毛蘊詩，溫思雅

（1中山大學 管理學院，廣東 廣州510275；2北京大學 光華管理學院，北京100871；3廣發(fā)證券股份有限公司，廣東 廣州510075）

一、引 言

長期以來，我國企業(yè)處于全球價值鏈的底端，以組裝加工為主，產(chǎn)品技術(shù)含量和附加值較低，在國際市場的競爭力不足。企業(yè)升級是指企業(yè)進入資本或者技術(shù)含量更高的領(lǐng)域［1］。Kaplinsky和 Morris把升級的內(nèi)涵總結(jié)為更好地制造產(chǎn)品、制造更好的產(chǎn)品或者是從事技術(shù)含量更高的活動［2］。在成本上升、人民幣升值、國際貿(mào)易保護主義抬頭、環(huán)保要求提高、發(fā)達國家回歸制造業(yè)等背景下，加上金融危機、歐債危機等經(jīng)濟危機的沖擊，企業(yè)面臨的升級壓力逐步加大，升級成為企業(yè)必然的戰(zhàn)略選擇。如何突破技術(shù)、品牌、渠道的瓶頸，向價值鏈兩端延伸，是我國當前迫切需要關(guān)注和解決的實踐問題。

從戰(zhàn)略管理的角度來看，企業(yè)升級涉及模式的選擇、路徑的演進、關(guān)鍵資源的配置以及升級的結(jié)果?，F(xiàn)有研究已經(jīng)對升級的模式［3］、路徑［1，4］、資源要素［5］等進行研究。然而，研究主要從升級的對象區(qū)分企業(yè)升級模式（如按流程、產(chǎn)品、功能和產(chǎn)業(yè)劃分），較少從升級的程度來區(qū)分企業(yè)升級的模式。一些企業(yè)通過持續(xù)的學習從價值鏈的底端向兩端逐步延伸，一些企業(yè)則是通過新建或者并購品牌優(yōu)勢或技術(shù)優(yōu)勢企業(yè)直接實現(xiàn)向價值鏈兩端的升級。Humphrey和Schmitz的研究也提到這兩種升級模式，前者為漸進式（incremental）升級，后者為突破式（discontinuous）升級［3］。所謂的漸進式主要是根據(jù)集群發(fā)展狀況和市場治理結(jié)構(gòu)進行相機選擇，沿著全球價值鏈逐步攀升，升級的實現(xiàn)主要通過“干中學”（learning by doing），以及價值鏈的領(lǐng)導企業(yè)分配任務(wù)和技術(shù)溢出；而突破式則是直接嵌入全球價值鏈的高端，或者進入新的價值鏈。

漸進式升級對新興經(jīng)濟體的企業(yè)，特別是那些處于成長初期、資源匱乏的中小企業(yè)，具有一定的實踐意義。Gereffi所分析的東亞服裝業(yè)的升級也是漸進式的升級，它從OEA到OEM再到ODM最后到OBM，從全球價值鏈的底端逐步往技術(shù)和品牌兩端延伸［1］。臺灣阿托科技從單純銷售商開始，經(jīng)歷了四次的升級，實現(xiàn)向自主生產(chǎn)商、技術(shù)領(lǐng)先者、系統(tǒng)服務(wù)提供商、企業(yè)公民的升級，遙遙領(lǐng)先于競爭對手。Aghion等的研究認為，企業(yè)進行創(chuàng)新不僅是為了擺脫競爭，更重要的是獲得熊彼特增長［6］。漸進式升級也表現(xiàn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢的不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)成長的可持續(xù)性。然而，現(xiàn)有研究還較少討論漸進式升級的路徑、所涉及的關(guān)鍵資源要素及其所帶來的效果，特別是漸進式升級對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響?；诖?，本文以臺灣阿托科技為研究對象，探討企業(yè)漸進式升級的演進路徑、對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響及其驅(qū)動因素。

二、文獻回顧

（一）漸進式升級

Gereffi將企業(yè)升級定義為邁向“更具獲利能力的資本和技術(shù)密集型領(lǐng)域”［1］。Kaplinsky和 Morris則把企業(yè)升級區(qū)分為價值鏈某個環(huán)節(jié)的升級（如提高生產(chǎn)過程和新產(chǎn)品研發(fā)效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量）、改變在價值鏈上的位置和轉(zhuǎn)向附加值更高的全新價值鏈［2］。我國學者將企業(yè)升級總結(jié)為“提高競爭能力和提高產(chǎn)品、服務(wù)的附加值的過程”［7］。概括來看，大部分學者都關(guān)注企業(yè)升級所帶來的競爭力提升和附加值提升。

