李妙嫻

張韌其實(shí)不想接受《新營銷》記者采訪。在他看來，14年的沃爾瑪工作經(jīng)歷，當(dāng)過沃爾瑪中國高級(jí)營運(yùn)總監(jiān)，3年的7天連鎖酒店集團(tuán)首席運(yùn)營官，還有G2000中國區(qū)CEO，雖然取得了一點(diǎn)成績(jī)，但事過境遷，作為一個(gè)過去式的歷程，他不想再延續(xù)，人到中年，應(yīng)該尋找新的機(jī)會(huì)。

而張韌接受采訪，是因?yàn)樗霂兔?，也許他的想法、經(jīng)驗(yàn)會(huì)對(duì)一個(gè)記者、一些讀者有幫助?，F(xiàn)在，張韌是一家投資公司的合伙人，工作之余，他研究中國儒釋道，他還是一個(gè)武癡，每天練習(xí)太極拳，以拳悟道，希望以儒濟(jì)世，以佛治心，以道修身。

回憶以往，張韌已是云淡風(fēng)輕，自己不過是那踏著浪花前進(jìn)的滄海一粟。張韌畢業(yè)于上海外國語大學(xué)英美語言文學(xué)系，踏出校門時(shí)正好趕上改革開放的春風(fēng)，外資企業(yè)涌入，亟需大量人才。在這個(gè)黃金時(shí)期，學(xué)外語的張韌可謂得到了天時(shí)、地利、人和，他來到深圳，進(jìn)入沃爾瑪。當(dāng)時(shí)中國零售行業(yè)還是“零”，沒有先進(jìn)的零售技巧，張韌從基本的商場(chǎng)文化開始學(xué)習(xí)，跟隨者大浪，不會(huì)游泳就學(xué)習(xí)游泳，沒有商業(yè)知識(shí)就進(jìn)修，從門店做起，最終進(jìn)入沃爾瑪中國區(qū)管理層。

進(jìn)沃爾瑪，就像老鼠掉進(jìn)米缸

《新營銷》：你是如何進(jìn)入零售行業(yè)的？

張韌：大學(xué)畢業(yè)后，我來深圳打工。先是想去麥當(dāng)勞當(dāng)見習(xí)經(jīng)理，那會(huì)深圳流行一個(gè)笑話，街上一個(gè)招牌砸下來，砸死九個(gè)經(jīng)理，剩下一個(gè)是副經(jīng)理。后來我反而進(jìn)了百佳超市。所以進(jìn)入零售行業(yè)是從百佳開始的。

在百佳我從見習(xí)經(jīng)理做起，當(dāng)時(shí)百佳在深圳發(fā)展很好，而且即使是新人，經(jīng)過3個(gè)月培訓(xùn)，就有機(jī)會(huì)升到門店經(jīng)理。但很辛苦，新店開張時(shí)，團(tuán)隊(duì)連續(xù)干幾個(gè)通宵，超市開門后我們躲在柱子后面站著睡著了。后來有同學(xué)看到我在百佳扛貨很驚訝：你有沒有搞錯(cuò)啊，你也是尖子生，怎么能從扛貨開始呢？

不過我看到的不是艱苦，而是機(jī)會(huì)。

在零售行業(yè)，沒有人有文化，百佳的產(chǎn)品說明都是英文，員工看不懂，只有我行。其實(shí)當(dāng)時(shí)沒有人信服你，一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生怎么能當(dāng)經(jīng)理？但我把產(chǎn)品說明翻譯成中文寫下來，而且別人能干的活我也能干，你扛一箱我扛兩箱。3個(gè)月后我跳級(jí)到深圳最大的百佳蛇口門店當(dāng)經(jīng)理，成為“百佳之星”?，F(xiàn)在回想起來，你能吃苦，有文化，也聰明，就可以做到。

在百佳的3個(gè)月給我了很好的回憶，它的培訓(xùn)系統(tǒng)很好，新人學(xué)習(xí)洋酒、超市理念、商品制作、進(jìn)貨、衛(wèi)生、環(huán)境要求等等，從沒有專業(yè)知識(shí)到獲得專業(yè)知識(shí)。后來覺得超市太小了，想去百貨，有更廣闊的空間，就加入了沃爾瑪。

《新營銷》：那時(shí)沃爾瑪正在開荒，它如何管理團(tuán)隊(duì)？

張韌：在沃爾瑪我完全進(jìn)入人生另外一個(gè)階段。當(dāng)時(shí)沃爾瑪講得最多的是文化，對(duì)顧客好，對(duì)同事好，善良，學(xué)習(xí)，大家追求卓越，做錯(cuò)的事情改進(jìn)再改進(jìn)，把每件事情做得更好、更好。在這種環(huán)境中大家不會(huì)感覺太大的壓力，而且沃爾瑪注重培訓(xùn)，從初級(jí)到高級(jí)，乃至送到美國學(xué)習(xí)。我們就像老鼠掉進(jìn)米缸，不斷吸收新的文化。

