Lucy Tesseras

一些品牌開始把“技術(shù)成熟周期”作為一種工具，評(píng)估新科技的可見度，并利用時(shí)間軸以及市場(chǎng)可見度（媒體曝光度）決定是否采用某項(xiàng)新科技。作為營(yíng)銷者，如何運(yùn)用這一理論框架，開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)？

現(xiàn)在有很多新技術(shù)，譬如無人駕駛汽車、嵌入式傳感器、讓人身臨其境的界面顯示器，以及許多可穿戴技術(shù)，這些技術(shù)將很快改變我們已知的世界。

但是，這些新技術(shù)，其中哪些很快就會(huì)變成現(xiàn)實(shí)并成為市場(chǎng)主流產(chǎn)品，哪些還必須經(jīng)過十年或幾十年的開發(fā)才能成熟？通過“技術(shù)成熟周期”--五階段發(fā)展曲線，營(yíng)銷者可以認(rèn)識(shí)清楚，哪些是炒作，哪些將成為真正火熱的產(chǎn)品。

這是許多營(yíng)銷者每天必問自己的問題，因?yàn)榘盐蘸脮r(shí)間點(diǎn)是一切成功的關(guān)鍵。如果過早推出一個(gè)產(chǎn)品，消費(fèi)者可能還沒有準(zhǔn)備好。但是，如果適時(shí)搶在別人前面推出新產(chǎn)品，那么企業(yè)將獨(dú)占鰲頭，譬如耐克智能健身腕帶（Fuelband）——該腕帶可以計(jì)算出你在運(yùn)動(dòng)中消耗了多少能量。

然而，一些進(jìn)入新市場(chǎng)較晚的品牌，雖然能因此更好地學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，然而也面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇藭r(shí)市場(chǎng)或許已經(jīng)飽和，新來者很難進(jìn)行市場(chǎng)滲透。

譬如，莫里森超市（Morrison）剛開通了網(wǎng)上配送服務(wù)，而其他各大超市已經(jīng)積累了豐富的網(wǎng)上運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。就像莫里森超市營(yíng)銷負(fù)責(zé)人阿曼達(dá)·梅特卡夫（Amanda Metcalf）所說：“以前我們?cè)诰W(wǎng)上運(yùn)營(yíng)的無所作為，導(dǎo)致很多客戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?/p>

技術(shù)成熟周期

在新產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，許多人要參考技術(shù)成熟周期：這一理論框架在1995年由高德納咨詢公司（Gartner）提出，可用于分析預(yù)測(cè)及推論新科技的成熟演變速度，以及達(dá)到成熟需要的時(shí)間，用以追蹤新興技術(shù)的演進(jìn)，它包括五個(gè)階段。

這一框架可以協(xié)助營(yíng)銷者更好地決定何時(shí)推出新產(chǎn)品，并且能夠告知營(yíng)銷者，在哪些情況下成為新市場(chǎng)先鋒不一定能成功。

簡(jiǎn)單點(diǎn)說，技術(shù)成熟周期表明，新技術(shù)的生命周期趨于一致且遵循著五階段模式。

第一階段是技術(shù)萌芽期（Technology Trigger），這意味著一種新技術(shù)誕生。往往是這種新技術(shù)在參加了一些行業(yè)前沿展會(huì)譬如消費(fèi)電子展（CES）之后，由于其新奇性、高科技含量被各大媒體廣泛報(bào)道。

第二階段是期望膨脹期（Peak of Inflated Expectations），一些企業(yè)推出產(chǎn)品。在這一階段，有很多成功的案例，也有很多失敗的案例，讓很多企業(yè)暫停創(chuàng)新。

第三階段是幻想破滅期（Trough of Disillusionment），新產(chǎn)品、新服務(wù)達(dá)不到公眾的預(yù)期。

一旦進(jìn)入第四階段--復(fù)蘇期（Slope of Enlightenment），那么此后新技術(shù)將穩(wěn)步發(fā)展，步入成熟期并最終躋身主流市場(chǎng)，即進(jìn)入第五階段--實(shí)質(zhì)生產(chǎn)高峰期 （Plateau of Productivity）。