Humphrey和Schmitz根據(jù)企業(yè)升級的對象區(qū)分了流程升級（process upgrading）、產(chǎn)品升級（product upgrading）、功能升級（functional upgrading）和跨產(chǎn)業(yè)升級（inter-sector upgrading）［3］。按照這種分類方法，企業(yè)通常是多種升級方式交叉進行。而從動態(tài)的角度來看，企業(yè)升級在程度上存在差別。Marquish按照創(chuàng)新程度將技術(shù)創(chuàng)新分為漸進式創(chuàng)新、系統(tǒng)創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新［8］。在后面的研究中，學者沿用漸進式創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新兩種分類［9］。漸進性的創(chuàng)新是指對現(xiàn)有的技術(shù)進行局部的改進，是一種較為穩(wěn)妥的創(chuàng)新方式；而突破性創(chuàng)新是指在技術(shù)上有重大突破的創(chuàng)新，有可能使企業(yè)獲取行業(yè)壟斷地位或者成本領(lǐng)先的地位。同樣的，對企業(yè)升級的研究也可以將其劃分為漸進性升級和突破式升級。根據(jù)Humphrey和Schmitz的觀點［3］，漸進式升級是循序漸進的升級，通過干中學、互動和分工合作來實現(xiàn)，而突破式升級則是進行全新的領(lǐng)域，通過當?shù)丶夹g(shù)平臺或者組織交替跨越式地進入新附加值領(lǐng)域。

（二）漸進式升級與企業(yè)競爭優(yōu)勢

Besanko等認為，當公司的表現(xiàn)超過同行平均水平時，它就具備了競爭優(yōu)勢［10］。這種超同行的表現(xiàn)可以體現(xiàn)為更優(yōu)的業(yè)績表現(xiàn)、生產(chǎn)函數(shù)或者產(chǎn)品服務(wù)。Porter提出了兩種競爭優(yōu)勢——成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢來源于以低于競爭對手的價格或者提供獨特的效益來為客戶創(chuàng)造價值［11］。Barney總結(jié)了企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，包括資源的價值（valuable）、稀缺（rare）、不可模仿（inimitable）、不可替代（nonsubstitutable）［12］。

一些研究認為，企業(yè)升級可以給企業(yè)帶來熊彼特租金、技術(shù)技能和組織能力的增強，以及在全球價值鏈上的位置提升［2，13］。雖然現(xiàn)有研究較少詳細分析企業(yè)升級與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系，但是大部分的研究都分析了競爭壓力對企業(yè)升級的推動作用［1，3］。此外，企業(yè)在全球價值鏈上位置的提升以及話語權(quán)的提升也體現(xiàn)了企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升。但是，現(xiàn)有研究還較少討論漸進式升級與企業(yè)競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系。從漸進式升級的內(nèi)涵來看，漸進式升級伴隨著企業(yè)競爭優(yōu)勢的逐步提升，但是對于這兩者如何互動演化，以及企業(yè)競爭優(yōu)勢表現(xiàn)為哪些方面還需要更多的探索性研究。

（三）漸進式升級的影響因素

由于企業(yè)升級的外延涉及產(chǎn)品、技術(shù)、管理、產(chǎn)權(quán)和制度，因此其影響因素涉及多個方面［14］。此外，創(chuàng)新能力對企業(yè)升級有關(guān)鍵的影響作用，一些研究也將技術(shù)創(chuàng)新的影響因素作為企業(yè)升級的影響因素［14］。毛蘊詩等通過案例研究將企業(yè)升級的外部因素總結(jié)為市場環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境和技術(shù)聯(lián)盟與合作關(guān)系，內(nèi)部因素總結(jié)為生產(chǎn)制造能力、創(chuàng)新技術(shù)能力、企業(yè)家精神、資本能力、創(chuàng)新人才、營銷能力和管理整合能力［5］?？讉ソ荜P(guān)于企業(yè)升級的影響因素模型包括企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)規(guī)模、出口貿(mào)易、市場結(jié)構(gòu)、政府財政扶持、產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)、品牌效應(yīng)、企業(yè)負責人的受教育程度、行業(yè)技術(shù)水平、企業(yè)先進技術(shù)設(shè)備的影響，實證結(jié)果表明，企業(yè)創(chuàng)新能力和企業(yè)規(guī)模是企業(yè)升級的主要影響因素［14］。

Humphrey和Schmitz對比了產(chǎn)業(yè)集群和全球價值鏈背景下漸進式升級的實現(xiàn)機制［3］，他們認為，集群內(nèi)部的學習、互動創(chuàng)新有利于漸進式升級，在全球價值鏈上，干中學和分工合作可以推動漸進式創(chuàng)新。然而，他們的研究沒有對漸進式升級的影響因素做出系統(tǒng)的梳理和討論。除了學習和互動創(chuàng)新，企業(yè)家精神和制度壓力等因素也會對漸進式升級有推動作用。由于研究現(xiàn)象比較重要且缺乏強有力的理論與實證依據(jù)，因此有必要通過定性研究挖掘漸進式升級的影響因素。

三、案例研究方法與研究設(shè)計

本研究涉及漸進式升級的內(nèi)涵及其效果和影響因素，而案例研究通常是基于多渠道的數(shù)據(jù)來源、對某種現(xiàn)象進行豐富的實證性的描述［15］，因此本文采用案例研究的方法，同時，單一案例能夠進行更加深入的案例調(diào)研和分析［16］，故采用歸納性的單一案例研究方法。

