■ 國秋華

轉(zhuǎn)企改制進(jìn)程中傳媒組織內(nèi)部沖突管理*

■ 國秋華

隨著文化體制改革的深入與推進(jìn)，我國傳媒正經(jīng)歷著深刻的體制變革——轉(zhuǎn)企改制。傳媒轉(zhuǎn)企改制的目的就是要重塑具有強(qiáng)大競爭力的市場主體，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，使非喉舌類經(jīng)營性文化產(chǎn)業(yè)最終完成由事業(yè)體制向企業(yè)體制的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的變革過程，矛盾和沖突在所難免。能否對組織沖突進(jìn)行及時有效的管理，將直接影響到傳媒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，影響到文化體制改革的順利進(jìn)行。組織沖突包含組織外部沖突與組織內(nèi)部沖突。本文重點考察變革過程中傳媒的組織內(nèi)部沖突，分析其產(chǎn)生原因，提出解決方法。

一、轉(zhuǎn)企改制進(jìn)程中傳媒組織內(nèi)部沖突

根據(jù)文化體制改革的各項文件要求，我國傳媒業(yè)所要進(jìn)行的轉(zhuǎn)企改制，首先是根據(jù)分類改革的要求，明確劃分傳媒組織哪些是公益性文化事業(yè)單位哪些是經(jīng)營性文化事業(yè)單位。其次，根據(jù)兩分開原則，屬于經(jīng)營性文化事業(yè)的傳媒組織要進(jìn)行“剝離轉(zhuǎn)制”或“整體轉(zhuǎn)制”。對傳媒來說，轉(zhuǎn)企改制不僅僅是體制的變革，更是組織的變革、觀念的變革，變革必然引發(fā)各種矛盾和沖突。所謂沖突，從一般意義上講是相關(guān)各方由于意識到利益、目標(biāo)、信念或期望的對立而導(dǎo)致的對抗的意愿或行動。①沖突存在于人類社會的任何一個組織，尤其是那些具有環(huán)境壓力、任務(wù)多樣性和成員多樣性的組織。②根據(jù)近年來傳媒組織轉(zhuǎn)企改制的實踐來看，其組織內(nèi)已經(jīng)顯現(xiàn)出來的沖突集中表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）傳媒組織身份分裂的認(rèn)知沖突。按照現(xiàn)代組織理論，傳媒組織無疑是一個有機(jī)的生命體，這個生命體在轉(zhuǎn)企改制時，“原有的身份將被解構(gòu)和淡化，新的身份要求得到表達(dá)和尊重”，但是在實際的變革中，傳媒“黨的喉舌”“經(jīng)營實體”兩種參照環(huán)境和價值取向的截然不同，導(dǎo)致了中國的傳媒“一種因無法調(diào)和與分裂的元素而在某些人格中造成心理混亂”，從而處于角色錯位和身份危機(jī)，已陷入進(jìn)退兩難的境地。③例如，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，傳媒企業(yè)應(yīng)該建立企業(yè)法人的治理結(jié)構(gòu)，但是在實際改革的過程中，政府身兼國有資產(chǎn)所有者與社會管理者的雙重角色依然沒有改變，其結(jié)果就是政媒難分、企事難分。傳媒在新舊身份的認(rèn)知、轉(zhuǎn)換與確立中困惑和糾纏著。

（二）傳媒集團(tuán)內(nèi)各組織的利害沖突。轉(zhuǎn)企改制政策要求我國傳媒集團(tuán)首先要進(jìn)行資產(chǎn)的剝離、實現(xiàn)政企分開，分別建立事業(yè)法人和企業(yè)法人的組織體系，這涉及集團(tuán)內(nèi)部組織各種利害關(guān)系的全面調(diào)整，必然產(chǎn)生很多的沖突和不協(xié)調(diào)。很多媒體的改革實踐反映出，在市場經(jīng)營管理中，在同一集團(tuán)內(nèi)采編權(quán)與經(jīng)營權(quán)難以統(tǒng)一，兩種法人體系彼此沖突。其次，轉(zhuǎn)企改制政策支持傳媒集團(tuán)實行跨媒體、跨行業(yè)、跨地區(qū)聯(lián)合兼并重組，這使傳媒集團(tuán)面臨更多、更復(fù)雜的組織調(diào)整與整合。眾所周知，已有的傳媒集團(tuán)最初的組建主要是依靠政府力量介入的一種行政配置，而不是以一本為紐帶的市場配置，組建后集團(tuán)并未打破原有的政治經(jīng)濟(jì)權(quán)力結(jié)構(gòu)，不僅無法整合優(yōu)勢資源，而且在整合利益的調(diào)整中造成很多的沖突與內(nèi)耗。原有的關(guān)系和結(jié)構(gòu)還未完全理順和整合好，又出現(xiàn)新的整合需求。傳媒集團(tuán)化發(fā)展的過渡性、矛盾性、多變性導(dǎo)致組織間沖突的加劇。

