胡月星

（國家行政學(xué)院政治學(xué)教研部，北京100089）

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員團隊建設(shè)能力實證調(diào)查報告

胡月星

（國家行政學(xué)院政治學(xué)教研部，北京100089）

團隊建設(shè)能力，是領(lǐng)導(dǎo)勝任力研究領(lǐng)域中的一個重要話題，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才考核評價的核心內(nèi)容。對企業(yè)勝任力模型特征的開發(fā)研究，集中在對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員團隊建設(shè)能力進行了實證調(diào)查分析，確立了團隊建設(shè)能力主要包括目標(biāo)引領(lǐng)、授權(quán)管理、協(xié)作配合等三項基本維度，對相應(yīng)行為指標(biāo)具體操作含義進行了界定。在此基礎(chǔ)上，就性別、年齡、工作年限、職級等不同背景下的選擇差異進行了比較，就如何提升企業(yè)團隊建設(shè)力提出了相應(yīng)的對策建議。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員；團隊建設(shè)能力；實證研究

團隊建設(shè)能力，是領(lǐng)導(dǎo)勝任力研究領(lǐng)域中的一個重要話題，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才考核評價的核心內(nèi)容?？疾煲粋€企業(yè)或一個組織是否具有凝聚力和競爭力，團隊建設(shè)力無疑是一個核心因素。在團隊的形成和發(fā)展過程中，曾出現(xiàn)了多種類型，比較典型的有問題解決型、自我管理型和多功能型三種類型的團隊?！皢栴}解決型”，出現(xiàn)在1970年代，當(dāng)時團隊建設(shè)剛剛盛行，一般由來自同一部門的5-12個員工組成，組織比較松散，活動也不多，成員每周只用幾個小時碰頭，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境等問題。但它除了根據(jù)討論向組織提出建議以外，幾乎沒有權(quán)力按討論結(jié)果和所擬定的建議獨立和單方面采取行動。到20世紀(jì)80年代出現(xiàn)了新的變化，問題解決型團隊不僅提出問題和建議，而且可以按照團隊討論結(jié)果采取行動，于是，自我管理型應(yīng)運而生。其特點是不僅注意討論問題，而且采取有效行動，執(zhí)行解決問題的方案，并對工作結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。這種團隊一般由10-15人組成。從20世紀(jì)80年代后期至今，開始聚焦多功能類型團隊。多功能型團隊發(fā)展特征是橫向跨部門的任務(wù)攻堅隊，是聚集各路精英，專門解決各種重要的關(guān)鍵技術(shù)問題的團隊，能使組織內(nèi)部甚至組織之間不同領(lǐng)域員工交換信息，激活思維，解決問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項目?？梢钥闯?，團隊建設(shè)從其誕生發(fā)展到今天，已成為企業(yè)管理領(lǐng)域的重要概念，世界許多優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都不同程度地建設(shè)團隊來提高效率。比如，在通用電氣公司、美國微軟公司、惠普公司、中國的海爾公司、上海寶山鋼鐵公司等國際知名企業(yè)中，團隊已經(jīng)成為企業(yè)的主要運作形式。對團隊的研究，歷來也是企業(yè)管理的重點領(lǐng)域。多年來，企業(yè)界、管理界以及學(xué)術(shù)界從不同角度、不同側(cè)面對團隊進行了深入的探索，涌現(xiàn)出大量研究成果，深化了人們對團隊以及團隊內(nèi)涵的理解認(rèn)識，而從團隊能力建設(shè)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行為特征結(jié)合起來進行實證調(diào)查，目前還是一個新的話題。為此，本研究結(jié)合企業(yè)人才隊伍建設(shè)實際需要，從領(lǐng)導(dǎo)者團隊意識及行為特征入手，就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員團隊建設(shè)能力狀況進行實證考察，為打造企業(yè)團隊，提升企業(yè)競爭力提供幫助。