（一）案例研究對象的選擇

對于案例對象的選擇，Eisenhardt和Graebner建議采用理論抽樣［16］，Yin建議選擇有代表性的、典型的案例［15］。本研究最終選取了臺灣阿托科技股份有限公司（下稱“阿托科技”）作為研究對象。阿托科技是一家中小型化工企業(yè)，在化學藥水行業(yè)不斷完善產(chǎn)品線、提高專業(yè)化水平和深化技術(shù)水平，成為了“小而專、專而精、精而強”的企業(yè)。從成立至今，阿托科技已經(jīng)進行了四次升級。此外，筆者經(jīng)常到臺灣調(diào)研，對臺灣企業(yè)較為熟悉，與案例企業(yè)也有較好的合作關(guān)系，能夠進行跟蹤性的調(diào)研。

（二）案例企業(yè)簡介

阿托科技是跨國公司阿托科技集團（下稱“阿托集團”）在臺灣的子公司。阿托集團目前是全球最大的化學原料、制程技術(shù)和專用設(shè)備的供應(yīng)商，提供表面處理制程技術(shù)、化學品、設(shè)備和服務(wù)給半導體、IC封裝、導線架、印刷電路板、電子零組件、航空、車輛等產(chǎn)業(yè)，2008年全球銷售額達7.46億歐元。①資料來源：www.atotech.com。阿托集團的總部設(shè)在德國柏林，分布遍及亞洲、美洲、歐洲的35個國家，設(shè)有40個地區(qū)服務(wù)中心、16座化學和設(shè)備工廠、17個技術(shù)中心、10個研發(fā)中心和1個納米研發(fā)中心，全球員工超過3600人。

阿托科技1994年在臺灣設(shè)立，當時是阿托集團在臺灣地區(qū)的辦事處；1997年提升為子公司，負責集團總部在臺灣的市場開發(fā)與銷售。目前，阿托科技設(shè)有臺北總公司、桃園和臺南兩個分公司、桃園觀音生產(chǎn)廠、觀音和高雄研發(fā)中心。阿托科技不僅在業(yè)內(nèi)有較高的知名度，比起集團的其他子公司也有更快的成長速度和更好的業(yè)績，說明它也是一個典型的案例，有調(diào)研和信息挖掘的潛力。

（三）資料采集方法

Eisenhardt和Graebner認為，采用案例方法不要有任何預(yù)設(shè)的框架和理論，因為這會影響研究者的研究視角，出現(xiàn)研究者偏差［16］。本文也沒有預(yù)設(shè)理論框架，而是根據(jù)多年的跟蹤調(diào)查總結(jié)出案例企業(yè)升級的過程和特點。本研究的調(diào)研始于2006年，分別于2006年5月17-18日、2008年11月17日、2011年11月30日、2013年1月15日進行了四次實地調(diào)研。參與本研究的人員有10名，每次調(diào)研有3-4人參與。期間，我們與公司黃盛郎總經(jīng)理（下稱“黃總”）、廠長、環(huán)安衛(wèi)②臺灣地區(qū)的說法，環(huán)安衛(wèi)是指環(huán)境、安全和衛(wèi)生部門。副經(jīng)理、研發(fā)主管等高管人員進行了面對面訪談。在調(diào)研之前，我們通過電子郵箱發(fā)出訪談提綱。平均每次談話持續(xù)時間為2-3個小時，并都做了筆錄。在征得被訪談?wù)咄獾那疤嵯?，一些訪談做了錄音記錄。在調(diào)研過程中，我們還參觀了企業(yè)的其總部、生產(chǎn)工廠、研發(fā)中心、整體解決方案設(shè)備、“一百萬小時無工安事故慶祝大會”③工安為臺灣地區(qū)說法，即工業(yè)安全，主要是工廠的安全管理。等。我們還收集了公司的永續(xù)經(jīng)營報告書、產(chǎn)品資料、宣傳冊等。在資料整理過程中，我們通過與黃總的電話聯(lián)系對關(guān)鍵性問題進行確認，通過電子郵件聯(lián)系獲取企業(yè)的內(nèi)部報告與深入資料。此外，我們還查閱了相關(guān)網(wǎng)站和媒體報導，收集了大量的二手資料。

（四）案例分析方法

1.數(shù)據(jù)分析方法

本文借鑒了扎根理論的資料分析法，對所搜集的資料進行編碼、提煉，并通過歸納和演繹，最終發(fā)展成為理論。本研究的數(shù)據(jù)分析過程主要有三步：第一步是對現(xiàn)有資料進行分解、提煉、概念化和范疇化；第二步是發(fā)現(xiàn)初始范疇之間的邏輯關(guān)系；第三步是將所得到的概念范疇進行概念化和理論化，找到核心范疇，并根據(jù)核心范疇的內(nèi)涵和性質(zhì)進行分析，得出核心范疇之間的關(guān)系，并與原始資料進行互動比較。對最后歸納的幾個范疇進行分析，可以得到如下的“故事線”：創(chuàng)新投入、組織學習、企業(yè)家精神和制度壓力推動了漸進式升級，最終轉(zhuǎn)為化競爭優(yōu)勢（見表1）。

