張燕

（銅陵職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理系，安徽銅陵244061）

基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)

張燕

（銅陵職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理系，安徽銅陵244061）

隨著跨國(guó)并購(gòu)浪潮的一次次掀起，中國(guó)企業(yè)加快了跟進(jìn)步伐，并購(gòu)規(guī)模也越來(lái)越大，能否做好資本運(yùn)作管理決定跨國(guó)并購(gòu)的成敗，跨國(guó)并購(gòu)這一戰(zhàn)略行為下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用。面對(duì)巨額的并購(gòu)資金要求，如何與國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)，如何運(yùn)用各種財(cái)務(wù)手段，是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)面臨的重要問(wèn)題。

中國(guó)企業(yè)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；跨國(guó)并購(gòu)

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)全方位與世界接軌，除了大量的跨國(guó)公司以并購(gòu)的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)外，中國(guó)的很多企業(yè)也采取同樣的方式走向了世界市場(chǎng)。但不是從事了兼并就會(huì)有錢(qián)，雖然古人發(fā)明“賺”字是把錢(qián)和兼并連在了一起。實(shí)踐中，并購(gòu)的失敗率還很高。并購(gòu)是有風(fēng)險(xiǎn)的，有時(shí)風(fēng)險(xiǎn)還很大，我們應(yīng)仔細(xì)考慮并購(gòu)目的到底是什么，有沒(méi)有做好并購(gòu)準(zhǔn)備，有沒(méi)有做好足夠的分析，有沒(méi)有后續(xù)跟進(jìn)舉措或有沒(méi)有全局規(guī)劃等等。雖然說(shuō)經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)一體化，但從事跨國(guó)并購(gòu)不是件小事，有時(shí)付出了巨額資本，卻付之東流，無(wú)以回報(bào)。尤其是經(jīng)過(guò)了一遭百年不遇的金融危機(jī)后，更應(yīng)小心謹(jǐn)慎。

一、中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)

（一）跨國(guó)并購(gòu)概述

隨著跨國(guó)并購(gòu)熱的一次次掀起，很多企業(yè)為了維持生存、謀求發(fā)展或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始積極地參與跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)，它們通過(guò)一定的渠道、手段和方式，對(duì)另一國(guó)企業(yè)實(shí)施兼并、收購(gòu)或聯(lián)合經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的體制、結(jié)構(gòu)、功能和規(guī)模等的重組和創(chuàng)新，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展能力。

如果一個(gè)企業(yè)有能力采取并購(gòu)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的，應(yīng)該不會(huì)首先考慮直接交易或聯(lián)盟的方式。通過(guò)市場(chǎng)交易企業(yè)未必能買(mǎi)到所有想要的資源或技術(shù)，甚至買(mǎi)來(lái)的技術(shù)已具有非壟斷性，不但交易成本高，還無(wú)法獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)。如果采用戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)互補(bǔ)的方式可以降低交易成本、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行技術(shù)交流，但聯(lián)盟關(guān)系不夠穩(wěn)定，彼此還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“雙贏”或“多贏”的局面難以維持。并購(gòu)獲得的是產(chǎn)權(quán)，并購(gòu)方可以對(duì)被收購(gòu)企業(yè)控制，使并購(gòu)的資源要素在企業(yè)內(nèi)部配置，加快企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和功能的變換?？鐕?guó)并購(gòu)屬于直接投資的一種行為，但可以實(shí)現(xiàn)的方式有很多，如除了可以通過(guò)現(xiàn)金支付，還可以進(jìn)行換股并購(gòu)，可以合資，可以杠桿收購(gòu)、聯(lián)合收購(gòu)等，操作靈活。如果有良好的政府支撐機(jī)制和暢通的并購(gòu)渠道，將促進(jìn)企業(yè)積極進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)行為。隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大量跨國(guó)公司走入世界市場(chǎng)，搶占優(yōu)勢(shì)地位。

（二）中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)

1984年“中銀集團(tuán)”和“華潤(rùn)集團(tuán)”聯(lián)手收購(gòu)了香港康力投資有限公司［1］，產(chǎn)生了第一例中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)。自1993年“寶延事件”以來(lái)，中國(guó)證券市場(chǎng)上的上市公司收購(gòu)案例逐年增加。股份制改革走上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的歷史舞臺(tái)，跨國(guó)收購(gòu)開(kāi)始陸續(xù)上演。