一、研究思路和方法

本調(diào)查研究，在對訪談結(jié)果進行分析和編碼的基礎(chǔ)上，歸納得出領(lǐng)導(dǎo)人員團隊建設(shè)能力所包含的目標(biāo)引領(lǐng)、授權(quán)管理、協(xié)作配合的三個關(guān)鍵要素。如圖1所示。

圖1 團隊建設(shè)能力要素結(jié)構(gòu)圖

在三項要素中，通過聚類分析和行為識別，對其涵蓋的行為特征進行了必要的提煉概括。目標(biāo)引領(lǐng)的行為特征為：創(chuàng)設(shè)共同愿景，促使下屬形成對團隊共同目標(biāo)的承諾；能與團隊成員達成共識，圍繞團隊目標(biāo)確立個人目標(biāo)。授權(quán)管理的行為特征為：能根據(jù)不同的任務(wù)選擇合適的人，授予權(quán)力；給下屬授予權(quán)力的過程中，做到權(quán)責(zé)明確；在執(zhí)行任務(wù)的過程中，關(guān)注下屬的權(quán)限意識，防止越權(quán)行為的發(fā)生。配合協(xié)作的行為特征為：努力創(chuàng)設(shè)積極、互信、配合、融洽的團隊氛圍，增強團隊成員的向心力；根據(jù)團隊任務(wù)、團隊成員特點，合理進行分工與協(xié)作；能夠增強團隊效能，并注意提高團隊成員的積極性。在確立關(guān)鍵行為指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依照諸要素及其操作定義，編制出《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員團隊建設(shè)能力評估》調(diào)查問卷。

二、結(jié)果比較

本研究選取電力系統(tǒng)某大型國企領(lǐng)導(dǎo)干部參與本次調(diào)查，共發(fā)放問卷1150份，回收1139份，回收率99.04%，剔除無效問卷之后，有效問卷為1040份，有效率為91.31%。信度是用來考量調(diào)查問卷測量結(jié)果可靠性和穩(wěn)定性的有效指標(biāo)，對問卷中協(xié)調(diào)能力各維度的問題進行內(nèi)部一致性信度檢驗，克隆巴赫系數(shù)為0.734，達到問卷信度標(biāo)準(zhǔn)。通過SPSS13.0對性別、民族、年齡、工作年限、學(xué)歷、職級、工作性質(zhì)等人口學(xué)變量總分差異進行分析。

（一）性別影響團隊建設(shè)能力的差異性比較

根據(jù)獨立樣本T檢驗，不同性別在團隊建設(shè)能力三個維度（目標(biāo)引領(lǐng)、授權(quán)管理、協(xié)作配合）和總得分上均存在顯著性差異（t=2.023，p= 0.043；t=5.660，p=0.000；t=3.067，p=0.002；t= 4.336，p=0.000）。

表1 性別影響團隊建設(shè)能力的差異性比較

在這四個指標(biāo)上，男性（M=8.414，SD= 1.354；M=12.539，SD=1.944；M=13.326，SD= 1.658；M=34.332，SD=4.349）均高于女性（M= 8.218，SD=1.569；M=11.746，SD=2.705；M= 12.950，SD=2.083；M=32.914，SD=5.743）。

圖2 不同性別領(lǐng)導(dǎo)人員目標(biāo)引領(lǐng)、授權(quán)管理、協(xié)作配合維度得分

圖3 不同性別領(lǐng)導(dǎo)人員團隊建設(shè)能力總分

一般來說，女性帶團隊的難度是大于男性。在團隊建設(shè)的過程中，男性領(lǐng)導(dǎo)者在樹立威信力、引領(lǐng)目標(biāo)方面有著天生的優(yōu)勢；女性領(lǐng)導(dǎo)者一般比較感性，并且作為團隊帶頭人的情況下，女性領(lǐng)導(dǎo)者要花更多的精力在樹立自己團隊帶頭人形象上。同樣也因為感性，女性領(lǐng)導(dǎo)者在培養(yǎng)團隊氛圍這點上也存在一定的優(yōu)勢。但是也不排除女性領(lǐng)導(dǎo)者在工作中對下屬過于苛刻，使得下屬處于不良工作狀態(tài)的可能。因此，在企業(yè)管理中，首先應(yīng)充分了解和正確認(rèn)識自己的性別上的優(yōu)勢，在發(fā)揮優(yōu)勢的同時也要對自己的弱勢進行補足，以使自己更加適應(yīng)千變?nèi)f化的市場環(huán)境。