2.效度

（1）構(gòu)念效度

為了對所要探討的概念進行準確的操作性測量，本文采用多元證據(jù)來源的三角檢證、信息提供人審查、交叉檢驗的方法［15］。首先，基于文獻綜述對企業(yè)漸進式升級的關(guān)鍵要素和構(gòu)念進行初步的提煉。其次，通過跟蹤訪談、現(xiàn)場觀察、企業(yè)內(nèi)部報告、檔案記錄、郵件溝通、電話溝通、二手資料收集等多種渠道獲得證據(jù)來源，并進行三角檢證，形成合理的證據(jù)鏈。然后，將論文草稿交給阿托科技的黃總審閱，在獲得他對本文理論框架的建議后進一步的修正；同時，我們利用MBA課程、研究生學術(shù)講座的機會，報告我們的研究結(jié)果并進行研討，吸取各種挑戰(zhàn)性的觀點，不斷加深對研究問題的理解。最后，本文第一作者和第二作者就一些關(guān)鍵議題的理解進行了交叉檢驗，確保構(gòu)念的準確性。

表1 本文編碼結(jié)果與范疇劃分

（2）內(nèi)部效度

為了保證案例的內(nèi)部效度，保證構(gòu)念間因果關(guān)系的合理性，本文采用了縱向案例研究方法。本文根據(jù)工作的便利性，選擇了2006、2008、2011、2013年四個時間點到企業(yè)進行訪談?wù){(diào)研和現(xiàn)場觀察，并根據(jù)資料、文獻和事件發(fā)生的前后順序分析構(gòu)念之間的因果關(guān)系。

（3）外部效度

本研究還對另一家企業(yè)（東菱凱琴，家電企業(yè)）的升級過程進行對比，發(fā)現(xiàn)它的升級過程也可以歸納到本文所提出的框架里，這說明本文的概念框架可以類推到相似的企業(yè)。

3.信度

案例的信度主要是指案例的可復(fù)制性和分析結(jié)果的穩(wěn)定性。在編碼過程中，本研究也由6位有企業(yè)管理研究背景的人員參與編碼，有不同意見時及時進行討論直到達到一致意見。人員的持續(xù)性和多樣性保證了本文資料收集和編碼的客觀性。在面對面的半結(jié)構(gòu)化訪談中，我們確保了每次的訪談?wù){(diào)研都是至少3個訪談人員參加，其中一個為主訪談?wù)撸瑑蓚€為輔訪談?wù)吆凸P錄人員。同時，我們還通過分析錄音資料確保訪談信息的完整和真實性，保證訪談和記錄過程的信度。

四、案例分析

（一）阿托科技漸進式升級的演進路徑

1.第一次升級：從單純銷售商轉(zhuǎn)向自主生產(chǎn)商

背景：1997年金融危機后，全球經(jīng)濟形勢衰退，臺灣經(jīng)濟深受影響。此后，臺灣在2001年的經(jīng)濟增長率僅為-1.9%，跌至5年來的最低水平。①數(shù)據(jù)來源見翟偉平：《臺灣地區(qū)化學工業(yè)發(fā)展近況》，上海化工，2002年第19-20期。阿托科技產(chǎn)品所供應(yīng)的印刷電路板行業(yè)（PCB）也出現(xiàn)大幅下滑，全球PCB產(chǎn)值在2001年只有339億美元，同比下跌22.5%，臺灣PCB產(chǎn)值只有3.9億美元，同比下跌15%。PCB產(chǎn)業(yè)的下滑加劇了化學藥水行業(yè)的競爭程度，成本領(lǐng)先和客戶反應(yīng)速度成為了競爭的關(guān)鍵要素。

升級過程：2001年，阿托科技在臺灣桃園縣觀音鄉(xiāng)投資建造生產(chǎn)基地，投資總額超過3800萬元法郎，定位于為臺灣PCB廠商提供設(shè)備及化學材料。阿托科技的業(yè)務(wù)也由此實現(xiàn)了升級。第一是提供多樣化的產(chǎn)品，與客戶的生產(chǎn)技術(shù)緊密配合，準確反映顧客的需求。第二是以最高生產(chǎn)標準制造產(chǎn)品，讓全體雇員參與到流程持續(xù)改善的過程中，確保產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)。第三是利用全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、送貨系統(tǒng)和區(qū)域性運輸實現(xiàn)準時交貨，提高客戶響應(yīng)速度。第四是開拓附加值更高的OEM業(yè)務(wù)，幫助客戶代工生產(chǎn)。

2.第二次升級：從單純制造商轉(zhuǎn)向技術(shù)領(lǐng)先者

背景：隨著臺灣地區(qū)勞動力價格的提高，臺灣生產(chǎn)的成本優(yōu)勢逐步下降。一些產(chǎn)業(yè)逐漸向周邊地區(qū)轉(zhuǎn)移，臺灣島內(nèi)面臨“產(chǎn)業(yè)空心化”的問題，留守企業(yè)正在夾縫中求生。臺灣當局從1990年代開始加大了對研發(fā)創(chuàng)新的政策支持力度①例如，臺灣經(jīng)濟部在1997年實施了臺灣中小企業(yè)創(chuàng)新育成中心計劃，1999年啟動“小型企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)計劃（SBIR計劃）”。。

阿托科技內(nèi)部也發(fā)生了一些變化。首先是母公司的戰(zhàn)略調(diào)整。阿托集團調(diào)整了大中華圈的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：中國大陸發(fā)揮勞動力優(yōu)勢并承接制造部分的轉(zhuǎn)移，香港發(fā)揮國際營銷與融資的優(yōu)勢，臺灣則作為向技術(shù)高端發(fā)展的據(jù)地。其次是客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、性能、設(shè)計的個性化要求提高，要求更快速、有效的技術(shù)和研發(fā)服務(wù)。最后，阿托科技意識到“量產(chǎn)代工”將不再是臺灣的競爭力，唯有不斷地開發(fā)前瞻關(guān)鍵技術(shù)才能提升產(chǎn)品附加價值。

