施工企業(yè)集團資金管理措施探討

喬麗榮

莆田市水利局，福建莆田351100

資金管理對于施工企業(yè)集團具有十分重要的意義。資金是連接企業(yè)集團內(nèi)部二級企業(yè)成員單位之間的重要紐帶之一，為了實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標，施工企業(yè)要加強對資金的管理，分析資金管理中存在的問題，采取應對措施，提高資金使用效率。

施工企業(yè)；資金管理；存在問題；應對措施

一、引言

資金是企業(yè)集團生存、發(fā)展的命脈和血液，資金管理是企業(yè)集團日常財務管理工作的重心。

隨著國家宏觀經(jīng)濟政策的調整，信貸緊縮，建筑市場競爭日趨激烈，工程墊資施工或變相墊資越來越多，工程款拖欠率居高不下。同時，施工企業(yè)集團籌資渠道單一，施工企業(yè)集團面臨的資金困難日益顯現(xiàn)。因此，資金管理在施工企業(yè)集團更顯得尤為重要。如何加強資金管理，提高資金使用效率已成為施工企業(yè)集團的一項十分重要和緊迫的任務。

二、施工企業(yè)集團資金管理存在的問題

施工企業(yè)集團一般實行集團總公司、下屬分子公司、施工項目部三級管理模式。由于工程項目分散，資金管理“點”多“線”長，集團總部資金管理難度較大，存在問題較多，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.籌融資渠道單一

施工企業(yè)集團籌融資渠道單一，金融機構貸款“嫌貧愛富”，企業(yè)籌資困難，銀行貸款財務風險大、限制條件多、籌資數(shù)額有限，由于金融機構對企業(yè)的貸款多是短期借款，而施工項目工期長，資金回籠周期較長，往往貸款期限屆滿，資金未能完成回籠，不得已還要借新債還舊債。

2.繳交的保證金名目繁多

目前建筑市場招標要求投標單位在投標前要繳納投標保證金、誠信保證金等，中標后要提交履約保函（開具銀行履約保函要提交10%-20%履約押金）、預付款保函（押金10%-20%），有些工程項目還需提交履約保證金（合同金額的10%）、民工工資保證金、安全生產(chǎn)風險保證金、低價風險金（根據(jù)項目大小要求提交的低價風險金金額幾百萬至幾千萬元不等），凡此種種造成大量資金沉淀在銀行或建設單位，不能動用，占用了公司正常的生產(chǎn)周轉貸款資金。

3.業(yè)主建設資金不到位

由于業(yè)主項目建設資金不到位，施工單位在建工程墊資現(xiàn)象普遍，除了交10%的履約押金外，建設單位只按完工產(chǎn)值的60%-85%支付價款，有的工程項目墊資甚至超過50%，項目完工后建設單位長期不組織驗收，不進行竣工結算，拖欠施工單位工程款項嚴重。

4.合同管理力度不強

施工單位合同管理工作力度不強，該結算的款項漏結算或未及時結算，應調價補差、變更增加、索賠的項目未能及時簽證辦理等；工程項目部資金管理計劃不強，超支付施工班組資金等。

5.自身資金管理水平低

施工企業(yè)集團資金管理水平低、使用效率差。施工項目部生產(chǎn)不確定性因素多，資金使用無計劃，或者雖然制定資金使用計劃，但不能做到按計劃執(zhí)行，導致計劃的可操作性差，資金周轉經(jīng)常出現(xiàn)青黃不接的局面。

6.企業(yè)集團內(nèi)部資金調控能力差

施工工程項目多，資金分散，施工單位一般每年有十幾個項目，項目跨地域分散經(jīng)營，每個項目部開立了2-3個賬戶，按每個賬戶的沉淀資金余額10萬元計，加起來便閑置資金幾百萬元以上，如果項目再多一點，便有大額資金閑置不能得到充分運用。企業(yè)集團缺乏有效控制方法，體外資金循環(huán)現(xiàn)象不可避免，資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間資金不能靈活調度，如此便削弱了企業(yè)集團總部資金的調控力度，無法發(fā)揮資金集中統(tǒng)籌優(yōu)勢，大大降低了資金的使用效率，不利于企業(yè)集團整體目標的實現(xiàn)。集團內(nèi)部各單位之間往來款項拖欠嚴重，總公司難于清欠，還有的分公司內(nèi)部單位，當經(jīng)營狀況好的時候，自行其是，總想擺脫集團總部的監(jiān)督、控制，當經(jīng)營狀況惡化時，又想尋求集團總部資金的支持。