（二）年齡影響團隊建設(shè)能力的差異性比較

根據(jù)方差分析結(jié)果，不同年齡段在團隊建設(shè)能力三個維度以及總得分上的差異均具有顯著性（F=2.510，P=0.040；F=3.783，P=0.005；F= 4.634，P=0.001；F=4.294，P=0.002），詳見表2。

表2 年齡影響團隊建設(shè)能力的差異性比較

對存在差異的幾個指標(biāo)進行LSD事后比較作進一步分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)如下。

圖4 不同年齡領(lǐng)導(dǎo)人員目標(biāo)引領(lǐng)維度得分

在目標(biāo)引領(lǐng)方面，36-45歲（M=8.521，SD= 1.395）的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員得分顯著高于46-55歲的領(lǐng)導(dǎo)人員（M=8.215，SD=1.480）。

在授權(quán)管理方面，30歲以下（M=11.917，SD=2.361）的得分顯著低于其他四個年齡段，而31-35歲（M=12.000，SD=2.503）的得分顯著低于36-45歲（M=12.582，SD=2.078）和55歲以上的（M=12.841，SD=1.569）。

圖5 不同年齡領(lǐng)導(dǎo)人員授權(quán)管理維度得分

圖6 不同年齡領(lǐng)導(dǎo)人員行政配合維度得分

在協(xié)作配合上，30以下（M=12.725，SD= 1.737）的得分顯著低于其他四個年齡段的得分。

圖7 不同年齡領(lǐng)導(dǎo)人員團隊建設(shè)能力總分

在團隊建設(shè)能力總得分上30歲以下（M= 32.872，SD=4.601）顯著低于其他四個年齡段的領(lǐng)導(dǎo)人員得分，31-35歲（M=33.293，SD=5.276）顯著低于36-45歲（M=34.553，SD=4.526），而36-46歲（M=34.553，SD=4.526）顯著高于除55歲以上年齡段的其他三個年齡段得分。

由此可見，隨著年齡的增長，年長者為人處事以及掌控團隊的經(jīng)驗得到了豐富，在實際工作中對于團隊的駕馭可以更加得心應(yīng)手。同時數(shù)據(jù)證明了36-45歲正是領(lǐng)導(dǎo)人員的黃金年齡，在這個年齡階段，既有豐富的管理經(jīng)驗累積，又能適當(dāng)?shù)匚招迈r事物并進行創(chuàng)新，在帶領(lǐng)團隊，提高團隊效能方面顯得游刃有余。30歲以下在團隊建設(shè)三個維度以及總分上都處于劣勢，這與這個年齡段的領(lǐng)導(dǎo)者的性格和經(jīng)驗都有著很大的關(guān)系，年輕人由于缺乏經(jīng)驗以及性格沖動等方面的原因，在駕馭團隊的時候，存在威信力不夠，不能融洽團隊整體等劣勢。如果把各年齡段的得分用折線圖來表示的的話，36歲之前領(lǐng)導(dǎo)人員是屬于迅速上升的，超過45歲以上的領(lǐng)導(dǎo)人員能力各方面發(fā)展就開始走緩走平了。因此，在選拔和任用領(lǐng)導(dǎo)人員的時候，要增加年輕干部的選拔比率和培養(yǎng)力度，而領(lǐng)導(dǎo)人員的主要年齡群還應(yīng)該是36-45歲之間。

（三）工作年限影響團隊建設(shè)能力的差異性比較

不同工作年限在協(xié)作配合維度上具有顯著的得分差異（F=3.528，P=0.007），詳見表3。

表3 工作年限影響團隊建設(shè)能力的差異性比較

對存在差異的幾個指標(biāo)進行LSD事后比較作進一步分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)如下。