升級過程：2004年，阿托科技投入600萬歐元在臺灣觀音縣成立第一座在臺研發(fā)中心，專攻印刷電路板方面的技術(shù)。此次投資項目包含土地增購、儀器設(shè)備、擴建廠房、生產(chǎn)實驗線及環(huán)保設(shè)備，也是阿托集團繼德國、美國及日本后的全球第四座研發(fā)中心。觀音技術(shù)研發(fā)中心成立后，阿托科技積極引進國外專家。阿托科技特別注重與其他企業(yè)和客戶進行技術(shù)聯(lián)盟，與聯(lián)合華通、楠梓電、欣興、南亞等15家印刷電路板廠商簽訂技術(shù)合作方案，還與南亞電路板合作研發(fā)無鉛制程技術(shù)并成功地替換日本的IC載板制程技術(shù)。研發(fā)中心還與臺灣學術(shù)研究單位合作，積極進行各項制程、化學品、材料及設(shè)備的聯(lián)合開發(fā)。

隨后，阿托科技持續(xù)升級，于2008年和2011年在臺分別投資建立第二和第三座研發(fā)中心。這兩座研發(fā)中心的投資額及功能定位如表2所示。

表2 阿托科技的研發(fā)中心情況

研發(fā)中心的累計收入不斷增加，2008年研發(fā)貢獻達200萬臺幣，占當年銷售總收入的7.1%（如圖1所示）。

3.第三次升級：從單純制造商轉(zhuǎn)向系統(tǒng)解決方案的服務(wù)提供商

背景：隨著技術(shù)的不斷完善，化學藥水業(yè)的競爭愈發(fā)激烈。同時，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化，從對產(chǎn)品價格和質(zhì)量的關(guān)注延伸到了對服務(wù)的關(guān)注。

圖1 研發(fā)中心累計收入 單位：萬臺幣

升級過程：從2007年開始，阿托科技高質(zhì)量和穩(wěn)定的化學藥水搭配了精良的控制設(shè)備，為客戶提供系統(tǒng)解決方案，包括系統(tǒng)保養(yǎng)、操作成本及預(yù)算價格制定、投資及財務(wù)咨詢、成本效益分析、環(huán)境生態(tài)評估、廢水回收、制程最優(yōu)化計劃、營運成本效率分析等。公司派出專業(yè)的工程師技術(shù)團隊到現(xiàn)場為客戶提供周到的服務(wù)。同時，專門搜集客戶在使用制程設(shè)備所遇到的問題以及對藥水功能的改進建議，在材料規(guī)格、表面處理技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)、環(huán)保制程等方面做出技術(shù)改進。阿托科技還與汽車產(chǎn)業(yè)的客戶進行深度溝通與交流，提供最合適的系統(tǒng)解決方案。由此，阿托科技已從單純的化學藥水生產(chǎn)商升級為以技術(shù)研發(fā)為主，并為用戶設(shè)計系統(tǒng)解決方案的服務(wù)提供商。

4.第四次升級：從系統(tǒng)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)向低碳運作的企業(yè)公民

背景：隨著國際綠色環(huán)保意識的高漲，化學藥水行業(yè)面臨著綠色轉(zhuǎn)型的壓力。臺灣當局在2008年頒布《永續(xù)能源政策綱領(lǐng)》，2009年開始研議碳足跡標簽的機制，要求標記碳排放量。歐盟陸續(xù)實施了ELV、WEEE／RoHS、REACH、EuP／ErP等指令①EuP——能耗產(chǎn)品環(huán)保設(shè)計指令，ErP——能源相關(guān)產(chǎn)品指令，ELV——報廢車輛指令，WEEE——廢舊電子電氣設(shè)備指令，RoHS——電子電氣設(shè)備中限制使用某些有害物質(zhì)指令，REACH——化學品注冊、評估、許可和限制法規(guī)。，對產(chǎn)品的環(huán)保要求日漸提高。隨著人民生活水平提高和媒體的廣泛宣傳，社會自發(fā)環(huán)保活動愈演愈熱，逐漸影響人們的環(huán)保認知。

升級過程：從2009年開始，阿托科技開始低碳運作，對企業(yè)產(chǎn)品和內(nèi)部流程進行全面的改進。2011年，公司發(fā)布了《環(huán)保責任及永續(xù)發(fā)展策略》報告書。阿托科技推行5R的環(huán)保政策，即Reduce（減廢）、Reuse（再利用）、Recycle（循環(huán)）、Research（研發(fā)）、Responsibility（社會責任）②第5個R（社會責任）是在訪談過程中，黃盛郎總經(jīng)理認為應(yīng)該增加的方面，公司對外宣傳只采用4R。。公司的低碳運作體系如圖2所示。

