熊建軍

隨著勝利油田國際化經(jīng)營步伐的加快，海外市場規(guī)模越來越大。如何融合或弱化因文化差異而導(dǎo)致的沖突，是勝利油田海外項目管理人員必須面對的一個問題。

一、勝利油田海外市場跨文化管理的必要性

首先，實施跨文化管理是勝利油田打造世界一流企業(yè)的需要。在國內(nèi)石油工程市場相對飽和的情況下，加大海外市場開拓步伐成為勝利油田石油工程板塊的必然選擇。開拓海外市場，除了要具備一流的裝備、技術(shù)外，還需要有科學(xué)規(guī)范的管理。因此，采用先進的跨文化管理理念，正確處理中國文化與異域文化的差異與沖突，是順利開拓海外市場，實現(xiàn)合作共贏的必然要求。

其次，實施跨文化管理是勝利油田海外項目順利實施的必然選擇。目前，勝利油田海外項目基本采用項目部制。根據(jù)項目所在國勞工政策，項目部除中方員工外，還必須雇傭一定比例的外籍員工。在海外項目部就形成了兩個群體，中方員工和生活習(xí)俗、宗教信仰完全不同的外籍員工。如果漠視文化差異引發(fā)的沖突，會嚴(yán)重影響項目的順利實施。正是因為文化差異的不可避免性和持續(xù)性，要求項目部實施跨文化管理，融合差異，促進中外員工交流，保障海外項目的順利實施。

第三，實施跨文化管理是借鑒吸收國外先進管理經(jīng)驗促進管理升級的需要。一流的企業(yè)需要具備一流的技術(shù)、裝備、人力資源實力，也需要科學(xué)先進的管理作支撐。文化作為一種更高級的管理手段逐漸被越來越多的企業(yè)所重視和采用。在單一人員群體組成的項目部，采用傳統(tǒng)的一元文化管理就可以起到凝聚共識、激發(fā)活力的作用。但是，在海外項目部這種由不同國籍人員組成的“多國部隊”，就必須用多元的文化管理模式來處理文化的多樣性所帶來的消極影響。

二、勝利油田海外市場跨文化管理必須堅持幾個原則

首先，要突出勝利文化主體地位。經(jīng)過50多年開發(fā)建設(shè)發(fā)展，勝利油田不僅創(chuàng)造出巨大的物質(zhì)財富，而且凝練出獨具特色的勝利文化。從核心價值理念，企業(yè)精神，到愿景目標(biāo)，勝利文化已經(jīng)形成一個科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕w系。在海外項目部實施跨文化管理中，項目部要把勝利文化融入各項管理制度，在管理過程中體現(xiàn)以人為本、精細(xì)管理等理念。同時，要豐富“勝利”品牌內(nèi)涵，引導(dǎo)外籍員工認(rèn)可勝利品牌，培養(yǎng)外籍員工對項目部的歸屬感。

其次，要尊重異質(zhì)文化傳統(tǒng)。實施跨文化管理，關(guān)鍵要處理好求同與存異的關(guān)系。推動文化融合，并不是強制外籍員工放棄自己的生活習(xí)慣、宗教信仰。為了項目高效運行，項目部要樹立中外員工都認(rèn)可的目標(biāo)，引導(dǎo)全體成員為共同的目標(biāo)而努力工作；要建立規(guī)范統(tǒng)一的管理制度，要求全體成員共同遵守。同時，要尊重外籍員工自身的生活習(xí)慣、宗教信仰，尊重所在國的法律政策、審美觀念、價值取向等。在求同的基礎(chǔ)上尊重文化差異，逐步實現(xiàn)不同文化的融合，激發(fā)不同國籍、不同信仰員工的積極性，保證海外項目的順利進行。