“人們通常會(huì)為一個(gè)新創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)的可能性感到興奮，因?yàn)樗馕吨赡軐?duì)現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生巨大的沖擊，然而有時(shí)企業(yè)要意識(shí)到把一個(gè)創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)是異常困難的?！备叩录{分析師馬克·羅斯基諾（Mark Raskino）說。馬克是《掌握技術(shù)成熟周期》（Mastering the Hype Cycle）一書的作者之一。

馬克說：“有時(shí)候需要幾年時(shí)間才能解決問題；在經(jīng)過了第三階段幻想破滅期的淘汰之后，市場(chǎng)剩存的已經(jīng)不多了，而那些還能繼續(xù)存活下來的，往往經(jīng)過了重塑、重新包裝或再度改造?！?/p>

譬如，WAP手機(jī)銀行（WAP banking），一開始，其服務(wù)的目的是讓消費(fèi)者通過手機(jī)訪問自己的銀行賬戶，但是它最終沒能達(dá)到消費(fèi)者的預(yù)期。

馬克說：“盡管當(dāng)時(shí)人們對(duì)電子商務(wù)感到興奮，但是它很快失敗了，因?yàn)樗募夹g(shù)不成熟，消費(fèi)者也沒有準(zhǔn)備好。”

等待合適時(shí)機(jī)

雖然WAP手機(jī)銀行最終在市場(chǎng)上變得無足輕重，但是幾年后，在2008年，第一個(gè)銀行智能手機(jī)應(yīng)用程序誕生了。

“本質(zhì)上它采用了相同的概念。”馬克說，“但是現(xiàn)在這款應(yīng)用程序更有安全性，更有可執(zhí)行性，同時(shí)改善了應(yīng)用程序的消費(fèi)者界面，可以和其他系統(tǒng)整合，讓更多的人參與進(jìn)來?！?/p>

今天，由于非接觸性的支付消費(fèi)行為已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，金融服務(wù)業(yè)再次受到動(dòng)搖，但是新技術(shù)在本質(zhì)上是一致的。Visa歐洲手機(jī)負(fù)責(zé)人瑪麗·卡羅爾·哈里斯（Mary Carol Harris）說，她在這個(gè)領(lǐng)域已有14年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

Visa在投放市場(chǎng)前，花了數(shù)年時(shí)間，專注于產(chǎn)品支付原型研發(fā)及消費(fèi)者測(cè)試，但是直到2007年，才將其支付模型推向市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，它對(duì)這項(xiàng)技術(shù)及其市場(chǎng)需求充滿信心，確信這種安全而又低成本的交易技術(shù)將大受歡迎。

2013年，“隨著消費(fèi)者意識(shí)增強(qiáng)和相關(guān)的基礎(chǔ)配套設(shè)施完善，非接觸式的交易支付開始成為市場(chǎng)的主流支付方式”。哈里斯說：“作為一項(xiàng)技術(shù)，非接觸式支付在市場(chǎng)上已經(jīng)運(yùn)用了很長(zhǎng)一段時(shí)間，現(xiàn)在這項(xiàng)技術(shù)已處于實(shí)質(zhì)生產(chǎn)高峰期，進(jìn)入成熟階段?！?/p>

她說：“而我們所做的就是改變這種行為，以一種新的支付方式取代它。其中，消費(fèi)者行為非常關(guān)鍵，因?yàn)樽屜M(fèi)者在日常生活中培養(yǎng)或放棄某種習(xí)慣不容易。”

成為市場(chǎng)新品類的第一個(gè)先鋒者往往面臨許多不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。這也讓消費(fèi)者調(diào)研變得非常重要。本來，五個(gè)階段之間的過渡還會(huì)更快，如果此前Visa一開始不是鎖定那些小額支付商，而是鎖定那些較大的零售商，那么市場(chǎng)進(jìn)程將會(huì)改變。哈里斯說：“但是，從支付行業(yè)的技術(shù)層面看，這種過渡仍然是非?？斓?。”

可穿戴技術(shù)