圖8 不同工作年限領(lǐng)導(dǎo)人員協(xié)作配合維度得分

在協(xié)作配合方面，工作年限為5年以下的領(lǐng)導(dǎo)人員得分（M=12.532，SD=1.678）顯著低于其他四個工作年限段（M=13.069，SD=1.856；M= 13.319，SD=1.763；M=13.288，SD=1.890；M= 13.274，SD=1.727）。

工作年限為5年以下者，與具有長期工作經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)干部相比，在管理團隊方面不管是威信力還是調(diào)整團隊關(guān)系和團隊目標(biāo)方面肯定存在著很大的差距。隨著工作時間的增加，各方面經(jīng)驗的累積，領(lǐng)導(dǎo)團隊做一些工作的時候能力必然會有很大的提高。數(shù)據(jù)表明，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，管理團隊的技能的確需要時間的累積和經(jīng)驗的總結(jié)。

（四）學(xué)歷水平影響團隊建設(shè)能力的差異性比較

根據(jù)方差分析結(jié)果，不同學(xué)歷水平在團隊建設(shè)能力各維度及總分上均不具備顯著差異性，詳見表4。

根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果來看，學(xué)歷因素表現(xiàn)出來的對于團隊建設(shè)能力的影響都很小。雖然各起始學(xué)歷之間的得分存在一定的差異，但并沒有達到顯著差異的水平。綜合來看，學(xué)歷與團隊建設(shè)能力的關(guān)系并不是成正比的，并不是說，學(xué)歷越高，團隊建設(shè)的能力就越高，與團隊建設(shè)能力相關(guān)較大的還是經(jīng)驗、閱歷等等。高學(xué)歷能夠帶來知識的增長，但是經(jīng)驗是學(xué)歷無法提供的，必須經(jīng)由長時間的工作實踐慢慢積累。因此，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員來說，絕對不能忽視實踐能力而盲目地追求學(xué)歷。但是，具備一定領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗和閱歷的領(lǐng)導(dǎo)干部，也不能忽視專業(yè)理論知識的補充和豐富，理論和實踐是相輔相成的，缺一不可。

表4 學(xué)歷影響團隊建設(shè)能力的差異性比較

（五）職級影響團隊建設(shè)能力的差異性比較

不同的級別的領(lǐng)導(dǎo)人員在團隊建設(shè)能力的三個維度（目標(biāo)引領(lǐng)、授權(quán)管理、協(xié)作配合）以及總得分上均具有顯著的得分差異（F=10.064，P= 0.000；F=34.001，P=0.000；F=21.983，P=0.000；F= 28.913，P=0.000），詳見表5。

表5 職級影響團隊建設(shè)能力差異性比較

對職級的幾個指標(biāo)進行LSD事后比較作進一步分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)如下。

圖9 不同職級領(lǐng)導(dǎo)人員目標(biāo)引領(lǐng)維度得分

在目標(biāo)引領(lǐng)方面，一般干部（M=8.085，SD= 1.550）的得分顯著低于科級干部（M=8.471，SD= 1.376）和處級（M=8.543，SD=1.245）。

圖10 不同職級領(lǐng)導(dǎo)人員授權(quán)管理維度得分

在授權(quán)管理方面，一般干部（M=11.578，SD= 2.810）的得分顯著低于科級干部（M=12.687，SD=1.810）和處級干部（M=12.839，SD=1.560）。

圖11 不同職級領(lǐng)導(dǎo)人員協(xié)作配合維度得分

在協(xié)作配合方面，一般干部（M=12.714，SD= 2.073）的得分顯著低于科級干部（M=13.425，SD=1.656）和處級干部（M=13.565，SD=1.424）。

圖12 不同職級領(lǐng)導(dǎo)人員團隊建設(shè)能力總分

在團隊建設(shè)能力總分上，一般干部（M= 32.377，SD=5.767）的得分顯著低于科級干部（M=34.584，SD=4.245）和處級干部（M=34.948，SD=3.669）。

