文、圖/陳樹青、蔡小紅、何躍新

朱寶權：揚自強之帆 鑄黔恩風采

文、圖/陳樹青、蔡小紅、何躍新

人物簡介：朱寶權，中國鐵建大橋工程局集團三公司副總工程師兼重慶工程指揮部副經(jīng)理、黔恩高速公路項目經(jīng)理；被重慶高速公路集團多次授予“最佳項目經(jīng)理”、重慶高速公路新千公里“優(yōu)秀青年建設者”榮譽稱號。

朱寶權（前排左一）陪同重慶高速集團副總經(jīng)理鐘寧（前排右一）檢查工地

朱寶權（左二）陪同重慶市黔江區(qū)政府區(qū)長吳忠（左一）檢查指導工作

已屆不惑之年的朱寶權，雙目炯炯有神，體格魁偉，在東北人直率的氣質中融入了南方人隨和的特性，粗中有細，具有很好的親和力。從1998年重慶交通學院畢業(yè)以來，他一直在重慶片區(qū)的項目工作，當過技術員、工程師，曾兩度擔任項目經(jīng)理。說起重慶的這個項目，他連說了兩個難：“難啊，真難！”

朱寶權的話有所指，黔恩高速公路是中國鐵建首例聯(lián)合總承包項目，由中國鐵建大橋局集團總承包，十四、十六、十七、十九共5個集團參建，自2012年3月開工以來，項目管理經(jīng)歷了“在過程中摸索、在碰撞中融合、在矛盾中協(xié)調(diào)、在協(xié)作中強大”的成長歷程，特別是在他接手以來，帶領各單位攻克了道道難關，使聯(lián)合總承包的管理優(yōu)勢日益凸顯，為中國鐵建創(chuàng)建新的經(jīng)營管理模式積累了經(jīng)驗。

黔恩高速創(chuàng)新管理模式

以個人的智慧與努力，影響和推動一個企業(yè)的發(fā)展。這就是朱寶權的寫照。

2012年初，重慶高速集團創(chuàng)新發(fā)包模式，將黔（江）恩（施）高速公路項目（重慶段）首次嘗試由承包方施工采購總承包模式（也稱PC模式，“交鑰匙”工程）建設管理。這種模式的特點是：全線只設一個標段；傳統(tǒng)公路建設中業(yè)主與監(jiān)理的大部分管理行為由總包方代替履行，也稱為“小業(yè)主大承包”；總包合同價格變更可能性較小，多數(shù)工程建設中不可預見的風險由總包方承擔。

經(jīng)過中國鐵建股份公司川渝指揮部統(tǒng)一部署、精心協(xié)調(diào)，各集團共同參與、密切配合，成功運作了這個項目，這也是中國鐵建的第一個由集團總包的項目。線路全長20.4公里，合同總價18.07億元的工程，5個參建單位，各個單位的土建工程造價均在3個億左右，房建、機電及路面等由總包部負責施工。

黔恩項目于2012年3月進場，時任副指揮長朱寶權親自組織，完善了黔恩項目管理建設的制度體系，總包部與各分部細化分工。為了確保打造一個樣板工程，讓政府放心，讓業(yè)主滿意，不斷優(yōu)化和細化施組方案，從最初39頁的初稿，歷時七八個月反復評審，增加到500多頁。

由于這種“局管局”的總承包模式是初次采用，對總承包模式思想認識上的差別，包括企業(yè)文化、管理習慣的不同，以及各集團組建的分部管理水平的差異，當面臨統(tǒng)一規(guī)范標準、統(tǒng)一利益協(xié)調(diào)時，這種差異化矛盾就顯得尤為突出。特別是在前期征地拆遷、資金使用、現(xiàn)場管理等問題的處理上，遇到了很多難題。

2013年4月28日，朱寶權兼任項目經(jīng)理后，在股份公司川渝指揮部的支持下，按照股份公司的要求，帶領總承包部充分履行管理協(xié)調(diào)職能，全面推行標準化管理，加強現(xiàn)場安全質量管控。在各參建單位的積極配合、通力協(xié)作下，項目進展良好。重慶高速集團領導對黔恩項目的總承包施工模式給予了充分肯定，確信中國鐵建能夠把該項目建成“標桿”工程。