2001年11月中國(guó)正式加入WTO。中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用國(guó)際資本市場(chǎng)的能力有了明顯增強(qiáng)，行業(yè)壟斷初見(jiàn)端倪。2002年，中海油收購(gòu)了Repsol在印度尼西亞的資產(chǎn)；中石化收購(gòu)了位于突尼斯的油田；中國(guó)網(wǎng)通收購(gòu)了美國(guó)亞洲環(huán)球電訊公司。2003年，中石油收購(gòu)位于哈薩克斯坦的石油資產(chǎn)［1］；中海油收購(gòu)里海油田股權(quán)；TCL與法國(guó)湯姆遜合并重組；京東方收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)。2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)；上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍。2005年，中石油收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司；南汽收購(gòu)羅孚汽車(chē)。2006年，中國(guó)藍(lán)星收購(gòu)法國(guó)羅地亞、安迪蘇。2007年，中國(guó)投資公司入股美國(guó)黑石集團(tuán)；中國(guó)平安保險(xiǎn)收購(gòu)歐洲富通集團(tuán)股權(quán)。2008年，中國(guó)鋁業(yè)聯(lián)手美國(guó)鋁業(yè)入股力拓；中石化成功競(jìng)購(gòu)加拿大石油公司。2009年，中石化集團(tuán)500億收購(gòu)瑞士石油公司；兗州煤業(yè)198億成功競(jìng)購(gòu)澳大利亞Felix公司。2010年，中海油發(fā)生系列海外并購(gòu)；上海電氣收購(gòu)美國(guó)高斯；光明集團(tuán)進(jìn)行系列海外收購(gòu)；長(zhǎng)江基建收購(gòu)英國(guó)電力網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)；中電控股收購(gòu)澳第三大電力零售商。2011年，萬(wàn)華實(shí)業(yè)并購(gòu)寶思德；中國(guó)鈮業(yè)投資公司收購(gòu)巴西礦冶公司股權(quán)；中國(guó)化工集團(tuán)收購(gòu)馬克西姆-阿甘公司；中石化收購(gòu)葡萄牙Galp能源公司資產(chǎn)。2012年，中石化收購(gòu)美國(guó)戴文能源公司頁(yè)巖氣項(xiàng)目；五礦資源收購(gòu)Anvil公司；中信證券收購(gòu)里昂證券；光明食品收購(gòu)英國(guó)維多麥；萬(wàn)達(dá)集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)AMC；中海油并購(gòu)尼克森。2013年，中石油收購(gòu)埃尼東非天然氣區(qū)塊權(quán)益；國(guó)家電網(wǎng)入股澳大利亞能源企業(yè)；雙匯收購(gòu)史密斯菲爾德；中石化收購(gòu)埃及項(xiàng)目……

二、實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提升并購(gòu)優(yōu)勢(shì)

促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的原因有很多：為了擴(kuò)大規(guī)模，減少生產(chǎn)成本；開(kāi)拓世界市場(chǎng)；實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化，構(gòu)筑相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈等等。所以并購(gòu)行為是站在戰(zhàn)略決策下進(jìn)行的，而企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施是整個(gè)戰(zhàn)略管理的核心，關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成敗。但財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的正確性和有效性受很多因素影響，比如總體戰(zhàn)略制定是否正確，內(nèi)外部環(huán)境下的各種因素對(duì)其的有利和不利影響等。所以對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要進(jìn)行事前、事中和事后的密切關(guān)注。對(duì)跨國(guó)并購(gòu)而言，不論是為了短期目標(biāo)，還是長(zhǎng)期目標(biāo)，其根本目的都是為了企業(yè)獲利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。在實(shí)施并購(gòu)行為之前，將要進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)要做很多的并購(gòu)準(zhǔn)備工作，其中財(cái)務(wù)規(guī)劃就非常重要，影響到并購(gòu)成本。而實(shí)際并購(gòu)時(shí)進(jìn)行的等于是直接投資，雖然可以采取多種方式來(lái)完成并購(gòu)行為，但都還是以資本流動(dòng)形式完成。并購(gòu)后，財(cái)務(wù)整合工作，新的財(cái)務(wù)規(guī)劃也同樣是一個(gè)非常重要的工作?？鐕?guó)并購(gòu)是全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)表現(xiàn)，是基于戰(zhàn)略的行為，其中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響重大。