在產(chǎn)品方面，阿托科技開發(fā)了多種環(huán)保產(chǎn)品，包括開發(fā)節(jié)能設(shè)備、能減少或替代有害化學物質(zhì)使用的設(shè)備、無污染的產(chǎn)品、化學再生設(shè)備。這些產(chǎn)品和服務(wù)能有效地減少廢水、污染，節(jié)約用水、能源、設(shè)備，節(jié)省化學品，降低廢品率，實現(xiàn)了成本節(jié)約和品質(zhì)改善。例如，公司開發(fā)的Horizon系列節(jié)能設(shè)備能為用戶節(jié)省54%的用水量、6%用電量，比傳統(tǒng)水平設(shè)備減少槽積污垢達67%，減少化學藥劑量達67%，制程的整流效率由84%提高到88%。

在內(nèi)部管理方面，阿托科技推行“綠色設(shè)計、綠色生產(chǎn)、綠色服務(wù)、綠色生活”的理念。公司優(yōu)先采購綠色包裝、綠色設(shè)計、可回收、低污染或省能源的原材料；將環(huán)保、安全、性能、產(chǎn)品品質(zhì)與企業(yè)獲利視為同等重要的項目在新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、運輸、使用和善后處理等環(huán)節(jié)中加以評估考核；對作業(yè)程序、效能進行改進，減少能源使用及廢棄物產(chǎn)生，推行廢棄物能資源③包括貴金屬廢液、硫酸銅廢液、廢殘板及其他資源物品。的整合回收和再利用；采取定期檢測地下水、廢水、廢棄物、空污排放、噪音，設(shè)立“無紙化辦公”、“綠色環(huán)保日”、節(jié)能制服等管理制度和措施。

圖2 阿托科技的低碳運作體系

阿托科技的綠色環(huán)保產(chǎn)品產(chǎn)生了巨大的環(huán)保效益，也因此榮獲臺灣“行政院”環(huán)保署頒發(fā)的2008年“事業(yè)廢棄物與再生資源清理及資源減量回收再利用——績效優(yōu)良獎”。公司的制程技術(shù)、化學藥品已經(jīng)實現(xiàn)無污染，如無鉛、無鎳的汽車、衛(wèi)浴環(huán)保制程。臺灣目前已有50條阿托科技“UNIPLATE”型號的生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線可減少用水量達5200噸／年，以用水成本10元／噸和廢水處理費用30元／噸計算，一年可以為臺灣地區(qū)節(jié)約成本1040萬元。

5.阿托科技漸進式升級的特征

阿托科技升級的歷程如圖3所示。

從時間維度來看，阿托科技自2004年開始持升級，這些升級活動是交叉進行的，比如它目前同時向技術(shù)領(lǐng)先者和低碳運作升級。從產(chǎn)品深度來看，公司從單一產(chǎn)品發(fā)展到多樣化產(chǎn)品再到系統(tǒng)產(chǎn)品，比如它的表面防護電子材料就分為熱固型防焊油墨、熱烤型防焊油墨、軟板用防焊油墨等12種產(chǎn)品和多個輔助產(chǎn)品。從行業(yè)范圍來看，阿托科技沒有進入全新的價值鏈，而是一直在化學藥水行業(yè)內(nèi)向價值鏈的兩端延伸，并通過低碳運作實現(xiàn)價值鏈的向上提升（如圖4所示）。

圖3 阿托科技的升級路線圖

圖4 阿托科技升級活動的演進方式

（二）阿托科技漸進式升級對競爭優(yōu)勢的影響

1.品牌競爭優(yōu)勢不斷提升

阿托科技在臺灣市場的影響力不斷擴大，成為行業(yè)的領(lǐng)先品牌。公司研發(fā)的黑氧化替代制程在臺灣已有50%以上的市占率。阿托科技在2011年的營業(yè)收入達到了34億臺幣（如圖5所示），是1995年的37倍，年均復(fù)合增長率達到23.7%。

圖5 阿托科技的營業(yè)收入增長情況（單位：億臺幣）

2.國際競爭優(yōu)勢不斷提升

目前，阿托科技已取得品質(zhì)管理方面的ISO9001國際認證，環(huán)境管理方面的ISO14001認證，實驗室方面的IEC／ISO 17025、TAF／ISO 17025認證，環(huán)安衛(wèi)方面的OHSAS18001、ISRS認證。①阿托科技在2002年獲得ISO9001品質(zhì)管理系統(tǒng)國際認證，ISO14001環(huán)境管理系統(tǒng)國際認證；2004年獲得OHSAS18001安衛(wèi)管理系統(tǒng)國際認證；2005年整合品質(zhì)、環(huán)境、安全衛(wèi)生三合一管理系統(tǒng)國際認證，材料科學實驗室通過IEC／ISO 17025實驗室認證；2006年通過ISRS國際安全評分系統(tǒng)第七級認證，材料科學實驗室通過TAF／ISO 17025合格獨立實驗室認證；2007年分析實驗室通過IEC／ISO 17025實驗室認證。在臺灣，通過ISO9001認證的有幾萬家企業(yè)，ISO14001只有幾千家，OHSAS18001則只有幾百家取得，而同時獲得這些認證的就只有幾家。阿托科技是第一家獲得這么多認證的臺灣企業(yè)，已經(jīng)具備一定的國際競爭力。