朱寶權（左一）陪同業(yè)主協(xié)調(diào)征拆問題

風險管控融入每個環(huán)節(jié)

施工總承包管理模式實行總價包干，施工過程中的設計變更在總價中一次包死。變更索賠創(chuàng)效沒有了余地，只能從管理找出路。面對不足與困境，朱寶權明確了自己努力的方向。

朱寶權本著不降低標準和安全節(jié)約的原則，努力挖掘管理創(chuàng)效、設計優(yōu)化的潛力，在優(yōu)化施工組織設計方案上下功夫。例如營建工作在滿足合同要求的條件下精心選擇場地，與地方就互惠互利的條件反復談判，將租地費用從預計的三十萬左右降到兩萬元，在營區(qū)建設時對板房面積精打細算，科學規(guī)劃，合理使用，建設前反復審核規(guī)劃圖，在滿足員工工作生活需要的前提下確保節(jié)儉不浪費。

總價包死后，沒有了變更索賠創(chuàng)效的渠道，但并不意味著沒有變更創(chuàng)效的空間，即便不索賠也得搞變更增效。通過負變更減少成本較高的工程量，節(jié)約成本就是創(chuàng)效。朱寶權組織項目部人員學習研究總承包合同，全面準確地理解變更開口條件，在變更管理中按技術方案變更和合同價變更兩條線進行管理。開工以來，已發(fā)生總包價內(nèi)的負變更金額1100萬元。

朱寶權十分重視信用評價工作，提出了信用評價“保B爭A”的目標。經(jīng)過計算，如果總包單位要確保一年中獲得至少B級（得分在75～85分之間），應對重慶市交委質量安全監(jiān)督局一年四次檢查，平均每次扣分不能超過6分，分配到各分部，每個分部每次檢查扣分不能超過1.2分，這做起來很難，但要實現(xiàn)中國鐵建在重慶市場的良好信用評級，再難也必須做到。為實現(xiàn)這個目標，朱總將目標進行分解，制定了嚴格的獎罰措施，而每扣一分罰20萬元。

該項目在重慶市交委質量安全監(jiān)督局2012年度信用評價以總分84.6的成績獲得B級，在2013年業(yè)主組織的第一、第二季度評比檢查中獲得第二名、第一名，在2014年8月業(yè)主季度評比中獲得第一名。

朱寶權（左二）在現(xiàn)場指揮施工

朱寶權（左一）陪同質監(jiān)站同志檢查

朱寶權（右二）為交通運輸部規(guī)劃司投資處副處長王廣民（右三）一行介紹黔恩公路項目施工亮點

“六方聯(lián)建”助推“四個高速”

新千公里高速公路建設模式下，結合貫徹落實黨的十八大精神，高速集團不斷探索發(fā)揮國企優(yōu)勢，創(chuàng)新基層黨組織建設模式。建管中心在集團黨委指導支持下，率先在黔恩項目落實了“六方聯(lián)建，共創(chuàng)廉潔平安工地，共同打造優(yōu)質美麗黔恩高速”的新舉措。朱寶權帶領總包部全力以赴，項目推進成效顯著的同時，也為創(chuàng)新基層黨建模式立下了汗馬功勞。

完善綜合考核評比，打造“創(chuàng)新高速”。把工程建設全面融入“六方聯(lián)建”活動，以創(chuàng)新思想建設黔恩高速。由業(yè)主、總承包、監(jiān)理、設計各單位成立聯(lián)合工作組，負責日常的項目質量、安全管理。注重加強與參建各方的協(xié)調(diào)和溝通，以提高工作效率。他特別制定了符合現(xiàn)場實際需要的質量分區(qū)負責制、現(xiàn)場巡檢制、經(jīng)驗交流會等相關安全質量管理制度，對項目質量、安全管理起到了極大的促進作用。