研究結(jié)果表明，一般干部的團隊建設(shè)能力顯著低于科級和處級的領(lǐng)導(dǎo)干部。通常，職級的提高也伴隨著年齡和工作年限的增長，這與上文中提到的兩個指標(biāo)的研究結(jié)果不謀而合。此外，這也說明了當(dāng)代企業(yè)的人才選拔制度具有一定的有效性，能讓團隊建設(shè)能力強的管理人員脫穎而出。團隊建設(shè)能力是基層干部走向中層干部最重要的能力。一般來說，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的團隊，這里的團隊不是指小團體，而是互相信任、融洽、積極向上、團結(jié)奮進、效率極高的團隊。

（六）工作性質(zhì)影響團隊建設(shè)能力的差異性比較

不同工作性質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人員在授權(quán)管理維度上具有顯著的得分差異（F=2.416，P=0.047），詳見表6。

對授權(quán)管理維度上的五種工作類別進行LSD事后比較作進一步分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)如下。

圖13 不同工作性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人員授權(quán)管理維度得分

表6 工作性質(zhì)影響團隊建設(shè)能力差異性比較

行政性質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)干部得分（M=12.020，SD= 2.546）顯著低于黨群、營銷、生產(chǎn)基建工作性質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)干部（M=12.653，SD=1.940；M=12.625，SD=2.507；M=12.389，SD=2.018）。

可以看得出，黨群干部的團隊建設(shè)能力得分最高，營銷的其次，得分最低的是行政干部。黨群干部對于團隊建設(shè)能力上的確有獨特的地方，最主要的工作責(zé)任就是負責(zé)企業(yè)團隊的穩(wěn)定與高效。營銷方面的領(lǐng)導(dǎo)干部團隊建設(shè)能力也相對重要，因為在營銷中，團隊的作用有的時候體現(xiàn)得極為明顯，往往幾個效益好的營銷者的背后，都有一個成熟的團隊，因此帶好一個營銷團隊對于企業(yè)銷售策略的成功非常重要。行政類干部的團隊建設(shè)得分顯著低于其他類型，這點值得注意，往往一個成熟的企業(yè)，它的行政流程和管理團隊都是非常有效的。

三、結(jié)論及對策建議

（一）主要結(jié)論

1．本研究在訪談編碼的基礎(chǔ)上勾畫出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員團隊建設(shè)能力及三項基本維度，并在此基礎(chǔ)上明確了目標(biāo)引領(lǐng)、授權(quán)管理、協(xié)作配合諸維度操作定義及其主要指標(biāo)體系。目標(biāo)引領(lǐng)主要包括：創(chuàng)設(shè)共同愿景，促使下屬形成對團隊共同目標(biāo)的承諾；能與團隊成員達成共識，圍繞團隊目標(biāo)確立個人目標(biāo)等兩個關(guān)鍵指標(biāo)。授權(quán)管理主要包括：能根據(jù)不同的任務(wù)選擇合適的人，授予權(quán)力；給下屬授予權(quán)力的過程中，做到權(quán)責(zé)明確；在執(zhí)行任務(wù)的過程中，關(guān)注下屬的權(quán)限意識，防止越權(quán)行為的發(fā)生等三個關(guān)鍵指標(biāo)。協(xié)作配合主要包括：努力創(chuàng)設(shè)積極、互信、配合、融洽的團隊氛圍，增強團隊成員的向心力；根據(jù)團隊任務(wù)、團隊成員特點，合理進行分工與協(xié)作；能夠增強團隊效能，并注意提高團隊成員的積極性等三個關(guān)鍵指標(biāo)。

