■ 郭云飛

（浙江省第一地質(zhì)大隊，杭州 310012）

淺談基層地勘單位的績效管理

■ 郭云飛

（浙江省第一地質(zhì)大隊，杭州 310012）

基層地勘單位績效管理存在管理制度執(zhí)行不力、管理與實際脫節(jié)、缺乏可操作性等問題，究其原因：一是地勘單位的改革歷程帶來的影響；二是認知理念上的偏差；三是觀念上的因循守舊和思維上的停滯不前；四是績效考核評價體系不完善，執(zhí)行過程不規(guī)范，導致考評結(jié)果的不準確；五是缺乏有效的溝通和反饋。應對措施與建議：一是緊抓事業(yè)單位分類改革和國企深化改革機遇加快發(fā)展；二是建立以績效為導向的地勘文化；三是塑造全方位多途徑溝通的管理文化；四是明確符合實際、權(quán)責清晰的職能定位；五是建立科學有效的績效管理體系；六是完善績效考評機制；七是完善獎懲激勵措施。

地勘單位；績效管理；績效考核；問題；原因；建議

所謂績效管理，是指管理者與員工之間就組織目標與如何實現(xiàn)目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟诩ぐl(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力與素質(zhì)，以達到改善單位績效的效果。

作為基層事業(yè)單位，從事著最艱苦行業(yè)的地勘單位肩負著尋找礦藏資源的歷史使命，也擔負著數(shù)以千計員工的生計，在財政有限補貼的基礎上，必須依靠有效的市場經(jīng)營來實現(xiàn)一定規(guī)模的經(jīng)濟效益，維系隊伍的生存和發(fā)展。科學有效的績效管理對基層地勘單位適應充分競爭的市場、提高核心競爭力顯得尤為重要。

1 基層地勘單位績效管理現(xiàn)狀

當前，大多數(shù)地勘單位是公益類事業(yè)身份，但財政對地勘單位實行的是差額補貼，財政撥款的保障比例不到30%，地勘單位的生存發(fā)展主要依賴于在充分競爭的地質(zhì)延伸產(chǎn)業(yè)市場的經(jīng)營收入，尤其是2006年恢復地質(zhì)工作以來，地勘單位回歸地質(zhì)找礦主業(yè)，但地質(zhì)工作經(jīng)費80%以上來源于地勘單位在市場經(jīng)營中獲得的收入。企業(yè)運作模式是當前基層地勘單位賴以生存和謀取發(fā)展的根本保障。而在管理模式上，地勘單位是按照事業(yè)單位管理制度來執(zhí)行的，收入分配制度執(zhí)行的是2006年《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案》提出的崗位績效工資制度。崗位績效工資制度對崗位的分類是按照專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等來劃分的，依據(jù)這種分類的崗位工資不能很好地體現(xiàn)各個崗位對經(jīng)濟效益貢獻的差異。尤其是隨著其他事業(yè)單位績效工資制度的推行實施，績效工資受總量控制、兼顧公平等因素弱化了其激勵作用，在以市場經(jīng)營為主要經(jīng)濟來源的地勘單位，對有業(yè)績貢獻的員工積極性有一定程度的挫傷。這種事企混合模式下的績效管理難以適應和促進地勘單位的發(fā)展。

2 存在的問題

(1)績效管理制度沒有被很好地執(zhí)行，管理與實際脫節(jié)。在單位績效目標分解過程中，目標量化不具體，員工不能準確地理解崗位績效目標，導致員工的績效目標與單位績效目標不能有效地聯(lián)系起來?？冃Э荚u環(huán)節(jié)不規(guī)范，考核走過場，流于形式，考評結(jié)果沒有準確地反饋給員工本人，沒有具體的、有針對性的輔導改進措施。

(2)缺乏可操作性。在事業(yè)單位崗位績效工資制度前提下，績效管理制度尤其是績效考評制度必須兼顧事業(yè)單位崗位設置，這使得績效考評制度在制定過程中存在一定的困難。在考評環(huán)節(jié)，還存在打印象分或者全都打高分等現(xiàn)象，使得突出業(yè)績貢獻或者存在的突出問題并沒有在考核環(huán)節(jié)顯現(xiàn)出來，偏離了績效考核的初衷，也影響了員工的積極性。與許多現(xiàn)代企業(yè)制度相比，地勘單位的績效管理制度還存在一定的差距。

3 原因分析

上述種種問題存在的原因是多方面的，既有現(xiàn)行事企混合管理體制帶來的客觀原因，也有地勘單位和員工自身存在的主觀原因，還有地勘單位獨特的發(fā)展歷程帶來的歷史原因。

3.1 地勘單位的改革歷程帶來的影響

基層地勘單位自成立以來，經(jīng)歷了欣欣向榮的事業(yè)高潮期，為國家礦產(chǎn)資源的勘探做出過突出貢獻。但20世紀90年代地質(zhì)事業(yè)進入低谷期，財政補貼大幅度縮減，以地質(zhì)找礦為榮的老一輩地質(zhì)人紛紛放下地質(zhì)錘，到市場中尋找新的發(fā)展機遇。歷經(jīng)數(shù)十年，他們在新的土壤上開拓出了屬于自己的領地，創(chuàng)造了地質(zhì)事業(yè)新的輝煌，這份業(yè)績的取得得益于當時實行的事業(yè)單位企業(yè)化運作模式，相應的績效考核激勵機制大大激發(fā)了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，也得到了員工的廣泛認可。而當前執(zhí)行的崗位績效工資制度，無法真實體現(xiàn)并衡量員工在市場經(jīng)營中的業(yè)績，一定程度上得不到員工的認可和支持。