建設精品工程，打造“優(yōu)質高速”。適時開展了勞動競賽，定期開展綜合考評。按照“進度保證、安全保障、質量保優(yōu)、效益保佳”的競賽總體思路，項目部與各分部分別簽訂了目標考核責任狀，明確了責任和目標，制定了相關施工生產(chǎn)目標，明確了獎罰金額。定期開展各工區(qū)綜合考核評比，同時將“六方聯(lián)建”工作納入季度綜合考評范圍，確保了“六方聯(lián)建”工作開展的質量和實效。

遵循科學發(fā)展，打造“效能高速”。充分調(diào)動各參建單位的積極性，發(fā)揮總包優(yōu)勢，以承包人的施工經(jīng)驗提出合理化建議，并落實在施工設計中，促進了資源整合，節(jié)約了成本。在黔恩項目隧道工程中，根據(jù)圍巖實際情況對部分隧道支護參數(shù)設計進行了優(yōu)化，支護方式進行加強或者減弱，靈活動態(tài)設計；橋梁工程中，由承包人提出的石門大橋改路基方案、阿蓬江大橋主墩勁性骨架優(yōu)化方案都進行了落實。

弘揚雙優(yōu)主旋律，打造“廉潔高速”。始終堅持制度預防，規(guī)范管理貫穿工程建設始終。朱寶權善于梳理建設質量、工程管理、計量支付、征地等有關環(huán)節(jié)的存在的問題和不足，及時發(fā)現(xiàn)問題，嚴控風險環(huán)節(jié)，嚴格追蹤一崗雙責廉政責任書履行情況，以“文明工地、平安工地、廉潔工地”為抓手，建立工作機制和考核機制，在建設領域弘揚“工程優(yōu)質、干部優(yōu)秀”的黨風廉政主旋律。

重慶高速集團領導同志到黔恩項目進行慰問

齊心合力擦亮中國鐵建品牌

黔恩高速項目首次采用總承包管理模式，不僅檢驗各單位的施工管理能力，而且最終要檢驗的是中國鐵建的實力，關系到中國鐵建在重慶市場的品牌價值。

總包部從進場就統(tǒng)一了全線企業(yè)文化建設以及安全文明施工標準，遵循高速集團制定的“把黔恩公路輕輕放進大自然”的環(huán)保目標，累計修建崖上便道17公里，在干旱時期常常遇到水池無水的困境，他們與地方政府共同出資出力修建十余處水池，并從自己修建使用的水池無償送水給當?shù)卮迕袷褂?，造福了當?shù)匕傩?，群眾對中國鐵建倍加贊賞。

朱寶權以人格魅力管理這個跨集團的超級團隊，在管理上毫不含糊，制度是剛性的，必須執(zhí)行。對各分部主管領導，他經(jīng)常與他們溝通，每月至少3次交流，坐在一起談問題、談困難、談化解方案，讓大家感覺十分親切融洽。各參建集團在施工管理過程中，大都能以項目整體利益為重，實現(xiàn)了統(tǒng)一聲音、統(tǒng)一行動，贏得最優(yōu)化的資源配置、最低廉的施工成本。同時，他們在具體工作中互相吸取優(yōu)勢，融合各家之長，提高了管理水平。例如一分部的模板采購買租比例科學分配，二分部的城市文明施工獨有特色，四分部安全文明施工方面考慮周詳?？偘考拔宸植吭谥鞂殭嗟膸ьI下，發(fā)揚“爭先進、爭一流、爭第一”的集團文化，在進度、安全、質量等各項工作齊頭并進位于前列。

黔恩項目計劃于2015年年底通車，自2012年3月進場施工以來，在朱總的綜合協(xié)調(diào)和有效管控下，安全質量監(jiān)控得力，作為總承包部充分履行了管理協(xié)調(diào)職能。2012年度完成產(chǎn)值2.4億元，2013年完成產(chǎn)值7.5億元，截止2014年8月份，工程總體已完成土建形象工程的80%，正穩(wěn)步實現(xiàn)工期目標。而此時的朱寶權，又在發(fā)現(xiàn)新問題，研究新課題，立志為中國鐵建創(chuàng)建新的經(jīng)營管理模式創(chuàng)造新經(jīng)驗。