2．本次調(diào)查結(jié)果中，在年齡、性別、工作性質(zhì)以及工作年限上，不同領(lǐng)導(dǎo)者有不同的能力水平。通過對性別、民族、年齡、工作年限、起始學(xué)歷、最高學(xué)歷、職級、工作性質(zhì)等人口學(xué)變量在團隊建設(shè)能力以及目標(biāo)引領(lǐng)、授權(quán)管理、協(xié)作配合維度的差異進行了統(tǒng)計檢驗，調(diào)查發(fā)現(xiàn)如下。在性別上，男性領(lǐng)導(dǎo)干部在團隊建設(shè)能力三個維度（目標(biāo)引領(lǐng)、授權(quán)管理、協(xié)作配合）以及總得分上均顯著強于女性領(lǐng)導(dǎo)干部。在年齡上，30歲以下的領(lǐng)導(dǎo)干部在團隊建設(shè)能力方面薄弱，36-45歲領(lǐng)導(dǎo)干部明顯居于優(yōu)勢。在工作經(jīng)歷上，工作年限為5年以下的領(lǐng)導(dǎo)人員在協(xié)作配合方面居于劣勢。在學(xué)習(xí)背景上，無論是起始學(xué)歷還是最高學(xué)歷，對團隊建設(shè)能力影響都不大。在職級類別上，一般干部的團隊建設(shè)能力明顯弱于科級、處級干部。黨群類干部授權(quán)管理能力最強，營銷類干部次之，行政類干部最弱。

（二）對策建議

團隊建設(shè)的根本目標(biāo)是增強企業(yè)團隊凝聚力，提升企業(yè)核心競爭力。為此，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員選拔考核、崗位調(diào)整、學(xué)習(xí)培訓(xùn)以及薪酬設(shè)計當(dāng)中，要根據(jù)不同的勝任特征和行為表現(xiàn)進行合理規(guī)劃設(shè)計。聚焦在團隊建設(shè)能力考核評價上，應(yīng)從以下方面著眼。

其一，設(shè)計科學(xué)的考核評價指標(biāo)體系，提升企業(yè)團隊能力建設(shè)水平。為此，可依據(jù)各項關(guān)鍵指標(biāo)及其操作標(biāo)準(zhǔn)，研制出相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。比如，在目標(biāo)引領(lǐng)指標(biāo)考核中，高分特征為：善于創(chuàng)設(shè)團隊的共同愿景，能夠促使下屬形成對團隊共同目標(biāo)的認(rèn)同，并能與團隊成員達成共識，圍繞團隊目標(biāo)確立個人目標(biāo)。低分特征為：沒有為團隊創(chuàng)設(shè)共同愿景，難以使下屬形成對團隊共同目標(biāo)實現(xiàn)的承諾，無法與團隊成員達成共識，團隊成員的個人目標(biāo)也無法確定。在授權(quán)管理指標(biāo)考核中，高分特征為：善于根據(jù)不同的任務(wù)選擇合適的人員，合理授予權(quán)力，在給下屬授權(quán)時注意做到權(quán)力和責(zé)任的明確統(tǒng)一，同時在執(zhí)行任務(wù)過程中，關(guān)注下屬的權(quán)限意識，防止越權(quán)行為的發(fā)生。低分特征為：很少將手中的權(quán)力授予下屬，無論大事小事均親歷親為，即使偶爾授予下屬權(quán)力也很不合理，不注意權(quán)力與責(zé)任的對等，不能做到因事?lián)袢?；或是將自己的?quán)力毫無保留地交給下屬，自己無所事事，疏于監(jiān)督，下屬越權(quán)行為經(jīng)常發(fā)生。在協(xié)作配合考核中，高分特征為：努力創(chuàng)設(shè)積極、互信、融洽的團隊氛圍，團隊向心力強，善于根據(jù)團隊任務(wù)、團隊成員特點，進行分工與協(xié)作，增強團隊效能并注意提高成員積極性。低分特征為：不注意培養(yǎng)良好的團隊氛圍，團隊沒有向心力，每個團隊成員各自為政、互不信任，團隊效能低下，團隊成員積極性差。