（三）組織既得利益者與變革者的沖突。在轉(zhuǎn)企改制前，我國傳媒實施的是“事業(yè)單位企業(yè)化管理”，這種“二元運(yùn)作機(jī)制”使傳媒組織利弊雙收。其利在于傳媒可以事業(yè)、企業(yè)的優(yōu)惠兩頭占；其弊在于受事業(yè)單位身份的影響傳媒無法自主面向市場放開經(jīng)營，經(jīng)濟(jì)效益受到影響，很難實現(xiàn)所謂“高工資、高獎金”的目標(biāo)。④結(jié)果，體制內(nèi)改革的既得利益者或部分行政部門在壟斷被打破時，目光卻一直執(zhí)著于小范圍的利益和發(fā)展，而對新的產(chǎn)業(yè)規(guī)則中構(gòu)建“更廣泛的文化產(chǎn)業(yè)格局和更有競爭力的文化市場體系”的目標(biāo)設(shè)計置之不理。⑤就拿廣電影視集團(tuán)來說，盡管努力依照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行了各具特色的改革，但實質(zhì)性的制度創(chuàng)新推進(jìn)并不理想，一個重要原因是，出于維持既得利益和一定程度的政治穩(wěn)定的目的。⑥于是，變與不變，控制與反控制，行政主導(dǎo)與市場競爭，在既得利益者與變革者之間展開拉鋸戰(zhàn)，沖突此消彼長。

（四）傳媒管理者、員工角色感知沖突。轉(zhuǎn)企改制對傳媒管理者、員工來說，無論是在心理、身份還是在收益方面都會產(chǎn)生巨大的轉(zhuǎn)變。他們需要重新定位自己的身份與地位，定位自己與他人、自己與組織的關(guān)系。而轉(zhuǎn)變還意味著對舊的事物、舊的觀念、舊的習(xí)慣、舊的經(jīng)驗的放棄，需要重新學(xué)習(xí)或接受新的觀念、新的技能、新的責(zé)任與義務(wù)，這個過程必將充滿矛盾、猶豫、恐懼和反復(fù)。

二、傳媒組織內(nèi)部沖突的原因

轉(zhuǎn)企改制是任何傳媒組織都必須面對的變革，在變革的過程中，沖突的產(chǎn)生是不可避免的。分析沖突產(chǎn)生的原因，辨析其性質(zhì)與程度，是做好傳媒組織沖突管理的前提。就傳媒組織所集中表現(xiàn)的幾種沖突來看，其產(chǎn)生的原因主要在于以下兩個方面：

（一）外部原因：政府制度供給不足。從總體上看，我國的傳媒產(chǎn)業(yè)改革路徑沿著“引入企業(yè)管理——引入企業(yè)性質(zhì)——剝離企業(yè)性質(zhì)”的制度安排前行。但是因為事業(yè)單位和企業(yè)單位迥異的雙重屬性，存在一定的不可調(diào)和性，傳媒業(yè)在發(fā)展中經(jīng)常處于“變革—控制—再變革”的反復(fù)循環(huán)，而傳媒產(chǎn)業(yè)的定位卻依然模糊不清。“傳媒業(yè)的發(fā)展制度安排缺乏長期的、系統(tǒng)的制度安排與前瞻設(shè)計”，“階段性的政策搖擺與反復(fù)，使傳媒主體難以全面、系統(tǒng)地把握發(fā)展的方向和目標(biāo)。制度供給的不足造成了傳媒的發(fā)展危機(jī)，使傳媒產(chǎn)業(yè)最初的變革目標(biāo)在改革的過程中消解或者變形”。⑦