針對(duì)于管理而言，很多時(shí)候我們會(huì)考慮到多維的概念，即事物的復(fù)雜性總是存在，任何一個(gè)因素可能都會(huì)成為決定性因素，即總是存在不確定性或風(fēng)險(xiǎn)性，跨國(guó)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的行為，其復(fù)雜性的延續(xù)性也很明顯?？鐕?guó)并購(gòu)的案例很多，成功的不少，但不成功的也不少。我們可以從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的角度對(duì)一些案例作一定分析，得出一些經(jīng)驗(yàn)。

（一）聯(lián)想并購(gòu)IBM

2014年1月聯(lián)想以23億美元收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，股價(jià)創(chuàng)新高。此次收購(gòu)約有20億美元是以現(xiàn)金支付的，可見(jiàn)聯(lián)想的實(shí)力。相同的，在2005年聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，也是做好了充分的準(zhǔn)備。在2005年初，聯(lián)想向巴黎銀行貸款6億美元，其后引入全球三大私人股權(quán)投資公司，分別為德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國(guó)新橋投資集團(tuán)及General Atlantic，由其提供聯(lián)想3.5億美元的戰(zhàn)略投資，而聯(lián)想向其發(fā)行價(jià)值3.5億美元的可換股優(yōu)先股和用作認(rèn)購(gòu)聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。另外在2004年，聯(lián)想成立了一家從事并購(gòu)?fù)顿Y業(yè)務(wù)的公司——北京弘毅投資顧問(wèn)有限公司，其管理和運(yùn)作的資金當(dāng)時(shí)超過(guò)10億人民幣，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用。另外，聯(lián)想在兩次并購(gòu)IBM的十年期間，也有重要的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如在2008年中，聯(lián)想持有凈現(xiàn)金儲(chǔ)備18億美元，以及在2008年8月發(fā)行七年期20億元公司債券用于調(diào)整財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行股權(quán)投資、收購(gòu)兼并、補(bǔ)充營(yíng)運(yùn)資金等；在2009年8月聯(lián)想將29%股權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)s28億元資金用于推進(jìn)院所投資企業(yè)社會(huì)化改革，但拒絕外資收購(gòu)。這些事件充分顯現(xiàn)了聯(lián)想在并購(gòu)IBM時(shí)與所作的相關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。

（二）金壇金升的“蛇吞象”式并購(gòu)

2013年6月，江蘇省金壇市的金升集團(tuán)以42.3億元人民幣，成功收購(gòu)了紡機(jī)巨頭德國(guó)歐瑞康的紡織業(yè)務(wù)。在2010年金升還以1億歐元成功收購(gòu)了全球著名企業(yè)德國(guó)埃馬克集團(tuán)50%的股份。金壇金升作為一家民營(yíng)企業(yè)所進(jìn)行的這兩次并購(gòu)屬于“蛇吞象”式并購(gòu)。金升的市場(chǎng)運(yùn)作能力和資本運(yùn)作能力都很強(qiáng)，在并購(gòu)時(shí)獲得了國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行的支持，國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行為金升的并購(gòu)和發(fā)展提供融資支持及財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

（三）中國(guó)平安海外并購(gòu)調(diào)整

2007年11月28日，中國(guó)平安子公司平安人壽通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)入比利時(shí)-荷蘭銀行保險(xiǎn)集團(tuán)、國(guó)際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)股份，成為富通最大單一股東。但受2008年金融危機(jī)影響，富通股價(jià)暴跌，平安賬面虧損額超過(guò)200億元人民幣。遭受巨大損失后，平安終止了對(duì)富通股份的收購(gòu)，并集中精力發(fā)展主業(yè)，對(duì)子公司增資。平安的海外并購(gòu)讓我們看到了風(fēng)險(xiǎn)，但關(guān)鍵是如何解決和降低風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)我們需要果斷地做出戰(zhàn)略調(diào)整。

