○姚遠(yuǎn)坡

（中石化勝利油田分公司新春采油廠 山東 東營 257000）

一、成本全面預(yù)算管控的實施背景

1、外部環(huán)境變化對成本全面預(yù)算管理提出了新要求

2014年世界經(jīng)濟預(yù)計全年增長3.6%，我國經(jīng)濟預(yù)計全年增長7.5%左右。預(yù)測原油價格比去年降低10美元左右，國家要求企業(yè)保持效益穩(wěn)定增長，實施工資聯(lián)動考核的政策，在投入和考核等方面帶來較大的變化，要求成本全面預(yù)算應(yīng)對一系列外部影響因素。

2、內(nèi)部精細(xì)化管理對成本全面預(yù)算管理提出了新需求

優(yōu)質(zhì)油氣資源不足、有效增量較少，開發(fā)成本逐年上升，投入產(chǎn)出矛盾突出、預(yù)算平衡難度非常大。需要通過成本全面預(yù)算，優(yōu)化資產(chǎn)資源配置，在精細(xì)管理上挖潛增效。

3、解決企業(yè)困難對成本全面預(yù)算管理提出了新希望

維持穩(wěn)產(chǎn)的作業(yè)工作量不斷增加，成本剛性上升加快，員工基數(shù)多，設(shè)施設(shè)備老化，實現(xiàn)安全環(huán)保、完成效益目標(biāo)的難度逐年加大，迫切希望通過創(chuàng)新成本全面預(yù)算管理體制機制化解矛盾。

4、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對成本全面預(yù)算管理提出了新挑戰(zhàn)

國際產(chǎn)業(yè)分工和國際經(jīng)濟秩序加速調(diào)整，為石油企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢參與全球資源配置提供了新的機遇。抓住發(fā)展的機遇，應(yīng)對新要求的挑戰(zhàn)，需要改革創(chuàng)新成本管理模式，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、成本全面預(yù)算管控的主要做法

1、成立組織機構(gòu)，健全規(guī)章制度

（1）獨立設(shè)置預(yù)算管理機構(gòu)。確定“以全面預(yù)算管理委員會為核心，以專項業(yè)務(wù)預(yù)算部門為基礎(chǔ)，以月度預(yù)算、經(jīng)濟活動分析控制為保障，以延伸到基層為目標(biāo)”的成本全面預(yù)算管理框架體系，采取“3×3”的預(yù)算管理模式：縱向上分三個管理層次，即企業(yè)級、分廠級、礦區(qū)級；五級責(zé)任控制層級，企業(yè)管理層、分廠級、礦區(qū)級、基層隊、班組，層層傳遞成本壓力，明確各環(huán)節(jié)的預(yù)算指標(biāo)和管理責(zé)任。橫向上分三種類型，即油氣生產(chǎn)、建設(shè)施工、輔助生產(chǎn)三類不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的單位，從而形成覆蓋整個企業(yè)的成本全面預(yù)算管理體系。

（2）強化各管理機構(gòu)的職責(zé)。一是強化成本全面預(yù)算管理委員會的權(quán)威性。委任各級單位行政“一把手”為委員會主任，辦公室主任由總會計師擔(dān)任，明確辦公室成員和部門職責(zé)。二是強化專項業(yè)務(wù)預(yù)算部門的職能。明確產(chǎn)量、作業(yè)、用電等專項預(yù)算，按照年度預(yù)算目標(biāo)，細(xì)化并確定各業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的工作重點、管理難點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（3）健全完善規(guī)章制度。一是加強規(guī)章制度的整合與優(yōu)化。把企業(yè)下級單位經(jīng)營承包考核與精細(xì)管理、挖潛增效活動考核與成本全面預(yù)算管理有機地融為一體，建立制度歸口管理部門、制定部門、信息管理部門及執(zhí)行單位的“3+1”聯(lián)動機制和制度的閉環(huán)管理流程。二是增強規(guī)章制度的可操作性。預(yù)算編制實行“分級編制、逐級匯總、以下保上、上下平衡、季度控制、月度平衡”的方法，將年度預(yù)算指標(biāo)分解落實到季度，優(yōu)化到月度預(yù)算中，建立動態(tài)業(yè)務(wù)預(yù)算管理制度。