自耐克在2012年推出智能健身腕帶（Fuelband）之后，可穿戴技術(shù)發(fā)展一直呈現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)的勢(shì)頭。

關(guān)于腕帶活動(dòng)追蹤器，雖然耐克是最為人們認(rèn)可的第一品牌，然而它卻不是第一個(gè)推出運(yùn)動(dòng)腕帶的企業(yè)。藍(lán)牙耳機(jī)和揚(yáng)聲器品牌Jawbone在2011年推出了Up智能腕帶，隨后耐克智能健身腕帶才投入市場(chǎng)。而以記錄器產(chǎn)品出名的FitBit品牌，最近也在美國(guó)推出了自己的下一代運(yùn)動(dòng)腕帶--FitBit force智能腕帶。

正是耐克打開了一個(gè)新的市場(chǎng)，推動(dòng)這種新技術(shù)成為市場(chǎng)主流，加速其迭代進(jìn)化，讓市場(chǎng)能夠以更低的價(jià)格接受類似的設(shè)備。

“我們的重點(diǎn)是產(chǎn)品導(dǎo)向，而不是品牌導(dǎo)向?！盕itbit負(fù)責(zé)歐洲、中東和非洲市場(chǎng)的副總裁兼總經(jīng)理加雷斯·瓊斯（Gareth Jones）說。

他說，那些以運(yùn)動(dòng)追蹤器贏得名聲的企業(yè)，現(xiàn)在正在尋求一些新的途徑，以便讓自己和Fitbit Flex運(yùn)動(dòng)腕帶有所不同，譬如和其他設(shè)備保持實(shí)時(shí)同步狀態(tài)。

很快，耐克智能健身腕帶就被效仿，而其他企業(yè)能夠制造出更便宜的版本。“我們?cè)?012年消費(fèi)電子展上推出Flex智能健身腕帶時(shí)，我們就談到了產(chǎn)品的一些技術(shù)和特性，那些話都完全可信，市場(chǎng)上現(xiàn)有的各式各樣產(chǎn)品都能夠證實(shí)?！?/p>

“我們的目的是把它引進(jìn)健康保健市場(chǎng)，我們有信心讓它有更多的功能，價(jià)格更低。”瓊斯說。

科技雜志《T3》的編輯馬克·希爾（Mark Hill）說：“耐克是這個(gè)市場(chǎng)的先行者，通過Nike+運(yùn)動(dòng)追蹤器、耐克智能健身腕帶，它為市場(chǎng)后來者鋪了路。這些后來者與耐克比有很大的差距，但也因此加快了他們追趕的速度?！?/p>

他認(rèn)為，可穿戴技術(shù)的崛起，譬如耐克智能健身腕帶，已經(jīng)引發(fā)了大眾市場(chǎng)品牌的市場(chǎng)聚合度。耐克已經(jīng)開始探索高科技領(lǐng)域，同時(shí)觸動(dòng)了Polar這樣的專業(yè)健康技術(shù)公司，這要?dú)w功于耐克的創(chuàng)新最終讓類似的產(chǎn)品逐步成為市場(chǎng)主流。

客戶洞察

基于客戶成熟曲線，以便確定什么時(shí)候是進(jìn)入市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)，這始終都要根據(jù)自己的客戶洞察做出決定。英國(guó)電信供應(yīng)商O2公司的客戶戰(zhàn)略和發(fā)展部負(fù)責(zé)人喬納森·厄爾（Jonathan Earle）說。

“不管你是在一開始，或者是半途，或者是直到后期才出現(xiàn)在新興市場(chǎng)上，這都要根據(jù)客戶洞察做出決定，同時(shí)要根據(jù)你對(duì)自己產(chǎn)品或服務(wù)的信心，判斷你推出的新產(chǎn)品是否滿足了客戶預(yù)期。”厄爾說。“初期，許多品牌之所以失敗，是他們太快進(jìn)入市場(chǎng)，沒有想好應(yīng)該如何進(jìn)行市場(chǎng)和消費(fèi)者引導(dǎo)?！?/p>

