□房 方

對國企重塑組織習慣的思考

□房 方

從組織習慣重塑的角度，對當前一些國有企業(yè)面臨產能過剩、環(huán)境倒逼生存、思維僵化等危機進行分析，尋找阻礙國企重塑組織習慣所面臨的困難，提出利用危機、抓住變革、以人為本、重塑組織習慣的路徑和方法，以提升國企競爭力。

國企；危機；重塑；組織習慣

一、前言

隨著我國改革開放和市場經濟運行的實踐，國有企業(yè)不僅經受了計劃經濟時代思維方式、組織運行模式等殘留的影響，而且經受了觀念沖突、機制體制變化、激烈市場競爭等諸多方面的考驗。隨著新經濟時代的到來，在全球經濟一體化，以及移動互聯(lián)網、大數(shù)據、云計算等科技發(fā)展的背景下，部分國企對市場、用戶、產品、企業(yè)價值鏈等社會經濟環(huán)境變化的適應能力差、反應速度慢，尤其身處水泥、鋼鐵、化纖、電解鋁等產能過剩行業(yè)中的一些國有企業(yè)，其生存與發(fā)展空間受到了嚴重威脅。

二、國企重塑組織習慣的重要性

企業(yè)變革的過程就是不斷重塑組織習慣的過程，競爭環(huán)境的變化要求企業(yè)的商業(yè)模式和組織習慣必須進行改變和重塑，否則，曾經的“好習慣”就會由發(fā)展的墊腳石變成發(fā)展的絆腳石。眾所周知，三鹿集團是集奶牛飼養(yǎng)、乳品加工、科研開發(fā)于一體的大型企業(yè)集團，在行業(yè)中創(chuàng)造了諸多奇跡和“五個率先”，但最終以破產宣告結束?？梢钥闯?，造成三鹿集團悲劇的“三聚氰胺”只是個導火索，而事件背后，三鹿集團的運營風險管理失控才是真正造成三鹿集團破產的罪魁禍首。究其原因在于該企業(yè)沒有根據變化的環(huán)境和要求進行組織習慣重塑，麻木地進行規(guī)模擴張，疏于對奶源的控制，老企業(yè)的一些企業(yè)慣例和片面追逐利潤的思想成為一種企業(yè)文化，主要表現(xiàn)在3方面：一是三鹿集團大打價格戰(zhàn)以提高銷售額，以擠壓沒有話語權的產業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)利潤，造成上游企業(yè)要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質量；二是三鹿集團作為與人們生活飲食息息相關的乳制品企業(yè)，本應加強奶源建設，充分保證原奶的質量，慣性思維讓三鹿集團將大部分資源聚焦到了保證原奶供應上；三是三鹿集團在反舞弊監(jiān)管上存在嚴重不足，造成不合格的奶制品在商業(yè)腐敗中流向市場。前車之鑒，后事之師。這就要求企業(yè)要做到不斷地審視自己，要針對變化，通過變革來與之相適應。企業(yè)組織結構和組織習慣不僅關系到整個企業(yè)的應變能力和管理效率，也直接影響著企業(yè)經營效果和經營目標的實現(xiàn)，而且關乎企業(yè)的命運和未來。因此，在當前新經濟環(huán)境下，國企還面臨多角度、多形式、全方位的挑戰(zhàn)，惟有變革原來的組織結構模式、構建新的組織習慣，才能立于不敗之地，贏得生存發(fā)展的機會。

三、重塑組織習慣面臨的困難

1.舊習慣阻撓

組織習慣是組織長期積淀的做事習慣或文化氛圍，重塑組織習慣是艱難和痛苦的，在這個過程中往往會受到舊習慣的阻撓。在國有企業(yè)中，主要表現(xiàn)為員工能進不能出、收入能高不能低、崗位能上不能下，員工安于現(xiàn)狀、省能心理、抵制變革；掌握企業(yè)關鍵知識的那部分員工價值被低估，僵化的薪酬體系難以讓知識從業(yè)者、核心價值創(chuàng)造者實現(xiàn)對薪酬調整的期望，出現(xiàn)關鍵人才流失的現(xiàn)象；企業(yè)慣例和似乎合乎邏輯的“和諧”狀態(tài)成為一種保護落后的堅“殼”；等等。目前，在以知識經濟、信息時代為特征的時代背景下，如何破解舊習慣的阻撓。尋求解決路徑，對于步入平穩(wěn)期、甚至是低潮期的國企而言顯得十分迫切。

