東聯(lián)公司由于新泊位生產(chǎn)能力的注入，一躍成為最具年輕活力的公司，實現(xiàn)了蛻變。在新的機遇面前，公司同樣要站穩(wěn)腳跟，凝心聚力，強基增效，在成本管理方面不斷創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)，銳意進取，從而更有能力為職工謀福利，為實現(xiàn)公司的長足發(fā)展提供堅實的基礎。

（作者單位：連云港港口股份有限公司東聯(lián)港務分公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.10.016