在索尼公司客戶洞察起到了非常重要的作用。索尼是市場(chǎng)上推出智能手表的先行者之一，現(xiàn)在它是這個(gè)品類的領(lǐng)先者。它在推出新品時(shí)考慮三個(gè)要素：先進(jìn)技術(shù)、用戶反饋和市場(chǎng)需求。

索尼移動(dòng)西北歐市場(chǎng)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人凱瑟琳·謝里（Catherine Cherry）說：“成為市場(chǎng)新品類的先行者，往往面臨不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，消費(fèi)者調(diào)查非常重要。索尼一直都在積極探索新技術(shù)，同時(shí)讓自己保持敏銳的市場(chǎng)洞察。雖然成為市場(chǎng)第一人會(huì)遇到很多困難，但這也意味著和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們能夠更好、更快地根據(jù)市場(chǎng)做出調(diào)整，改進(jìn)產(chǎn)品。也就是說，除非我們意識(shí)到自己有了足夠的進(jìn)步，可以很有信心地發(fā)布新產(chǎn)品，否則我們會(huì)按兵不動(dòng)。”

索尼已經(jīng)推出了三代智能手表，最近為其最新的一款SmartWatch2手表附加了一些新功能，包括和智能手機(jī)實(shí)現(xiàn)一鍵近場(chǎng)通訊配對(duì)，以及提升手表在陽光下的視讀度。

同時(shí)，索尼加大了健身追蹤器研發(fā)力度，剛剛推出了運(yùn)用索尼核心技術(shù)的SmartBand運(yùn)動(dòng)腕帶，以此參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

不畏逆境

知道什么時(shí)候，即使面臨重重困難，仍然堅(jiān)守一個(gè)好創(chuàng)意，這也是成功推出新產(chǎn)品的一個(gè)關(guān)鍵。馬克說，為此他對(duì)比了樂購超市（Tesco）和西夫韋超市（Safeway）如何處理客戶忠誠(chéng)卡開發(fā)問題。

最初這兩個(gè)超市憑借各自的客戶忠誠(chéng)卡舉措，都獲利頗豐。但是，西夫韋超市的客戶忠誠(chéng)度項(xiàng)目卻連續(xù)4年處于低谷期，最終堅(jiān)持不下去而放棄。

然而，樂購超市卻一直堅(jiān)持自己忠誠(chéng)度項(xiàng)目，并且基于這個(gè)項(xiàng)目獲得的數(shù)據(jù)，根據(jù)消費(fèi)者洞察調(diào)整業(yè)務(wù)。

“現(xiàn)在大多數(shù)分析師認(rèn)為俱樂部卡（Clubcard）是樂購超市成功的主要原因?！瘪R克說，“在其他超市放棄忠誠(chéng)度項(xiàng)目時(shí)，樂購超市還能堅(jiān)持下去，確實(shí)不容易。”

而莫里森在2004年收購了西夫韋超市，莫里斯最近承認(rèn)，由于缺少一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的忠誠(chéng)度項(xiàng)目，所以導(dǎo)致圣誕節(jié)期間西夫韋超市業(yè)績(jī)不理想。西夫韋超市已決定在接下來的4到6周時(shí)間里，試用一個(gè)新的忠誠(chéng)度項(xiàng)目。

莫里森也是很晚才推出自己的網(wǎng)上運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，和樂購超市比慢了近5年。然而，雖然它在這個(gè)領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗(yàn)，其數(shù)字化營(yíng)銷負(fù)責(zé)人阿曼達(dá)·梅特卡夫（Amanda Metcalf）說，較晚涉足電子商務(wù)，可以更好地學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，并且更好地處理一直困擾消費(fèi)者的線上雜貨購物誠(chéng)信問題。

索尼是智能手表領(lǐng)域的領(lǐng)先者，在開發(fā)新技術(shù)時(shí)非常重視消費(fèi)者調(diào)查?！叭绻羞x擇，我們也不想這么晚才涉足市場(chǎng)?！彼f，“我們也希望早些進(jìn)入，但是我們現(xiàn)在正在努力彌補(bǔ)失去的時(shí)間，主要是提供更透明的服務(wù)，解決消費(fèi)者關(guān)注的重要問題。”