（四）京東方、光明利用杠桿融資完成海外并購(gòu)

2003年，京東方作為一家民營(yíng)股份制上市公司以3.8億美元收購(gòu)韓國(guó)TFT-LCD業(yè)務(wù)。在收購(gòu)中，京東方運(yùn)用杠桿融資方式，通過(guò)海外銀團(tuán)融資解決了大部分收購(gòu)資金，真正自籌的資金只有1.5億美元。雖然并購(gòu)后陷入了嚴(yán)重虧損狀態(tài)，但京東方通過(guò)明確核心業(yè)務(wù)、憑借本土優(yōu)勢(shì)展開(kāi)市場(chǎng)自救、調(diào)整投資戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)等保護(hù)了前期投資。

2012年，光明在自有資金不夠充足的情況下，利用全杠桿融資收購(gòu)英國(guó)維多麥，與參與的多家中資和外資銀行采取“俱樂(lè)部融資”方式，使利率低于平常，降低了融資成本，也降低了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)?？梢钥吹?，進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，既要善于運(yùn)用金融資本，也還要考慮多元化因素。

（五）TCL的海外并購(gòu)之旅

為了打入國(guó)際市場(chǎng)，10年前TCL在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)付出了慘痛代價(jià)，它高估了自己的并購(gòu)實(shí)力，急于求成，結(jié)果導(dǎo)致國(guó)際化并購(gòu)失敗。凡事不能一口吃個(gè)胖子，資金運(yùn)營(yíng)如果出現(xiàn)問(wèn)題而又無(wú)法解決時(shí)，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的打擊。畢竟不是賭博，手里有多少牌只能出多少牌，好的資金規(guī)劃不僅可以轉(zhuǎn)敗為勝，還可以創(chuàng)造倍增效應(yīng)。國(guó)際化并購(gòu)失敗后，認(rèn)清自己的TCL經(jīng)過(guò)艱難的調(diào)整，發(fā)揮政策性銀行低息貸款的重要作用，保證流動(dòng)資金的充足，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)的重組，最終又獲得了海外并購(gòu)勝利。

（六）中石油的海外并購(gòu)路線(xiàn)

中國(guó)石油是中國(guó)銷(xiāo)售額最大的公司之一。2002年4月20日，中國(guó)石油出資2.16億美元，收購(gòu)印尼戴文能源集團(tuán)在印尼的油田和天然氣田資產(chǎn)［2］，邁出開(kāi)拓海外業(yè)務(wù)的重要一步。

2005年，中石油以每股55美元的高收購(gòu)代價(jià)現(xiàn)金100%收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司以提升企業(yè)價(jià)值和我國(guó)的國(guó)際地位，并增強(qiáng)了政府間的合作。

2009年5月，中石油收購(gòu)新加坡吉寶公司45.5%的石油股份。

2009年9月，中石油投資加拿大阿薩巴斯卡油砂公司項(xiàng)目。

2009年11月，中石油全額收購(gòu)哈薩克斯坦曼格什套油氣公司。

……

在海外并購(gòu)過(guò)程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行為。其回購(gòu)目的是理順上下游產(chǎn)業(yè)鏈，減少關(guān)聯(lián)交易，降低管理成本，發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)。

三、結(jié)合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提高中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)質(zhì)量

進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)需要巨額資本，并購(gòu)的對(duì)象越大，需要的資本就越多。就總體而言，中國(guó)企業(yè)相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)在資本實(shí)力上是較弱的，特別是當(dāng)發(fā)達(dá)國(guó)家控制了經(jīng)濟(jì)體系后，資本集中度更強(qiáng)，當(dāng)目標(biāo)出現(xiàn)時(shí)，它們就會(huì)出現(xiàn)，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的壓倒優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)因相對(duì)來(lái)說(shuō)比較單純。一方面，作為發(fā)展中國(guó)家，我們要走出去，要開(kāi)拓海外市場(chǎng)，并由此獲得一定的技術(shù)和品牌來(lái)提高自己；另一方面，面對(duì)自然資源的嚴(yán)重稀缺，我們要爭(zhēng)取原材料源，保證我國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。而發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)更趨向于強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)，并購(gòu)更具系統(tǒng)性和完善性。面對(duì)強(qiáng)大對(duì)手，如何勝出，擔(dān)子不輕。