第三，要推動文化融合創(chuàng)新?？缥幕芾砣绻麅H僅停留在融合差異、消除沖突階段，將是一種低水平的管理。勝利油田海外項目部在跨文化管理中，一方面要推動中國傳統(tǒng)文化、中國石化文化、勝利文化與項目所在國文化、外方公司文化的融合，另一方面，要積極學(xué)習(xí)借鑒西方跨國公司的優(yōu)秀文化和先進的管理經(jīng)驗，在融合中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展。按照跨文化管理理念，努力形成既體現(xiàn)優(yōu)良傳統(tǒng)，又吸收先進管理方法，還符合全球規(guī)律的中外雙方員工都高度認(rèn)同認(rèn)可的項目部文化。

三、勝利油田海外市場跨文化管理的對策建議

首先，完善海外市場跨文化管理體制。一是制定海外市場跨文化管理總體規(guī)劃，明確跨文化管理的指導(dǎo)思想、應(yīng)遵循的原則等內(nèi)容；二是及時推廣總結(jié)海外項目部跨文化管理經(jīng)驗；三是具體指導(dǎo)海外項目部實施跨文化管理；四是負(fù)責(zé)跨文化管理培訓(xùn)等工作。

其次，融合多元文化建設(shè)海外項目部文化。一是項目部文化要具有高度的包容性。一方面，既保持中國傳統(tǒng)文化“吃苦耐勞”、“勤儉節(jié)約”等優(yōu)良傳統(tǒng)，又要體現(xiàn)勝利文化“為國奉獻”、“精細(xì)管理”等特色；另一方面，尊重外籍員工的生活習(xí)俗、宗教信仰，中方員工要積極遵循當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，并積極為外籍員工工作、生活創(chuàng)造寬松的環(huán)境。二是項目部文化要建立共同的價值觀。海外項目部文化要明確經(jīng)營目標(biāo)，形成全體成員共同遵守的管理制度，以目標(biāo)激發(fā)斗志，以制度規(guī)范行為。三是項目部文化建設(shè)要與制度完善結(jié)合起來，要樹立共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)凝聚人，同時也要把高度認(rèn)同的價值理念落實到具體的制度中。

第三，借鑒引入“本土化”經(jīng)營管理模式。實施“本土化”經(jīng)營，包括兩個方面：一是人員的本土化。可以在充分考察、了解的基礎(chǔ)上，挑選部分工作認(rèn)真，責(zé)任心強，對項目部忠誠度高的本地人擔(dān)任項目部的中層管理者，即“讓當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝恕?。二是設(shè)備的本土化。對于項目所需的設(shè)備可以從當(dāng)?shù)刭徺I或租用，同時聘任一些技術(shù)服務(wù)人員，這樣能夠有效地規(guī)避因技術(shù)、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)不一致而引發(fā)的矛盾和沖突。

第四，重視跨文化管理培訓(xùn)。對于派往海外的管理人員和施工人員，要進行系統(tǒng)的跨文化培訓(xùn)。一是語言的培訓(xùn)，外派人員要通過系統(tǒng)語言訓(xùn)練，熟練掌握英語以及項目所在國語言。二是民俗、宗教信仰的了解。通過聘請專家，或者請在海外有工作經(jīng)歷的老員工講解當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)俗、風(fēng)土人情、宗教信仰，提高外派人員對不同文化的認(rèn)知程度。三是文化適應(yīng)能力訓(xùn)練，提高應(yīng)對文化沖突的應(yīng)對能力，增強對文化差異的適應(yīng)能力。

第五，注重外籍雇員的人文關(guān)懷和中方員工的心理輔導(dǎo)。對于外籍員工，要一視同仁，從工作、生活上關(guān)心，通過文體活動、安排優(yōu)秀外籍員工到中國考察等方式，培養(yǎng)他們對項目部的忠誠度。對于中方員工，要理解他們遠(yuǎn)離祖國，長期處于艱苦、陌生環(huán)境而產(chǎn)生的思家情緒，一方面組織上要幫助他們解決好家庭的實際困難，消除他們的后顧之憂。另一方面，要關(guān)愛他們的心理健康，要引入EAP工作機制，對休班回國的職工集中進行心理輔導(dǎo)，對于他們所疑惑不解的問題及時進行疏導(dǎo)，引導(dǎo)他們保持良好心態(tài)。