（二）內(nèi)部原因：從傳媒自身來說，主要原因在于：1.對變革認(rèn)識不清。許多的傳媒組織在改革實踐中對公益性事業(yè)、經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)的劃分以及劃分的范圍，對事業(yè)法人、企業(yè)法人的責(zé)權(quán)利的安排，對股份制改造、投融資上市等等問題是存在困惑的；對改革的方向和目標(biāo)認(rèn)識不清也把握不住，對改革的未來結(jié)果心存疑慮，寧愿處于等待、觀望狀態(tài)。2.組織和成員回避變革。有些傳媒組織和成員留戀“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的模式，認(rèn)為能夠把事業(yè)單位的好處和企業(yè)單位的好處都占到；有些傳媒組織和成員害怕失去事業(yè)身份的庇護(hù)，并且對參與市場競爭缺乏信心；還有些傳媒組織和成員擔(dān)心轉(zhuǎn)成企業(yè)之后，待遇和福利會受到很大影響。⑧這些擔(dān)心和顧慮使傳媒組織和成員回避變革，甚至抵制變革。3.缺乏組織學(xué)習(xí)的能力。任何一種變革都會對組織提出新的能力要求，組織只有通過不斷地學(xué)習(xí)才能及時接受新觀念、新知識、新技能，才能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變遷。當(dāng)前傳媒組織在轉(zhuǎn)企改制過程中出現(xiàn)的種種困惑和疑慮，在很大程度上是因為組織缺乏學(xué)習(xí)力。因為學(xué)習(xí)力不夠，組織成員會出現(xiàn)對國家方針政策吃不透、拿不準(zhǔn)，對新體制、新身份、新崗位擔(dān)憂或排斥，對未來責(zé)權(quán)利的承擔(dān)信心不足，害怕競爭等行為和心理。

三、傳媒組織內(nèi)部沖突的管理

傳媒已經(jīng)凸顯出來的組織沖突嚴(yán)重阻礙了傳媒的變革與發(fā)展，需要采取措施及時、正確、有效地實施沖突管理，化解或整合沖突，使其向好的方向發(fā)展。

（一）開展組織學(xué)習(xí)。心理學(xué)研究表明：人內(nèi)心真正感到恐懼的是“未知”與“改變”。人們要克服與戰(zhàn)勝這兩大恐懼，惟有不斷學(xué)習(xí)，因為學(xué)習(xí)是唯一能預(yù)知未來、順應(yīng)變化的最佳方式。⑨只有使組織中的每個人不斷學(xué)習(xí)，才能快速增進(jìn)組織和個人的適應(yīng)能力。面對轉(zhuǎn)企改制，傳媒需要積極開展組織學(xué)習(xí)。通過組織學(xué)習(xí)來促使組織成員不斷學(xué)習(xí)和提高工作技能，消除變革焦慮，增強(qiáng)適應(yīng)環(huán)境和市場變化的能力。傳媒開展組織學(xué)習(xí)的方式很多，比如員工培訓(xùn)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、知識共享等。

（二）轉(zhuǎn)變管理思想、提高管理能力。Gmelch指出“管理者眾多職能中的一個重要職能就是建立一個健康的釋壓機(jī)制，沖突管理是他的本質(zhì)職能”。⑩而管理者的管理思想、管理能力將直接決定其解決沖突的方式和態(tài)度。受傳統(tǒng)管理思想的影響，傳媒企業(yè)管理者習(xí)慣以行政命令的方式來管控組織，以權(quán)威主義的方式來解決沖突。這在信息環(huán)境比較單一、組織結(jié)構(gòu)簡單、市場競爭不太充分的條件下，對于矛盾和沖突的解決尚可有效。但是在轉(zhuǎn)企改制以后，隨著體制和組織結(jié)構(gòu)的改變，組織信息流動與溝通方式的改變，原有的管理思想和管理方式恐難有效。傳媒管理者必須順應(yīng)時代的變化，及時學(xué)習(xí)和改變自己的管理思想，努力提高自己的管理技能，尤其是沖突管理的能力。未來，一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者最突出的能力在于：有能力預(yù)見組織內(nèi)外各種力量的影響，能看到潛在的力量、危險與可能的沖突；有能力統(tǒng)一不同意見和有效地解決導(dǎo)致組織分裂的問題，使相互敵對的團(tuán)體朝著共同的目標(biāo)奮斗。（11）