2、梳理生產(chǎn)經(jīng)營管理流程，歸集成本預(yù)算項目

（1）推進(jìn)關(guān)聯(lián)單位的一體化協(xié)作。以“高效融合、互相支撐、提高效能、降低消耗”為原則，建立完善全面預(yù)算管理一體化運行機制。一是促進(jìn)勘探開發(fā)研究的相互融合、技術(shù)上的集中整合、信息的完全共享及部署上的協(xié)調(diào)一致，降低系統(tǒng)工程投資，提高產(chǎn)能建設(shè)的效益。二是以一體化生產(chǎn)決策為核心、一體化技術(shù)為支撐、一體化運行為依托、一體化考核為手段，對生產(chǎn)建設(shè)過程鏈上的各系統(tǒng)、層級進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)運作，形成橫向涵蓋各系統(tǒng)、縱向深入各層級的生產(chǎn)管理新模式。三是服務(wù)保障單位一體化協(xié)作。落實“管理程序化、服務(wù)精細(xì)化、考核標(biāo)準(zhǔn)化”三維管理理念，實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化。

（2）推進(jìn)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)成本預(yù)算的一體化管理。一是發(fā)揮管理部門整體協(xié)作效應(yīng)，加強對施工項目的設(shè)計、施工、監(jiān)管，提高各環(huán)節(jié)的運行效率。二是歸集成本預(yù)算項目。自項目成本發(fā)生伊始，以材料費、人工費等生產(chǎn)成本費用項目為基礎(chǔ)，全面歸集發(fā)生的成本。三是在銷售環(huán)節(jié)，成立一體化銷售管理項目組，從產(chǎn)品、價格、用戶、庫存、損耗、結(jié)構(gòu)等六方面開展銷售預(yù)算優(yōu)化增效，把銷售計劃配置、銷售對象管理、銷售節(jié)奏把握、銷售收入核算和考核全部納入預(yù)算管理。四是在采購環(huán)節(jié)，加強對主要原材料價格走勢的分析，合理把握采購時機；加強物資采購、管理、質(zhì)量、倉儲配送、輔助生產(chǎn)系統(tǒng)成本預(yù)算的優(yōu)化，降低物資采購成本和管理成本。

3、確定成本發(fā)生網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，精細(xì)資源耗費預(yù)算

將管理標(biāo)準(zhǔn)和成本標(biāo)準(zhǔn)有機結(jié)合，在成本發(fā)生和控制的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點上，將總體目標(biāo)劃分為電費、作業(yè)費、材料費、運輸費等若干個成本項目管理子系統(tǒng)，精確預(yù)算節(jié)點資源耗費，建立完善的目標(biāo)成本、運行程序和相應(yīng)的考核體系。

4、分解成本動因，提出成本預(yù)算管控措施

設(shè)置上層成本節(jié)點，分解成本動因，各級單位層面以上一級設(shè)置的系統(tǒng)節(jié)點和分解的成本動因為基礎(chǔ)，結(jié)合本單位工作實際，進(jìn)一步向下延伸節(jié)點，實現(xiàn)同一系統(tǒng)內(nèi)節(jié)點和成本動因設(shè)置的逐級細(xì)化，根據(jù)工作進(jìn)度、目標(biāo)調(diào)整、季節(jié)交替等影響工作重點、難點變化等因素，對節(jié)點和成本動因適時進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，提出預(yù)算管控措施，以保證企業(yè)資源耗費合理優(yōu)化利用。