沃爾瑪有三大原則：誠信、尊重他人、追求卓越。這種文化深深地影響了我們這一批職業(yè)經(jīng)理人。那時(shí)工作總是充滿熱情，總是很開心，大家向上、陽光、積極，同事關(guān)系很好，現(xiàn)在我生活中90%的朋友是沃爾瑪?shù)耐隆Ｎ覀冮_玩笑說把青春獻(xiàn)給沃爾瑪，切開血管，流出的血也是藍(lán)色的。

《新營銷》：沃爾瑪?shù)奈幕瘜?duì)你有什么影響？

張韌：我們這代人其實(shí)很缺乏修養(yǎng)教育和道德價(jià)值觀教育，因?yàn)槲覀兂砷L中物質(zhì)非常匱乏，更多是尋求物質(zhì)，不是精神。因此回過來看，沃爾瑪文化對(duì)我的價(jià)值觀影響很大，尤其是誠信。

我至今記得有個(gè)員工叫阿紅，是五金部門的同事，業(yè)務(wù)做得很好，我們很想培養(yǎng)她，但后來被辭退了。只是因?yàn)橐鸦榈乃谌肼毐砀裆咸盍宋椿?。在中國這很正常，因?yàn)榕率艿狡缫?、怕受到不公平待遇。但這就是文化的撞擊，它讓你知道你身上的問題。

沃爾瑪教會(huì)了我們誠信，最后每個(gè)人都會(huì)形成一種風(fēng)格，都沒有架子。我經(jīng)常參加沃爾瑪每年的股東大會(huì)，見過山姆·沃爾頓的家人，他們認(rèn)為萬里之外來的就是家人，非常平易近人，一種很明顯的美國中部農(nóng)民的樸實(shí)形象?，F(xiàn)在我還保留了一張照片，股東大會(huì)上來自世界各地的員工代表跑到臺(tái)上，給第二任CEO大衛(wèi)·格拉斯（David Glass）戴帽子、披紅旗。

《新營銷》：在沃爾瑪你是怎么管理的？

張韌：我負(fù)責(zé)運(yùn)營管理，在賣場(chǎng)發(fā)生的所有事情，員工、貨品、售后服務(wù)、缺貨、進(jìn)貨等等，都在我的工作范圍之內(nèi)。沃爾瑪有很多條條框框，每天巡店、每天有檢查的清單、手冊(cè)，而且沃爾瑪特別重視跟員工溝通，打成一片，特別共產(chǎn)主義。當(dāng)時(shí)沃爾瑪KPI從來不分個(gè)人目標(biāo)，而是集體目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是集體，團(tuán)隊(duì)共贏、合作，作為領(lǐng)導(dǎo)人，有問題自己扛，有榮譽(yù)給團(tuán)隊(duì)、下屬，永遠(yuǎn)把員工推到前面，自己在后面。

我們經(jīng)常開玩笑說，其實(shí)山姆·沃爾頓是激進(jìn)左派，他勤儉節(jié)約，吃苦耐勞，有動(dòng)員能力，一呼百應(yīng)。

《新營銷》：現(xiàn)在沃爾瑪?shù)墓芾砀^去比有變化嗎？

張韌：過去的管理就像山姆·沃爾頓的傳奇色彩一樣，靠的是人格魅力、團(tuán)隊(duì)凝聚力、目標(biāo)。

而現(xiàn)在沃爾瑪?shù)墓芾韺樱粗財(cái)?shù)據(jù)、效益、毛利，其實(shí)認(rèn)真想兩者都沒錯(cuò)。這促使你反思，一個(gè)成功的企業(yè)，首先要賺錢，但我們最開心的時(shí)候恰巧是沃爾瑪沒有賺錢，后來不斷有新的管理人員進(jìn)來，文化就改變了，這無可厚非，但我仍然認(rèn)為兩者結(jié)合是最完美的。

沃爾瑪經(jīng)過這么多年的發(fā)展，不斷壯大，文化的影響力也一定會(huì)受到挑戰(zhàn)。也許這就是事物本身的道，從出生、成長到青年、壯年，最后死去，而優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)不斷讓它再生、更年輕，又處于新的高峰。

7天酒店要招餓的人

《新營銷》：2009年你進(jìn)入7天酒店，它和沃爾瑪?shù)墓芾碛惺裁床煌?/p>

張韌：7天酒店是一家新興企業(yè)，它對(duì)我的撞擊其實(shí)蠻大的，在沃爾瑪學(xué)到的東西都顛覆了，要摸著石頭過河。在這個(gè)過程中我看到了沃爾瑪向“左”、7天酒店向“右”兩種截然不同的管理方式。沃爾瑪以領(lǐng)導(dǎo)為核心，組織團(tuán)隊(duì)完成一件事，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、籠絡(luò)人心，但7天酒店完全是互聯(lián)網(wǎng)思維。鄭南雁強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人為主，自動(dòng)自發(fā)，不等不靠，員工要知道如何創(chuàng)造最大的價(jià)值。