（三）建立內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。溝通是減少誤解和分歧的良方。傳媒首先要營造良好的溝通環(huán)境，建構(gòu)合理的渠道，以增強(qiáng)組織之間、組織群體之間、組織個人之間以及個人與群體、個人與組織之間的信息和意見的溝通；其次，傳媒還需要專設(shè)仲裁、調(diào)解沖突的機(jī)構(gòu)或人員，同時建立規(guī)范攻擊性行為的準(zhǔn)則和程序，確定公正處理沖突的原則，在必要時建立投訴系統(tǒng)。

（四）明確工作職責(zé)和權(quán)限。組織內(nèi)的沖突有很多是因為制度漏洞、結(jié)構(gòu)差異、職責(zé)不清等因素引起的。我國傳媒組織在轉(zhuǎn)企改制的過程中，無論是在經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)行為、治理結(jié)構(gòu)等方面都處于探索期，還沒有建構(gòu)起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)管理體制。這使得組織成員在計劃目標(biāo)、實施方法、績效評價、資源分配、勞動報酬和獎懲等許多問題上都會產(chǎn)生不同看法，由此引發(fā)多層級的沖突。傳媒必須進(jìn)行組織變革，努力實現(xiàn)規(guī)章制度的科學(xué)化、明確化，建立清晰可辨的責(zé)權(quán)利體系，才能降低和減少各種矛盾和沖突。

四、結(jié)語

在傳媒轉(zhuǎn)企改制的進(jìn)程中，存在著的沖突不僅僅是已經(jīng)顯現(xiàn)出來的那一部分組織內(nèi)部的沖突，事實上還存在傳媒組織與外部環(huán)境、傳媒組織與其它組織的沖突，這些沖突時常與組織內(nèi)沖突交織在一起，影響著傳媒組織的發(fā)展。本文僅就組織內(nèi)部沖突管理進(jìn)行了解析，還有更多的沖突管理問題有待于后續(xù)研究的跟進(jìn)。

注釋：

① 韋長尾：《沖突管理取向：應(yīng)急性與常規(guī)性的結(jié)合》，《理論探索》，2011年第3期。

②（11） 蘆紅、呂慶華：《研究動態(tài)與展望》，《廣西財經(jīng)學(xué)院學(xué)報》，2009年第2期。

③⑤⑦ 梅明麗：《傳媒制度分析和戰(zhàn)略重構(gòu)》，上海世紀(jì)出版社2011年版，第69、64、75、77、85頁。

④ 《深化報刊體制改革必須解放思想突破難點——訪新聞出版總署報刊司司長余昌祥》，《傳媒》，2008年第8期。

⑥ 殷琦：《制播分離背景下廣電機(jī)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)改革及其創(chuàng)新路徑》，《現(xiàn)代傳播》，2012年第5期。

⑧ 《深化報刊體制改革必須解放思想突破難點——訪新聞出版總署報刊司司長余昌祥》，《傳媒》，2008年第8期。

⑨ ［美］邁克爾·J·馬奎特：《創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織5要素》，邱昭良譯，機(jī)械工業(yè)出版社2003年版，第12、17頁。

⑩ Christine A.Stanley，Nancy E.Algert.An Exploratory Study of the Conflict Management Styles of Department Heads in a Research University Setting.InnovHighEduc，2007，32：49-65.

（作者系安徽大學(xué)副教授、博士）

【責(zé)任編輯：潘可武】

*本文系教育部人文社科規(guī)劃基金項目“轉(zhuǎn)企改制背景下傳媒組織沖突的動因分析及管理對策”（項目編號：13YJA860009）及安徽大學(xué)博士科研課題“我國廣電集團(tuán)管控模式的創(chuàng)新研究”（項目編號：02303319，子項目編號：33190108）的研究成果。