3.漸進式升級與競爭優(yōu)勢的協(xié)同演進歷程

阿托科技的競爭歷程可以分為5個階段：準備競爭、投入競爭、成本競爭、擺脫競爭和超越競爭。這些競爭階段的演變也伴隨著競爭優(yōu)勢的提升（如圖6所示）。

通過第一次升級，阿托科技建立了自主生產(chǎn)基地，實現(xiàn)量化生產(chǎn)，充分利用當?shù)刭Y源要素，形成成本競爭優(yōu)勢。第二次升級后，阿托科技擁有了研發(fā)能力，能夠根據(jù)客戶需求調(diào)整和開發(fā)產(chǎn)品，形成技術(shù)競爭優(yōu)勢，也由此擺脫成本的競爭。第三次升級后，阿托科技的產(chǎn)品和服務(wù)實現(xiàn)了系統(tǒng)化的配合，形成服務(wù)競爭優(yōu)勢。第四次升級后，阿托科技進一步優(yōu)化企業(yè)運營的效率，全方位地節(jié)省企業(yè)成本，并將這種低碳環(huán)保的思想通過采購和銷售影響供應(yīng)商和客戶，也由此從過去的競爭轉(zhuǎn)向了競爭與合作（co-opetition）。

圖6 阿托科技漸進式升級的過程

（三）阿托科技漸進式升級的驅(qū)動因素

1.持續(xù)創(chuàng)新投入推動企業(yè)的漸進式升級

在升級過程中，阿托科技持續(xù)投入創(chuàng)新資源。持續(xù)的投入創(chuàng)新資源雖然會形成較高的資產(chǎn)專用性和路徑依賴，卻正好形成企業(yè)的優(yōu)勢資源和知識。

第一個是投入新產(chǎn)品開發(fā)。公司規(guī)定每年必須有1／4的產(chǎn)品為新產(chǎn)品，也就是說每個產(chǎn)品的平均生命周期只有4年，并制定新產(chǎn)品的銷售額需占每年的總營業(yè)額25%以上的計劃。

第二個是不斷增加研發(fā)投入，包括建立研發(fā)中心、投入研發(fā)經(jīng)費、引進和培養(yǎng)研發(fā)人員。阿托科技建立了三座研發(fā)中心，數(shù)量在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先水平。同時，阿托科技每年的研發(fā)貢獻維持在較高的水平，在2010年研發(fā)費用①此處所指的研發(fā)經(jīng)費主要包含土地增購、儀器設(shè)備、擴建廠房、生產(chǎn)實驗線及環(huán)保設(shè)備等，在財務(wù)報表中計入固定資產(chǎn)，不計入費用。研發(fā)費用是財務(wù)報表上面的研發(fā)費用，主要是研發(fā)活動過程中發(fā)生的能源、工資、設(shè)備折舊、認證費用等，與研發(fā)經(jīng)費的概念不同。為1700萬臺幣，占營業(yè)收入的0.6%，研發(fā)貢獻達2.35億臺幣，占總收入的比例約為7.8%（見表3）。研發(fā)投入使阿托科技每年得到當局30%的研發(fā)退稅補貼。此外，阿托科技還儲備了大量的研發(fā)人員，研發(fā)人員比例達16%，并通過邀請島外專家來臺工作或交流補充研發(fā)人才。

表3 臺灣阿托科技2007-2010年研發(fā)費用及研發(fā)貢獻收入（單位：百萬臺幣）

2.持續(xù)組織學習推動企業(yè)的漸進式升級

阿托科技在升級過程中巧妙地運用組織學習來推動企業(yè)升級。在開發(fā)式（Exploitation）學習方面②開發(fā)式學習強調(diào)利用思考、實驗改進等方法來獲得知識，這種知識來自于企業(yè)內(nèi)部。，阿托科技注重從其他子公司獲取內(nèi)部知識。阿托集團在德、美、日的研發(fā)中心定位于尖端的配方研發(fā)，韓國和中國大陸的相關(guān)定位于技術(shù)服務(wù)和工藝改善，臺灣阿托科技則是一方面從德美日引進前瞻技術(shù)，另一方面嫁接中國大陸和韓國的量產(chǎn)工藝技術(shù)，開發(fā)適合本地需求的產(chǎn)品。在探索式（Exploration）學習方面③探索式學習則強調(diào)利用試驗、實踐等來獲取新知識，更多地強調(diào)利用企業(yè)的外部知識。，阿托科技非常重視新知識的獲取。黃總提出了T字理論，豎的I代表自己專精領(lǐng)域的才能，橫的I代表其他領(lǐng)域的新知識和新技能。此外，阿托科技與上下游組建了印刷電路板協(xié)會，協(xié)會成員來自電路板、電子封裝、電子組裝產(chǎn)業(yè)，涉及全制程、設(shè)計及加工、設(shè)備及工具、原物料、化學品、環(huán)保設(shè)備及廢棄物回收等全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，這給公司創(chuàng)造了開放式的學習平臺。