（一）合理估計(jì)自身實(shí)力，有效借助各種力量

雖然并購(gòu)的手段可以多種，但作為一種直接投資方式，往往還是要支付大量的現(xiàn)金，企業(yè)并購(gòu)前一定要估計(jì)好自身能力。否則，大規(guī)模舉債，如果沒(méi)有良好的現(xiàn)金流量支撐，企業(yè)很容易造成財(cái)務(wù)狀況惡化，十分危險(xiǎn)。例如通用電器少食多餐的方式還是不錯(cuò)的。

如果在并購(gòu)前難以獨(dú)立完成評(píng)估分析等工作，最好借助中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，雖然會(huì)加大并購(gòu)成本，但會(huì)降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，減少并購(gòu)后的不良后果。TCL在并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，認(rèn)為難度較低，于是自己設(shè)計(jì)收購(gòu)方案，沒(méi)有聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)策劃。省了幾百萬(wàn)歐元的咨詢(xún)費(fèi)，卻造成對(duì)阿爾卡特并購(gòu)后整合艱難的局面，給TCL帶來(lái)了極大的壓力。資金的運(yùn)動(dòng)能否真正帶來(lái)長(zhǎng)期的和全面的創(chuàng)造性收益是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問(wèn)題?？鐕?guó)并購(gòu)?fù)L(fēng)險(xiǎn)較大，并購(gòu)后要消化好風(fēng)險(xiǎn)，就要結(jié)合企業(yè)各相關(guān)部門(mén)，共同做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理。當(dāng)并購(gòu)缺乏經(jīng)驗(yàn)和缺少對(duì)方信任時(shí)，我們可以考慮與行業(yè)巨頭聯(lián)合收購(gòu)，如中石油與BP和殼牌聯(lián)合收購(gòu)獲得成功，降低了收購(gòu)阻力。

（二）有效利用財(cái)務(wù)資源，減少并購(gòu)難度

企業(yè)的財(cái)務(wù)資源不僅僅是現(xiàn)金和有價(jià)證券等，還有存貨、其他資產(chǎn)和很多無(wú)形的財(cái)務(wù)資源?，F(xiàn)金是硬的，但企業(yè)一般不會(huì)大量持有現(xiàn)金，很多無(wú)形的財(cái)務(wù)資源在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中起著重要作用。如不同企業(yè)的理財(cái)文化和技術(shù)，往往對(duì)成本的具體管理不一樣。另外，財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、財(cái)務(wù)制度和各種無(wú)形資產(chǎn)都應(yīng)重視并有效利用。隨著金融市場(chǎng)的完善，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)還可以不斷嘗試新的支付方式，如股票互換、資產(chǎn)互換等，以減輕并購(gòu)時(shí)的資金壓力。

（三）倡導(dǎo)善意并購(gòu)，促進(jìn)和諧發(fā)展

并購(gòu)對(duì)于資源整合和技術(shù)提升是積極的，惡意并購(gòu)?fù)哂幸欢ǖ钠茐男?，中?guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的形象還比較好。與歐美市場(chǎng)相比，中資石油公司到一些國(guó)家，譬如到非洲開(kāi)采原油時(shí)或許遇到的政治壁壘要小得多?？鐕?guó)并購(gòu)應(yīng)盡量避免政治化，不要介入當(dāng)?shù)貨_突，企業(yè)作為要對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，服務(wù)百姓，才能廣受歡迎。作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，應(yīng)與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)相結(jié)合。

（四）做好并購(gòu)計(jì)劃［3］，正確選擇并購(gòu)目標(biāo)

并購(gòu)作為一種戰(zhàn)略行為，目的是要增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力，提高運(yùn)作效率，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果通過(guò)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)后，目標(biāo)企業(yè)不符合并購(gòu)戰(zhàn)略條件，即使便宜，也應(yīng)慎重考慮，否則得不償失，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。可能“非核心”的東西得來(lái)了就是個(gè)包袱。并購(gòu)要站在戰(zhàn)略的角度分析并購(gòu)前和后的可行性，要認(rèn)真考慮目標(biāo)企業(yè)能給你帶來(lái)什么。