三、加強和改善施工企業(yè)集團資金管理的措施探討

施工企業(yè)集團資金緊張，既有外部市場環(huán)境、國家宏觀調控政策、建設業(yè)主體制等因素影響，也存在因自身資金管理水平不高、粗放經(jīng)營等問題。

對于外部市場環(huán)境因素影響，施工企業(yè)集團應積極向政府相關部門或建筑行業(yè)協(xié)會反映和呼吁，爭取政府宏觀政策、法律支持、規(guī)范市場行為，例如規(guī)定業(yè)主資金不到位不允許開工建設，廢除最低價中標，或不要求交低價風險金等。施工企業(yè)集團也應采取積極措施，強化資金管理。

1.推動企業(yè)上市或發(fā)行企業(yè)債券，拓寬融資渠道

資本市場是金融市場的重要組成部分，目前除了少數(shù)幾家上市公司外，相當一部分施工企業(yè)集團都缺乏借助資本市場尋求發(fā)展的有效途徑。推動施工企業(yè)集團上市，利用集團優(yōu)勢壯大企業(yè)，創(chuàng)造條件發(fā)行股票、企業(yè)債券，利用資本市場尋求發(fā)展，不僅可以使施工企業(yè)集團在一定程度上拓寬融資渠道，而且也是其規(guī)范管理和運作的重要手段。

采取應收賬款保理、國內(nèi)融信達、信用證、商票保貼等多品種、多方式融資途徑，積極籌措資金。應收賬款保理業(yè)務即是在業(yè)主同意的情況下，代理銀行、項目業(yè)主、施工單位三方簽訂合同，施工單位將已完成工程量的應收賬款賣給銀行，由代理銀行代墊施工工程款，業(yè)主承諾在一定期限內(nèi)歸還銀行代墊工程款；國內(nèi)融信達業(yè)務是以采購合同形成的應付賬款，由銀行先支付，到期后再由施工單位還款給銀行；信用證、商票保貼業(yè)務以采購合同形成的應付賬款，由銀行開具信用證、商票，保證提前或到期進行貼現(xiàn)。

2.加強各種保證金的臺賬管理，確保及時收回

加強各項保證金的臺賬管理，集團總部要統(tǒng)一備案，統(tǒng)一支付，統(tǒng)一回收。在投標過程中，向業(yè)主支付的投標保證金，應在招標文件規(guī)定的時間內(nèi)落實專人負責及時催收，避免被建設單位拖延，減少投標保證占用時限；在中標后，向業(yè)主支付的履約保證金，要根據(jù)招標文件或施工合同規(guī)定的返還方式和時間及時催收，確保按期收回。

3.加強應收賬款的管理，提高資金周轉效率

關注應收款項是否應收未收或緩收，在建項目簽證、計價是否及時，應收款項資金是否及時回籠，已完工項目是否及時辦理相關竣工資料。加強對各項拖欠款的清理和催收工作，逐項逐筆建立臺賬進行管理，落實專人負責，實行責任制管理。及時做好各類竣工資料的收集、整理和保存。工程竣工后，要積極敦促建設單位盡早驗收，以保證結余的工程款、質保金盡早到位，防止已完工程久拖不驗、久拖不決。對建設單位無故拖欠，或長時間拖欠，以各種理由搪塞，情況復雜的拖欠款，要通過法律手段予以追回。

4.加強工程進度、合同、信用管理，增強企業(yè)“造血”功能

工程的工期、進度是施工企業(yè)集團流動資金管理的動力。早投入，早產(chǎn)出，加快工程價款計量收入，不僅是施工企業(yè)集團經(jīng)濟效益的源泉，也是資金“造血輸血”的最大的動力。

施工過程的合同管理控制和資料收集整理必須仔細，在施工過程中要處理好與業(yè)主監(jiān)理的關系，在施工簽證、甲方確認等環(huán)節(jié)，做到計價有理有據(jù)，做好施工過程各種資料取證和簽證及索賠工作，做到資料齊備完整，為工程結算計價收入打下堅實的基礎。

一個工程項目往往需要多個承包商、供應商、租賃商相互配合才能完成。搞好聯(lián)營企業(yè)信用管理，配套經(jīng)營，使資金管理增加新的血液。如工程用料需要材料供應商配合，大型機械設備需要機械租賃商配合，裝修裝飾工程需要裝飾企業(yè)配合，勞動力需要勞務隊伍配合。作為工程配合的實體單位，都存在資金往來信用關系，充分發(fā)揮信用政策的一般的作法是：不預付資金；以完成施工產(chǎn)值為依據(jù)分期支付；合理利用信用政策、質保金條款等。