3.企業(yè)家精神加速企業(yè)的漸進式升級

在企業(yè)家精神的推動下，阿托科技比同行更快地捕捉到行業(yè)和政策變動的信息，更早地采取升級行動，更有效地保障升級的效果。這種企業(yè)家精神體現(xiàn)在兩個層面，一個是以黃總為代表的高管理團隊，另一個體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略方面的創(chuàng)新導向。熊彼特在《經(jīng)濟發(fā)展理論》中提到，真正的企業(yè)家應(yīng)該是：有眼光的，能夠發(fā)現(xiàn)潛在的利潤；有敏銳的洞察力，能夠識別和抓住機會；有膽量，敢于承擔風險；有組織能力，能夠充分組織和調(diào)動企業(yè)的內(nèi)外部資源［17］。黃總有著豐富的專業(yè)知識、從業(yè)經(jīng)驗管理經(jīng)驗和國際化經(jīng)驗，這四種特征在黃總的身上都有所體現(xiàn)。

4.制度壓力加速企業(yè)的漸進式升級

制度環(huán)境中的法律、文化、觀念、社會期待等成為企業(yè)的行為規(guī)范，組織的結(jié)構(gòu)和行為實踐需要與這些規(guī)范保持一致，以獲得合法性［18］。在漸進式升級過程中，阿托科技不斷受到三種制度壓力：規(guī)制壓力、規(guī)范壓力和認知壓力。規(guī)制壓力來自于臺灣當局對技術(shù)創(chuàng)新的政策支持與鼓勵①這些措施包括創(chuàng)新體系建設(shè)、融資環(huán)境建設(shè)、人才培養(yǎng)機制建設(shè)、配套服務(wù)體系建設(shè)。，以及國際環(huán)保標準的更新。規(guī)范壓力來自于行業(yè)內(nèi)的競爭以及一些社會團體、行業(yè)協(xié)會、民間所開展的自發(fā)性環(huán)保行動②例如成立于1995年的臺灣企業(yè)永續(xù)經(jīng)營協(xié)會就致力于推動企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。見http：／／www.bcsd.org.tw／。，這些都推動了行業(yè)發(fā)展的規(guī)范化。最后，在環(huán)保意識以及在臺灣民眾憂患意識的影響下，企業(yè)升級已經(jīng)成為臺灣企業(yè)自然接受的樣板或行動腳本，對企業(yè)升級產(chǎn)生了認知壓力。

五、結(jié)論與啟示

本文分析了阿托科技漸進式升級的特征、效果及其驅(qū)動因素，主要結(jié)論如下：

1.漸進式升級是持續(xù)、多次、交叉和循序漸進的升級活動。

漸進式升級也是企業(yè)邁向資本或者技術(shù)含量更高領(lǐng)域的方式。本文的案例企業(yè)有四次典型的升級活動，分別在不同的年份開展。這些升級活動是交叉持續(xù)進行的，企業(yè)可能會同時進行著多項升級活動，而這些活動的持續(xù)時間也是不同的。從難易程度來看，阿托科技漸進式升級是先易后難、循序漸進的。而在驅(qū)動因素方面，持續(xù)的創(chuàng)新投入和組織學習是企業(yè)漸進式升級的基礎(chǔ)，企業(yè)家精神和制度壓力則可以加速漸進式升級的過程。

2.圍繞著原有行業(yè)進行產(chǎn)品升級和價值鏈延伸也可以形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

阿托科技的案例表明，企業(yè)可以通過漸進式升級逐步獲取要素優(yōu)勢、能力優(yōu)勢和知識優(yōu)勢，獲得戰(zhàn)略性租金，并將其轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。根據(jù)Kaplinsky和Morris的觀點，企業(yè)在集群和全球價值鏈的情境下進行升級都面臨租金獲取的壁壘（barriers）［2］，因此處于價值鏈低端的企業(yè)如果要直接嵌入高端或者邁向新的價值鏈，需要有較多的投資，也面臨較大的變革阻力。特別是對中小企業(yè)而言，若跨越不同、獨立且交叉彈性低的市場，很難在各個市場中自由移動生產(chǎn)與銷售資源，這也會導致新的經(jīng)營風險、加速財務(wù)狀況惡化、分散企業(yè)資源、削弱主營業(yè)務(wù)和市場勢力。

3.漸進式升級對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利用原有優(yōu)勢、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級有廣泛的應(yīng)用價值。

漸進式升級充分利用了原有的行業(yè)知識和原有的資源能力，比直接嵌入價值鏈高端或者進入新行業(yè)的突破式升級更穩(wěn)健和更容易實現(xiàn)。毛蘊詩、溫思雅的研究也認為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過產(chǎn)品功能拓展也可以實現(xiàn)升級［19］，這里所指的產(chǎn)品功能拓展也屬于漸進式升級的范疇。由此看來，一些傳統(tǒng)的行業(yè)如玩具業(yè)、紡織業(yè)、自行車制造業(yè)等可以在原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)新的環(huán)境形勢，漸進性地進行各種升級活動，不斷向價值鏈兩端延伸，成為“專而精、精而強”的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。

應(yīng)該指出的是，本文基于案例所歸納的結(jié)論是否能應(yīng)用于其他行業(yè)、地區(qū)的企業(yè)還有待進一步的研究。本研究采用的是單一案例研究方法，雖然單一案例能對所研究的問題進行深入細致的把握和分析，但是由于缺乏對比，較難提出普適性的理論命題，未來可以采用對比案例、多案例研究或者問卷調(diào)查等方法來彌補這個局限。

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