其二，注重企業(yè)“愿景建設(shè)”，培育團隊精神。愿景是團隊的共同的奮斗目標(biāo)，它就像燈塔一樣，始終為團隊指明前進的方向，指導(dǎo)著團隊的經(jīng)營策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系等所有細節(jié)，是團隊的靈魂。共同愿景契合了員工內(nèi)心真正的愿望時，將會產(chǎn)生出一種非常強大的驅(qū)動力，形成具有強烈凝聚力和向心力的團隊合作精神，推動著員工為共同愿景的實現(xiàn)而努力奮斗。在此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要高度關(guān)注團隊的目標(biāo)與成員個人目標(biāo)的相關(guān)程度。團隊的目標(biāo)與成員個人的目標(biāo)聯(lián)系緊密，個人在為實現(xiàn)團隊目標(biāo)而工作的同時，容易看到個人目標(biāo)的達成，團隊對個體的吸引力就大。在建立共同愿景時，還要根據(jù)各個團隊自身的特點，包括目前的基礎(chǔ)、所在行業(yè)、成員狀況、規(guī)模大小等因素設(shè)計出有效的目標(biāo)策略。

其三，創(chuàng)設(shè)公平環(huán)境，注意調(diào)動團隊積極性。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（Adams）于1967年提出公平理論。該理論認(rèn)為，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。也就是說一個人不僅關(guān)心自己收入的絕對值（自己的實際收入），而且也關(guān)心自己收入的相對值（自己收入與他人收入的比例）。每個人都會不自覺地把自己付出的勞動和獲得的報酬與他人進行社會比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和獲取的報酬與自己的過去報酬相比較。比較的過程中發(fā)現(xiàn)與他人或過去相等，便認(rèn)為是應(yīng)該的、正常的，因而心情舒暢，努力工作。否則，就會產(chǎn)生不公平感，滿腔怨氣，影響工作。因此，在強調(diào)團隊的整體利益的同時，要尊重團隊成員個性發(fā)展和個人所做出的貢獻。一方面，團隊精神不僅不否定個性特長，反而主張張揚個性和特長，為員工營造能激發(fā)潛能的舞臺，實現(xiàn)人力資本的價值最大化。另一方面，團隊成員必須有良好的合作機制和協(xié)作精神，實現(xiàn)人力資本配置的最優(yōu)化，以提高和保持團隊的整體作戰(zhàn)能力。

其四，改進領(lǐng)導(dǎo)方式，提高領(lǐng)導(dǎo)效能。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同的領(lǐng)導(dǎo)方式對團隊的凝聚力有不同的影響。心理學(xué)家勒溫（K，Lewin）曾專門做了一個領(lǐng)導(dǎo)方式及心理效果的實驗，將領(lǐng)導(dǎo)方式分為“民主”、“專制”、“放任”三種類型，實驗研究表明，民主型的領(lǐng)導(dǎo)方式比其他兩種更能提高凝聚力。在民主型領(lǐng)導(dǎo)方式中，群體成員具有較高的工作積極性，領(lǐng)導(dǎo)者不在場時也較少變化；在人際關(guān)系方面比較友好，具有集體主義精神，“我“字用得較少；成員的滿意感較高；遇到困難時試圖解決問題，表現(xiàn)出高水平的創(chuàng)造性；群體工作效率較高。