2.認知瓶頸

認知瓶頸主要表現(xiàn)在對重塑組織習慣的重要性、必要性認識不足。國企運行出現(xiàn)了問題，管理者和員工往往是從客觀上去找原因，出現(xiàn)虧損埋怨市場不景氣、競爭激烈、機制不靈活等，“等、靠、要”的氛圍和心態(tài)充斥國企上下，對重塑組織習慣之類的變革，國企管理者往往認為這需要上級公司或企業(yè)老總牽頭推進，自己只是執(zhí)行者，缺乏主動構建重塑組織習慣的意識；國企員工則認為選擇在國企，圖的就是穩(wěn)定，要折騰你們去折騰，我做好我自己工作就行，缺乏主動參與熱情。因此，加強重塑組織習慣理論研討，廣泛宣傳發(fā)動是重塑組織習慣的基礎。而認知上的不足、宣傳發(fā)動不到位是當前國企重塑組織習慣難以取得成效的重要因素。

3.能力瓶頸

以重塑組織習慣為目標的變革，不但需要勇氣和擔當，而且需要系統(tǒng)思考，然而國企是在計劃經濟下成長起來的全民所有制企業(yè)，無論是管理者還是普通員工，在創(chuàng)新能力、擔當意識上普遍存在不足。主要表現(xiàn)為國企難以找準隱藏在企業(yè)內部、對企業(yè)發(fā)展具有決定性作用的核心習慣，對企業(yè)出現(xiàn)的問題往往是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，即使找準了目標，也因為缺乏徹底解決能力而讓重塑組織習慣的工程擱淺，表現(xiàn)為效率低下、管理成本高、方法簡單、容易引發(fā)群體事件等。

四、重塑組織習慣途徑

1.利用危機，重塑組織習慣

眾所周知，改造一個組織長期積淀的做事習慣很困難，但并非毫無辦法，同時，組織核心習慣的改造和重塑會打造出能夠促進組織其他習慣蓬勃發(fā)展的架構，帶動組織成員也相應改變自身舊習和不適應環(huán)境變化和組織發(fā)展要求的行為方式。一個存在功能障礙習慣的企業(yè)，很難因為領導者命令而做出徹底改變，明智的領導會利用危機，甚至人為去創(chuàng)造危機，讓大家產生需要改變的感覺，直至所有人從思想上、心理上做好準備，徹底改變以往的習慣方式。因此，重塑組織習慣不僅可行，而且能做到“事半功倍”。美國國家航空航天局管理人員嘗試數(shù)年來完善機構安全習慣，但在1986年“挑戰(zhàn)號”航天飛船爆炸之時，所有努力都宣告失敗，只是在悲劇發(fā)生之后，美國國家航空航天局才能夠徹底檢查自己對質量標準的執(zhí)行情況。寶鋼O5板事件是國企利用危機提升產品質量贏得用戶典型案例。O5板是德國對高檔汽車面板確定的國家標準代號，其需要高質量的鐵水、高純度的鋼水、高規(guī)格的鋼坯和一流的熱軋板卷，才能軋制出高精度冷軋板。軋制環(huán)環(huán)相扣，既考驗一個鋼鐵企業(yè)各單元的綜合生產能力，又反映了各個工序管理能力。由于在20世紀80年代只有靠進口，因此上海桑塔納、廣州標致等都期盼國產O5板問世，寶鋼1990年攻關成功后，上海大眾汽車制造廠開始使用國產O5板，并成為寶鋼O5板主要用戶。但是在1996年5—8月，上海大眾汽車制造廠連續(xù)兩次在雙月訂貨中沒有訂寶鋼O5板，并改用了進口板，這一變化引起寶鋼高度重視。為此，寶鋼將該事件定性為建廠以來最大的事故。寶鋼抓住O5板這一典型事例在公司上下進行深刻反思，層層發(fā)動，讓廣大干部員工從思想上認識到差距，從產品盡頭找問題，從生產源頭抓整改，寶鋼正是利用O5板事件，將“用戶需求就是我們追求”等新理念和管理要求在危機之后快速傳遞到每個崗位和每一個員工，原有組織習慣也在這次危機中得到改變，寶鋼又向世界一流鋼鐵企業(yè)目標邁進一大步。