有證據(jù)表明，購物者在訂購食品雜貨時(shí)，主要擔(dān)心食物是否新鮮，因此莫里森承諾，擔(dān)保所有食品都經(jīng)過嚴(yán)格檢查并保證讓客戶滿意。一旦有客戶因?yàn)槿魏卧虿粷M意，可以立即退款，同時(shí)收到一張同等金額的優(yōu)惠券，用于下次購物。

雖然莫里森之前的市場(chǎng)觀望讓它了解了更多的信息，但是遲入市場(chǎng)意味著它的客戶可能轉(zhuǎn)向其他線上食品雜貨商，這就意味著，莫里森如何滲透一個(gè)趨于成熟的市場(chǎng)將是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

在推廣新產(chǎn)品時(shí)，對(duì)于不同的商業(yè)業(yè)務(wù)類型，不存在固定的規(guī)則或模型，而技術(shù)成熟曲線也不是一門精確的科學(xué)。然而，它可以成為一個(gè)有用的理論框架，幫助企業(yè)了解新技術(shù)的生命周期，反過來，也能幫助營(yíng)銷者更好地做出商業(yè)決策，選擇最佳時(shí)機(jī)推出新產(chǎn)品或服務(wù)。

耐克智能健身腕帶

“自己親身經(jīng)歷，看著市場(chǎng)逐漸進(jìn)化并了解到對(duì)于運(yùn)動(dòng)員而言什么是最有價(jià)值的東西，這個(gè)過程非常奇妙?！蹦涂藬?shù)字化運(yùn)動(dòng)創(chuàng)新部高級(jí)總監(jiān)瑞奇·英格堡（Ricky Engelberg）說，他參與了耐克智能健身腕帶、耐克智能跑步追蹤器（Nike+Running）等產(chǎn)品的開發(fā)過程。

由于和運(yùn)動(dòng)員密切合作，讓這個(gè)體育用品巨頭有了更敏銳的市場(chǎng)洞察能力，適時(shí)推出合適的新產(chǎn)品。英格堡說：“2007年，我們依靠Nike+Running取得了巨大的成功，但是我們認(rèn)為，僅僅起到跑步激勵(lì)作用還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們認(rèn)為，其中有一個(gè)商機(jī)，即通過某種通用語言在所有運(yùn)動(dòng)員中間建立聯(lián)系，不管是網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員、籃球運(yùn)動(dòng)員還是跑步運(yùn)動(dòng)員?！?/p>

然而，有時(shí)候想法太超前，而技術(shù)支持卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上?！?007年，運(yùn)用當(dāng)時(shí)的技術(shù)支持終于能夠?qū)⑦@項(xiàng)應(yīng)用程序用于跑步運(yùn)動(dòng)，但是還無法運(yùn)用到其他運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。隨著時(shí)間推移，讓每個(gè)運(yùn)動(dòng)員和其他運(yùn)動(dòng)員建立聯(lián)系有了可能，最終我們?cè)?012年實(shí)現(xiàn)了我們的想法?！?/p>

耐克根據(jù)現(xiàn)有的產(chǎn)品組合獲得了許多市場(chǎng)洞察，改進(jìn)了耐克智能腕帶系列產(chǎn)品?，F(xiàn)在耐克智能健身腕帶不需要電線，這樣就不存在丟失問題，同時(shí)采用的材料也更舒適，通過嚴(yán)格測(cè)試，可以讓運(yùn)動(dòng)員長(zhǎng)期穿戴使用。

“這些新產(chǎn)品是耐克以現(xiàn)有的系列產(chǎn)品為基礎(chǔ)延伸拓展出來的。”英格堡說，“換句話說，就是在現(xiàn)有的產(chǎn)品中嵌入了數(shù)字化技術(shù)?！?/p>