5.推行全面預算管理

全面資金預算是資金管理的基礎，是實現(xiàn)資金良性周轉、提高資金使用效率的首要環(huán)節(jié)。資金預算的授權、編制、審批和考核權利都應集中在集團總部的財務預算管理機構“經(jīng)營決策管理委員會”。預算的編制和執(zhí)行可采用自上而下、再由下到上的模式，由總部的資金管理部門統(tǒng)籌，資金預算部門根據(jù)戰(zhàn)略制定年度預算總目標，層層分解至各下屬預算責任單位，各責任單位根據(jù)實際情況進行調整并反饋到資金預算部門。經(jīng)過多次協(xié)調平衡后，資金預算部門將最終的資金預算上報“預算決策委員會”，審查通過后正式執(zhí)行。各責任部門在執(zhí)行預算過程中，按月上報資金預算執(zhí)行情況，由資金管理部門匯總各部門資金使用情況，跟蹤分析（尤其是大額的、異常的項目分析）并及時反饋信息。如果因實際情況發(fā)生變化，確實需要對預算進行調整，則由資金使用部門提出申請，資金預算部門提出調整意見，“預算決策委員會”審批；建立嚴格的監(jiān)督和考核制度，對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的進行監(jiān)督與控制，實行動態(tài)實時監(jiān)控。同時，資金預算管理部門應對各責任單位實際執(zhí)行預算的情況進行考核評價。

6.實行集權式資金管理，建立財務結算中心制度

財務結算中心把財務公司的運作機制引入企業(yè)集團內(nèi)部，對整個企業(yè)集團的資金實行統(tǒng)收統(tǒng)支、統(tǒng)存統(tǒng)貸管理，它利用企業(yè)集團內(nèi)部所屬單位資金收支的時間差，把分散在企業(yè)各賬戶的資金集中起來，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配和統(tǒng)一使用。對外，由財務結算中心實行統(tǒng)一賬戶，統(tǒng)一對外結算，統(tǒng)一存款、貸款；對內(nèi)，財務結算中心提供內(nèi)部轉賬支付、內(nèi)部存款、內(nèi)部貸款業(yè)務。企業(yè)集團所屬單位統(tǒng)一在財務結算中心開戶，企業(yè)集團所屬單位相互提供的勞務服務直接通過結算中心劃撥或內(nèi)部轉賬結算，多余的資金可存入結算中心按日計息，資金缺乏時可向結算中心借款支付。實踐證明，財務結算中心在盤活企業(yè)集團內(nèi)部存量資金、提高資金的使用效率方面發(fā)揮了十分重要的作用。

四、結束語

當前，提高經(jīng)濟效益已經(jīng)成為企業(yè)集團一項十分重要的、迫切的任務。在施工企業(yè)集團的財務活動中，資金始終是一項值得高度重視的、流動性快的資產(chǎn)，因此資金管理是施工企業(yè)集團財務管理的核心內(nèi)容。如何加強施工企業(yè)集團資金管理，提高資金使用效率，已成為施工企業(yè)集團管理中需要重點推進的工作。

因此，只有建立一套適合市場經(jīng)濟發(fā)展的資金管理模式，做到優(yōu)化資金結構、拓寬融資渠道、盤活沉淀資金，才能使施工企業(yè)集團在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

［1］高玫.大中型國有企業(yè)集權式資金管理的必要性及實現(xiàn)途徑［J］.財會通訊，2004，（12）.

［2］裴小梅．淺談施工資金管理［J］.當代經(jīng)濟，2010，（3）.

責任編輯：陳曉雁 董躍進

Discussion on Fund Management of
Construction Enterprise Group

QIAO Li-rong
（Bureau of Water Resources of Putian,Putian,Fujian 351100）

Fund management is significant for construction enterprises group.Fund is considered one of the important links to connect the member units of second-class enterprises.In order to fulfill the overall strategy of the group,the construction enterprise should reinforce the fund management, analyze the existing problems,adopt measures and enhance the efficiency of fund using.

construction enterprise；fund management；existing problem；countermeasure

F275.1

A

2095－5537（2014）03－00020－03

2014-01-20

喬麗榮（1973—），女，漢族，山東省萊陽人，莆田市水利局會計師。研究方向：財管管理。