2.抓住變革，重塑組織習慣

國企重組是我國國有企業(yè)做大做強的有效途徑和重要手段之一。無論是兼并性重組還是強強聯(lián)合型重組，對參與重組的企業(yè)而言都是一場涉及到人、事、組織架構的大變革。充分利用變革，重塑組織習慣是參與重組企業(yè)明智的選擇。1998年，寶鋼、上鋼和梅鋼三鋼聯(lián)合重組，從國家層面是為了實現(xiàn)上海地區(qū)鋼鐵工業(yè)優(yōu)勢互補，推動上海產業(yè)結構調整，以提升中國鋼鐵業(yè)國際競爭力；從企業(yè)層面是將寶鋼優(yōu)秀企業(yè)文化和管理向相對落后的上鋼和梅鋼進行復制，做強做大鋼鐵企業(yè)。益昌薄板有限公司在上鋼系統(tǒng)第一個成為寶鋼的一員。寶鋼針對益昌薄板連年虧損、資金匱乏、管理薄弱、人心不穩(wěn)的局面，提出切合益昌薄板實際的近、遠期奮斗目標，并在全公司上下開展摒棄“等、靠、要”思想，轉變觀念，重塑組織習慣的一場革命。益昌薄板新領導班子明確了該公司穿新鞋絕不走老路的原則，全面推進寶鋼現(xiàn)代化管理制度，派中層干部帶問題到寶鋼去現(xiàn)場學，要求學習寶鋼管理經驗，采用“拿來主義”，但拿來后要結合益昌薄板的實際。通過對過去企業(yè)運行情況的分析，益昌薄板找到銷售不暢是連續(xù)虧損的死結，在銷售上，益昌薄板過去實行“等客上門”的鋼鐵大超市式的營銷方式，這種組織習慣，導致的后果可想而知。為此，益昌薄板推出寶鋼“以財務為中心、以銷售為龍頭、以生產為后盾”的營銷思路，結合益昌薄板實際確定以核心銷售商為主導，利用現(xiàn)有的銷售網絡，拓展產品市場。在銷售政策上通過互利的方式，與核心銷售商共同承擔資金風險、價格風險；在產品選擇上，選擇在寶鋼產品夾縫中獨辟蹊徑，盡量生產“以產頂進”的品種；在銷售管理上，改坐商為行商，由過去的產品資源管理向重點用戶管理轉變，要求銷售人員在產品銷售過程中，除簽訂合同、實現(xiàn)銷售外，還必須做好回收貨款、提供服務、市場調研、信息反饋等，建立新的組織習慣，注入新的觀念。重塑組織習慣給益昌薄板帶來無窮的活力，實行銷售創(chuàng)新的第二個月，就把歷史遺留的3.7萬噸庫存積壓產品全部推向市場，實現(xiàn)了100%的產銷率和100%的貨幣回籠率。資產重組后，益昌薄板職工的收入并沒有明顯增加，但工作量明顯增加、工作節(jié)奏明顯加快、身上的擔子明顯加重，所完成的月產量提升一倍多，職工不但沒有抱怨，相反，個個支持企業(yè)推行管理新措施、新機制，積極參與現(xiàn)代化生產經營運作，積極動腦筋、想辦法解決生產經營難題。

3.以人為本，重塑組織習慣

企業(yè)是由員工組成，企業(yè)組織習慣與每個員工習慣密不可分。企業(yè)任何工作、任何變革都需要員工認同和主動參與，以人為本的思想得到企業(yè)廣泛重視。寶鋼在堅持以人為本重塑組織習慣方面起步較早。寶鋼引導員工樹立高度的光榮感、責任感、緊迫感，對員工進行嚴格的技術培訓，對員工操作提出近乎苛刻的要求，但是，在實踐過程中寶鋼總感到缺一口氣，那就是如何充分調動員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性問題。為此，寶鋼借鑒日本新日鐵提升員工主動性、積極性和創(chuàng)造性的做法，在全體員工中開展自主管理活動，通過員工自主選題，自愿結成小組，運用專業(yè)知識，按照PDCA循環(huán)的四階段、八步驟規(guī)范地進行課題活動，自主發(fā)布成果。寶鋼自主管理活動以尊重人的價值為出發(fā)點，挖掘人的潛能，極大激發(fā)了廣大員工的主人翁責任感和敬業(yè)精神，員工從安分守己的被動操作者轉變?yōu)闆]事找事的主動改良者，真正成為了崗位的主人，實現(xiàn)了自我價值和企業(yè)價值的統(tǒng)一。寶鋼從1984年開始倡導自主管理，并逐步將自主管理發(fā)展成為寶鋼基層基礎管理的重要組成部分，自主管理活動重塑了企業(yè)組織習慣，提升了寶鋼競爭力。

五、結束語

在知識和信息技術日新月異的時代，國企如何適應時代變化的步伐，用超前眼光，戰(zhàn)略思維，通過不斷學習與創(chuàng)新，保持自身組織活力，這不僅是十八屆三中全會對國企改革的要求，也是國企保持基業(yè)長青根本和內在需求。在這個以移動互聯(lián)網、大數(shù)據、云計算為特征的大變革時代，擁抱變革，重塑自己等于擁抱未來。

[1]查爾斯·都希格.習慣的力量[M].北京：中信出版社，2013.

[2]歐陽英鵬.寶鋼故事[M].上海：上海人民出版社，2008.

（作者單位：華潤銀行，廣東珠海519015）

F406.15

A

1002-1779（2014）05-0051-03