5、統(tǒng)籌預(yù)算安排，打造決策優(yōu)化增效點

勘探開發(fā)、施工建設(shè)、服務(wù)保障按照全面預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)模式在一個平臺上統(tǒng)一運作，以標(biāo)準(zhǔn)歸一化、資源最優(yōu)化、效益最大化為原則，積極構(gòu)建預(yù)算編制、運行、分析、考核的一體化管控體系，統(tǒng)籌優(yōu)化市場、工作量、資金、關(guān)聯(lián)交易等事項，高效匹配產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量和工作量，集中優(yōu)勢搞好企業(yè)各項建設(shè)，提高整體經(jīng)濟效益。壓減非生產(chǎn)性和管理性費用，嚴(yán)控管理費、租賃費和房屋維修“三類”費用，六項管理費用超支視同年度預(yù)算超支。將折舊、人工、財務(wù)等費用納入全面預(yù)算，人工成本超過預(yù)算控制指標(biāo)增量部分，全部進(jìn)行消化；實行資金“有償化”使用，減少占用，加快資金周轉(zhuǎn)。

6、精細(xì)運行管理，強化預(yù)算過程控制

（1）推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化。制定全員成本目標(biāo)管理、全面預(yù)算管理、經(jīng)濟活動分析、內(nèi)部價格和政策執(zhí)行五個方面的工作方案，涵蓋管理制度、責(zé)任體系、基礎(chǔ)臺賬、管理成效、機制與文化建設(shè)、考核兌現(xiàn)等十多個方面、幾十個大類、幾百個節(jié)點，并將其固化成制度，實現(xiàn)全員成本目標(biāo)管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化。

（2）優(yōu)化預(yù)算運行管控。建立固定成本增量自行消化機制、財務(wù)預(yù)算與資金聯(lián)動運行機制、經(jīng)營性項目預(yù)算投入回報機制，有效傳遞預(yù)算壓力。成立多個成員部門組成的“年度預(yù)算運行組”，確定預(yù)算壓減目標(biāo)、重點工作任務(wù)、責(zé)任目標(biāo)和“保效增效”工作內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)問題制定措施及時處理。實行嚴(yán)格預(yù)算審批、嚴(yán)格TR控制、嚴(yán)格業(yè)務(wù)量管控、嚴(yán)格資金支付的“四嚴(yán)格”監(jiān)控，降低預(yù)算外事項的發(fā)生。

（3）優(yōu)化重點項目費用管理。作業(yè)管理開展高成本措施增油經(jīng)濟界限評價，推行作業(yè)“聯(lián)產(chǎn)聯(lián)責(zé)”和“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，減少修井費用；用電管理開展“提液能耗潛力評價與一體化治理”工作，提高機械采油效率，降低電費；實行構(gòu)建網(wǎng)上資產(chǎn)超市，制定盤活閑置資產(chǎn)激勵辦法，鼓勵各單位積極盤活存量資產(chǎn)，減少租賃費用；企業(yè)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易改變結(jié)算時間點，減少貸款和利息支出。

7、依托信息化平臺，完善全面預(yù)算體系

（1）建立全面預(yù)算信息系統(tǒng)。按照全面成本預(yù)算梳理的節(jié)點，歸集、完善標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，整合生產(chǎn)經(jīng)營過程的系統(tǒng)信息資源。以源頭采集的生產(chǎn)參數(shù)為依據(jù)，開展單元預(yù)算，動因分析，最終實現(xiàn)“預(yù)算到單元、管理到單元、優(yōu)化到單元、分析到單元、評價到單元”，由此將勘探開發(fā)、施工建設(shè)、服務(wù)保障等信息建成統(tǒng)一信息平臺，為成本全面預(yù)算提供數(shù)據(jù)支持。

（2）拓展ERP應(yīng)用范圍。完成HR系統(tǒng)中的薪酬信息與ERP系統(tǒng)的人工成本信息的實時集中過賬。建立完善物資暫估流程，實現(xiàn)物資入庫、存放、出庫的全過程核算。

三、實施全面成本預(yù)算管控，企業(yè)整體經(jīng)濟效益提升

1、全員成本意識增強，效益理念深入人心

第一，通過各種形式宣傳全員目標(biāo)成本管理，在員工中樹立起“全員管理”的經(jīng)營理念，集中全體員工的管理智慧。第二，落實考核機制，將所有的成本預(yù)算都納入考核，使企業(yè)人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。第三，大力開展相關(guān)技能培訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)宣貫，使員工的實踐知識和操作技能得到深入鍛煉和廣泛提升。