對(duì)于所謂號(hào)召力的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工永遠(yuǎn)在等，領(lǐng)導(dǎo)不下達(dá)指標(biāo)、喊攻擊，員工就不動(dòng)，很守規(guī)矩。但如果是一群狼，餓了就要沖上去，你打下的江山就屬于你。這是兩種完全不同的管理方式。

在這種狀態(tài)下，首先要知道員工為什么要這么干，個(gè)人的動(dòng)力在哪？最早在沃爾瑪，領(lǐng)導(dǎo)一呼百應(yīng)。但今天員工進(jìn)入沃爾瑪，要等多少年才晉升，機(jī)會(huì)少，又不需要擔(dān)心溫飽問題，動(dòng)力就沒有了。這時(shí)候呼吁他們，其實(shí)是一種被動(dòng)的潛能激發(fā)。

而在7天酒店，招的人就是餓的人，是狼，你不需要鼓勵(lì)他，想來就給他機(jī)會(huì)。好比現(xiàn)在鄭南雁的布局，企業(yè)搭平臺(tái)，吸引嗷嗷叫的人進(jìn)來，讓他們闖出一片天地。不是我告訴你怎么做，而是你告訴我怎么做。今天的互聯(lián)網(wǎng)也是這樣，淘寶、微信都是搭平臺(tái)，完了之后自己創(chuàng)造價(jià)值，茫茫人海中，誰能游出來，都要靠自己。

《新營銷》：你認(rèn)為7天酒店的管理模式完美嗎？

張韌：當(dāng)時(shí)7天酒店也是在探索中，一邊建制度，一邊修軌道，它不是最完善的，也有不少漏洞，但我認(rèn)為是成本代價(jià)最低的。傳統(tǒng)管理方式最大的弊端是產(chǎn)生官僚和掩蓋，掩蓋的代價(jià)是最高的。而在互聯(lián)網(wǎng)開放時(shí)代，透明是最好的管理方式，把問題暴露在陽光下，及早把它消滅，解決的問題越多，人的心態(tài)越平衡。任何企業(yè)的管理都離不開人性，人性一定會(huì)在其中爆發(fā)，所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最好分享、暴露問題，讓人更早地接受它。

7天酒店一直強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)是靠不住的，也限制總部權(quán)力過大，甚至產(chǎn)生官僚，給地區(qū)和一線更多的自主權(quán)服務(wù)好會(huì)員，讓每個(gè)員工自主經(jīng)營。自動(dòng)自發(fā)，不等不靠，是7天酒店“放羊式”管理的核心，大家不是為領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)認(rèn)可，而是為自己而戰(zhàn)，所以7天酒店較少使用精神鼓勵(lì)，希望一切動(dòng)力來自于自我激勵(lì)，因?yàn)橹挥凶晕因?qū)動(dòng)力才是可持續(xù)的。所以7天酒店沒有區(qū)域老總，而是以店長為單位，對(duì)上就是CEO，這樣的層級(jí)關(guān)系跟加盟商一樣，上級(jí)為店長提供技術(shù)、資源支持，剩下的就靠自己。

7天酒店唯一要解決的問題是動(dòng)力。市場(chǎng)管理最重要的一點(diǎn)就是要挖掘并利用市場(chǎng)參與者的原動(dòng)力，那就是利益。員工最原始的愿望是改變現(xiàn)狀，創(chuàng)造財(cái)富，實(shí)現(xiàn)自己的人生理想、價(jià)值，這就是生命的動(dòng)力。所以當(dāng)時(shí)能干的店長從管理一個(gè)店，到管理兩個(gè)、三個(gè)店，自己作老板，沒有打工的心態(tài)。

《新營銷》：你在7天酒店如何進(jìn)行“放羊式”管理？

張韌：整個(gè)思路就是立法，把交通規(guī)則定出來，設(shè)立警察捉違章的人，剩下的不要參與，讓店長為了獎(jiǎng)金、為了自己的生活?yuàn)^斗。所以當(dāng)時(shí)店長每年拿到20多萬很開心?，F(xiàn)在很多店長仍然跟著鄭南雁創(chuàng)業(yè)，以新的品牌運(yùn)營新的酒店，再次創(chuàng)業(yè)。7天酒店因此吸引了相當(dāng)多的一批鐵桿粉絲，離職率很低，一般適應(yīng)了這種管理模式人的就不能適應(yīng)其他企業(yè)。所以每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要考慮如何不斷激發(fā)企業(yè)自身的原動(dòng)力，補(bǔ)充新鮮的力量，吸引一代又一代的人，讓輪子轉(zhuǎn)得更快，轉(zhuǎn)得更遠(yuǎn)。