其五，扮演好四種角色，樹立領(lǐng)導(dǎo)良好威信。一是善于扮演好“政治家”，負責(zé)平衡外界環(huán)境，負責(zé)協(xié)調(diào)與其他團隊的關(guān)系。那些擁有熟練外交技巧的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常被描述為“老練的，機智的，可信賴的，有優(yōu)越社會關(guān)系的和較高文化品位的人”。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也常常是人們心目中理想的團隊領(lǐng)導(dǎo)者。二是當(dāng)好“形象大使”。領(lǐng)導(dǎo)者在團隊文化和團隊目標(biāo)建設(shè)中發(fā)揮著極其重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)格要求、規(guī)范管理，團隊成員就會嚴(yán)謹(jǐn)自律，遵章守紀(jì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，管理松松垮垮，團隊成員就會樂于營造“辦公室俱樂部”，“吊兒郎當(dāng)”的團隊氛圍；領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)明確，任務(wù)清晰合理，團隊成員就會各司其職、有序工作。領(lǐng)導(dǎo)者如果愿意分享知識、分享經(jīng)驗、分享技能，團隊成員就會積極進取，樂于奉獻。三是扮演好“調(diào)解人”。妥善協(xié)調(diào)和處理團隊中的不同意見，化解團隊中的沖突，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要有良好的協(xié)調(diào)溝通能力。良好的溝通能力是團隊領(lǐng)導(dǎo)者提高自己在團隊中影響力的橋梁和翅膀。溝通使領(lǐng)導(dǎo)者能夠更加準(zhǔn)確地了解信息，避免盲目，使領(lǐng)導(dǎo)能夠營造良好的合作氛圍，促進團隊不同意見的交流與整合。四是當(dāng)好“布道師”。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一名團隊中的教師，他要訓(xùn)練團隊成員遵守團隊的目標(biāo)和規(guī)則，并不斷提高團隊成員的能力素質(zhì)，以適應(yīng)組織的發(fā)展需求。此外，團隊的學(xué)習(xí)培訓(xùn)很重要，領(lǐng)導(dǎo)者不但自己要不斷加強培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，適應(yīng)發(fā)展的需要，而且要肩負培訓(xùn)團隊成員、幫助提高團隊成員的能力和素質(zhì)的重任。

[1]胡月星．勝任領(lǐng)導(dǎo)[M]．北京：國家行政學(xué)院出版社，2012．

[2]胡月星．現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué)[M]．太原：山西經(jīng)濟出版社，2006．

[3]胡月星．基層黨政領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力實證研究[M]．北京：國家行政學(xué)院出版社，2009．

[4]胡月星．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員核心勝任能力實證研究[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2010．

[5]胡月星．不同地區(qū)基層黨政干部工作滿意度實證調(diào)查[J]．中國浦東干部學(xué)院學(xué)報，2011，（1）．

[6]胡月星．國家公務(wù)員勝任特征調(diào)查研究報告[J]．中國浦東干部學(xué)院學(xué)報,2012,（6）．

[7]（美）安德魯·J.杜柏林．領(lǐng)導(dǎo)力[M]．王壘，譯．北京：中國市場出版社，2005．

[8]（美）庫澤斯（Kouzesm,J），等．領(lǐng)導(dǎo)力（第4版）[M]．李麗林，等，譯．北京：電子工業(yè)出版社，2009．

[9]王振玲，李東方．國有企業(yè)團隊建設(shè)初探[J]．中國人才，2003，（12）．

[10]（美）尼基·海斯．成功的團隊管理[M]．楊蓓,譯．北京：清華大學(xué)出版社，2002．

[11]萬希．團隊建設(shè)中存在的六個問題[J]．領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2004,（4）．

[12]周剛，張寶良．團隊精神——現(xiàn)代企業(yè)成功的保障[J]．工程機械，2003，（4）．

[責(zé)任編輯：李沖鋒]

An Investigative Report on the Team Building Capacity among Company Leaders

HU Yue-xing
（Teaching and Research Department of Political Science,National School of Administration,Beijing 100089,China）

Team building capacity is an important research topic in the field of leadership competency,and also among the core contents for business leadership appraisal.This empirical investigation of the building capacity of corporate leadership team establishes three dimensions of the capacity:guiding of goals,authorization management,and coordination and cooperation,and defines the specific operational meaning of corresponding behavioral indicators.On that basis,the selecting differences in gender,age, length of service,rank,etc.,are compared.And corresponding advice is given on how to enhance corporate team building capacity.

business leadership;team building capacity;investigation report

C933

A

1674-0955（2014）05-0060-09

2014-05-13

胡月星（1963-），男，寧夏平羅人，國家行政學(xué)院政治學(xué)教研部領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)教研室主任，教授，博導(dǎo)，中國領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究會常務(wù)理事，中國領(lǐng)導(dǎo)人才專業(yè)委員會常務(wù)理事。