2、成本發(fā)生動因明晰，預(yù)算管理體系持續(xù)優(yōu)化

借助先進(jìn)的信息化平臺，分析、梳理、明晰成本產(chǎn)生的動因，逐步形成生產(chǎn)項目和成本項目互為前提、同步優(yōu)化、共同提高管理水平的良性循環(huán)格局。完善固定成本增量自行消化、財務(wù)預(yù)算與資金聯(lián)動運行、經(jīng)營性項目預(yù)算投入回報等運行機制。理順了影響企業(yè)效益的相關(guān)費用分擔(dān)機制，石油工程市場保有率在80%以上，關(guān)聯(lián)交易結(jié)算率同比上升8個百分點，實現(xiàn)了各板塊的互利共贏。

3、會計信息質(zhì)量改善，風(fēng)險防范體系進(jìn)一步完善。

在全系統(tǒng)全員參與的雙向控制全面預(yù)算管理模式下，設(shè)計梳理完善報表、總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、成本等6大類業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)量與價值量相互匹配，會計核算的原始憑證、業(yè)務(wù)量、合同等會計基礎(chǔ)信息質(zhì)量得到改善，有效規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險。

4、成本運行質(zhì)量明顯提高，可變成本有效降低

一是從產(chǎn)品銷售、物資采購?fù)诰蛟鲂c。消除原油差價、調(diào)整外方分成油銷售流向、加快天然氣推價等舉措增效上億元；降低物資采購成本近10%。二是狠抓重點項目管控，降低可控成本。修井措施有效率同比提高1.2個百分點；機采系統(tǒng)效率提高0.6%，百米噸液耗電下降0.02千瓦時；物業(yè)戶均運行費用同比下降9%，供暖單位面積綜合成本同比下降7%，供水漏損率、產(chǎn)銷差率同比下降1.2和0.9個百分點。三是實施全成本預(yù)算考核，減費效果明顯，管理費用同比降低15%以上。

5、資產(chǎn)資源配置更加合理，利用效率顯著提升

完成資產(chǎn)調(diào)劑上百項，對外轉(zhuǎn)讓閑置資產(chǎn)4千多項，減少低效和重復(fù)投入。明晰資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系，以租賃形式解決不同單位之間資產(chǎn)相互占用的問題，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)租賃資產(chǎn)，節(jié)約大量租賃費，提高了存量資產(chǎn)效益。對公共事業(yè)分?jǐn)?、土地租金等調(diào)整為月初結(jié)算，加大鉆井預(yù)付款力度，保證了資金到位率，減少了施工和服務(wù)單位的貸款規(guī)模。實行資金有償使用，綜合平衡不同單位建設(shè)項目的付款時間，提前償還部分銀行貸款，降低財務(wù)費用。強化清理各種應(yīng)收款，通過債權(quán)轉(zhuǎn)讓和多方抵賬等措施，有效緩解了資金壓力，發(fā)揮了企業(yè)整體資金效益。

6、全面預(yù)算管控水平提升，企業(yè)整體經(jīng)濟效益向好

通過實施成本全面預(yù)算管控，培育了節(jié)約型企業(yè)文化，形成了全員參與成本管控的理念，發(fā)揮了企業(yè)管理系統(tǒng)的整體聯(lián)動優(yōu)勢。2013年，內(nèi)部預(yù)算達(dá)標(biāo)率同比上升5個百分點；原油產(chǎn)量同比增加21萬噸，稀油自然遞減率同比降低0.1個百分點，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，新井產(chǎn)量同比增加4萬噸，開發(fā)成本降低0.3美元/桶；優(yōu)化產(chǎn)量結(jié)構(gòu)，調(diào)減高成本原油產(chǎn)量6萬噸，原油產(chǎn)量、成本預(yù)算聯(lián)動調(diào)整機制初步形成。供電網(wǎng)損率同比降低0.3個百分點，發(fā)電標(biāo)煤耗同比降低1.82個百分點，供水產(chǎn)銷差率同比下降1.45個百分點，供暖單位綜合能耗同比降低1.7個百分點，超額完成了上級下達(dá)的利潤等各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。