線上購物是大勢(shì)所趨

■文/莫里森超市營(yíng)銷負(fù)責(zé)人 Amanda Metcalf

莫里森最近才推出莫里森線上雜貨店服務(wù)，比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚了許長(zhǎng)時(shí)間，這自然會(huì)帶來許多問題。我們沒能早些進(jìn)入市場(chǎng)，讓許多消費(fèi)者轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此我們必須非常努力才能把這些消費(fèi)者追回來。因?yàn)槟锷容^晚進(jìn)入市場(chǎng)，因此品牌消費(fèi)者的線上覆蓋率不高，我們希望今年能夠覆蓋英國(guó)一半的人口。但是某些消費(fèi)人群，他們只是貪圖線上購物優(yōu)惠，到處比價(jià)購物，我們?cè)诮衲昊蛟S還不能爭(zhēng)取到他們。

我們開始試著把莫里森流失的客戶拉回來。我們的數(shù)字顯示，這些傾向線上購買雜貨的消費(fèi)者正是我們以前店內(nèi)的忠誠(chéng)客戶，因此我們做好了和對(duì)手線上競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)備。

與在線雜貨商店Ocado合作，可以加快我們的線上服務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)程。我們希望建立一套完整的線上服務(wù)體系，如果我們自己做，可能要用3～4年時(shí)間?，F(xiàn)在我們和Ocado合作，在9個(gè)月內(nèi)，我們就從一無所有到覆蓋了一半的市場(chǎng)。

關(guān)于網(wǎng)上零售市場(chǎng)的預(yù)見，我認(rèn)為，現(xiàn)在所有的跡象都表明，這將是市場(chǎng)非常重要的一部分?，F(xiàn)在許多家庭轉(zhuǎn)向線上購物。通過線上購物，他們可以更好地做預(yù)算，通過購物籃控制預(yù)算，甚至對(duì)店內(nèi)優(yōu)惠活動(dòng)，他們也不為所動(dòng)。

如何判斷跟進(jìn)時(shí)機(jī)

不要隨波逐流

在期望膨脹階段，主要的問題是很多企業(yè)認(rèn)為自己必須采取行動(dòng)，原因是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)行動(dòng)了，但事實(shí)上很多企業(yè)在技術(shù)上還沒有做好準(zhǔn)備。

“不要僅僅因?yàn)槟承〇|西熱門就奮不顧身地跟上去?！备叩录{咨詢公司分析師馬克·羅斯基諾（Mark Raskino）說，“一旦進(jìn)入幻想破滅階段，那些Me Too企業(yè)往往立場(chǎng)不堅(jiān)定，要么逃跑，要么只是干等，浪費(fèi)自己的時(shí)間?！?/p>

“事實(shí)上，往往只有一兩家先鋒企業(yè)經(jīng)過磨煉，最終修成正果。”

確?？蛻魧?dǎo)向

“有時(shí)即使?fàn)I銷者說自己是客戶導(dǎo)向，但事實(shí)上他們并沒有真正傾聽客戶的心聲?！瘪R克說，“處于幻想破滅階段時(shí)，營(yíng)銷者必須問自己，自己的創(chuàng)意是否真的很有競(jìng)爭(zhēng)性。如果答案是肯定的，就不應(yīng)該放棄它。”

“不腳踏實(shí)地，急切渴望盈利的心態(tài)無助于企業(yè)發(fā)展?！币獞?yīng)對(duì)復(fù)蘇期，企業(yè)必須考慮一項(xiàng)技術(shù)對(duì)于自己的行業(yè)而言有多重要。

打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

那些經(jīng)過了幻想破滅階段最終取得成功的企業(yè)，已經(jīng)摸清了新業(yè)務(wù)的底細(xì)。他們知道什么可行，什么不可行，并且對(duì)人員和流程做出安排。

“如果在復(fù)蘇階段你還不能很好地做出部署，而只是進(jìn)入新市場(chǎng)處于一種‘存在狀態(tài)，那么你很難生存下去，因?yàn)槟阈枰牟恢皇且环N技術(shù)或產(chǎn)品，你需要的是一種思維模式、一種組織架構(gòu)和一組專家，而這些對(duì)于企業(yè)而言是不容易吸收的?！瘪R克說。