（五）深入整合，促進(jìn)并購(gòu)良性運(yùn)作

通常在管理、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、文化等各方面越是優(yōu)秀的企業(yè)，其對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合就會(huì)越深入。并購(gòu)以后，要做的整合工作涉及到很多方面，應(yīng)盡量縮短整合時(shí)間，盡早進(jìn)入穩(wěn)定的良性運(yùn)作。進(jìn)行整合需要企業(yè)付出時(shí)間和耐心，比如文化整合就是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，應(yīng)盡量避免文化沖突，以免造成巨大損失。一個(gè)好的企業(yè)文化能產(chǎn)生導(dǎo)向、激勵(lì)、約束和凝聚作用，讓企業(yè)更具生命力。企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)有良好的治理文化，這樣才能保證財(cái)務(wù)整合和治理的效率。同時(shí)還應(yīng)認(rèn)識(shí)到，資本是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障，但做好人力資源、技術(shù)資源、組織資源、文化資源、關(guān)系資源等的整合，對(duì)提升企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略效率同樣是重要保障。

（六）好并購(gòu)后的評(píng)價(jià)，挖掘并購(gòu)優(yōu)勢(shì)

通過(guò)評(píng)價(jià)總結(jié)，方能發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺，才能進(jìn)步。顯性的和非顯性的信息對(duì)并購(gòu)整合工作同樣重要。通過(guò)對(duì)并購(gòu)后一定時(shí)期的財(cái)務(wù)報(bào)表分析，評(píng)價(jià)并購(gòu)的節(jié)稅情況、成本降低情況及財(cái)務(wù)能力提高情況，可以從中挖掘并購(gòu)優(yōu)勢(shì)。另外，對(duì)并購(gòu)后的非財(cái)務(wù)效益評(píng)價(jià)也很重要。企業(yè)是一個(gè)整體，內(nèi)部運(yùn)作相互牽連，彼此影響，發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)要依靠多方配合。這些非財(cái)務(wù)效益的評(píng)價(jià)可以包括對(duì)整合規(guī)模的合理性評(píng)價(jià)、技術(shù)水平和管理水平的提高性評(píng)價(jià)、市場(chǎng)占有率的評(píng)價(jià)、資本積累增加率的評(píng)價(jià)等等。

［1］蘇國(guó)強(qiáng).中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的戰(zhàn)略選擇——基于國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論［J］.經(jīng)濟(jì)問(wèn)題,2007(8):56-57.

［2］2002年中國(guó)10大收購(gòu)案例［J］.新經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2003(1):54-55.

［3］涂智蘋(píng),陳珠明.民生銀行海外并購(gòu)的動(dòng)因、績(jī)效評(píng)估及其啟示——以并購(gòu)美國(guó)聯(lián)合銀行為例［J］.韶關(guān)學(xué)院學(xué)報(bào),2012(5): 119-122.

Chinese Enterprises Transnational Mergers and Acquisitions Based on the Financial Strategies

ZHANG Yan
（Management Department,Tongling Vocational and Technical College,Tongling 244061,Anhui,China）

With the repeated waves of cross-border merge and acquisition,the Chinese enterprises attempt to speed up the pace of the follow up,the scale of merger and acquisition is becoming more and more big,can make capital operation management determines the success or failure of the transnational merger and acquisition, under this strategy behavior of transnational m&a financial strategy plays a key role.Faced with huge capital requirement of mergers and acquisitions,how to compete with international giants,how to use all kinds of financial means,is the important problem facing Chinese enterprises to cross-border merger and acquisition.

Chinese enterprises;financial strategies;transnational merger and acquisition

F27

A

1007-5348（2014）05-0087-04

（責(zé)任編輯：曾耳）

2014-03-02

張燕（1978-），女，江蘇無(wú)錫人，銅陵職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理系講師，碩士，主要從事財(cái)務(wù)理論、會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)研究。