3.2 認知理念上的偏差

受傳統(tǒng)理念影響，大多數(shù)地勘單位并沒有把績效管理視為一個系統(tǒng)，而是狹義地理解為績效管理即是績效考評，就是在考核周期結(jié)束時對員工的工作表現(xiàn)評分?？冃Ч芾碇械哪繕松潭?、過程溝通、結(jié)果反饋等重要環(huán)節(jié)都被不同程度的忽略，績效管理系統(tǒng)和企業(yè)戰(zhàn)略目標之間無法很好地統(tǒng)一。大多數(shù)基層員工把績效管理的目標簡單地理解為“發(fā)獎金、調(diào)工資”，一些單位把績效考核結(jié)果簡單地與員工的薪酬分配掛鉤，最終導致績效管理淪為薪酬分配的衡量工具，沒有與員工績效的提升和職業(yè)生涯的進步聯(lián)系起來。在管理過程中，績效管理被更多地認為是人力資源部門的工作，員工所在的部門和直線管理者缺乏有效的參與。

3.3 觀念上的因循守舊和思維上的停滯不前

大多數(shù)地勘單位最初成立于計劃經(jīng)濟時期，在大部分老地質(zhì)人眼里，平均主義和大鍋飯理念是理所當然，不能被摒棄的?！爸刭Y歷、輕能力”的現(xiàn)象普遍存在，即便是地勘單位走市場化的路子以來，這些觀念也始終影響著幾代地質(zhì)人。盡管以80后為主力的新生代已漸漸習慣了績效管理的新概念，但在實際運行過程中依然存在一定的阻力，致使一部分工作業(yè)績非常突出的員工并不能在績效考核體制下脫穎而出，大大影響了員工的積極性。同時，部分管理者和員工還保持著“不得罪人”、“老好人”的中庸思想，在績效考評環(huán)節(jié)，無論工作表現(xiàn)如何，一律優(yōu)秀；無論工作業(yè)績怎樣，一視同仁，最終既打擊了優(yōu)秀員工的積極性，又助長了消極應付的不良工作作風。

3.4 績效考核評價體系不完善，執(zhí)行過程不規(guī)范

考核指標按照“德能勤績廉”設定，相對削弱了工作業(yè)績這一與單位績效目標達成相關的重要考核指標，指標覆蓋范圍不夠全面，考核方式過于簡單；大多數(shù)都是以評分表的形式進行考核，同一級別的考評對象面對的是同樣內(nèi)容的評分表，崗位特色沒有得到體現(xiàn)。除上述傳統(tǒng)思想影響外，考評過程中還存在很多難以避免的干擾因素，這其中就包括美國心理學家桑代克提出的“暈輪效應”，考評主體很容易憑主觀印象，以偏概全，尤其是對不熟悉的考評對象，主觀印象里的某個優(yōu)點或者缺點被放大，導致考評結(jié)果偏高或者偏低。此外，邏輯誤差、趨中傾向、近期效應、對比效應等等因素也都客觀存在，影響了績效考評的實效。

3.5 缺乏有效的溝通和反饋

對于大多數(shù)基層員工，他們的信息渠道相對狹窄，對單位的宏觀目標和決策信息缺乏深入的理解和掌握，沒有有效的溝通輔導，他們不能很好地把個人崗位績效與單位的績效目標結(jié)合統(tǒng)一?？冃Ч芾韱渭兊匾蕾嚱Y(jié)果評定，缺乏對過程的控制和督導，在績效考評之后，考評結(jié)果往往只掌握在管理者手中，沒有有效地反饋給員工，或者員工接收的僅僅只是一個分數(shù)，最終導致部分員工對績效考評存在抵制情緒，不愿意接受績效考評或者不接受績效考評的結(jié)果。

4 措施與建議

針對上述原因分析，筆者認為應從打破傳統(tǒng)管理理念入手，加快事業(yè)單位分類改革，加強績效管理體系建設，讓績效管理發(fā)揮真正的實效，推動基層地勘單位健康可持續(xù)發(fā)展。

4.1 緊抓事業(yè)單位分類改革和國企深化改革機遇加快發(fā)展

黨的十八屆三中全會審議通過的《關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出要加快推進事業(yè)單位分類改革，創(chuàng)造條件，積極探索事企分開、管辦分開等多種有效形式；加快國有企業(yè)深化改革，建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度。這一重大決策部署為基層地勘單位的發(fā)展帶來了新的機遇，也為科學規(guī)范的績效管理提供了良好的外部環(huán)境。對基層地勘單位應給予適當?shù)恼叻龀郑峁捤伸`活的外部環(huán)境，幫助其實現(xiàn)公益身份與市場經(jīng)營主體的分離。鼓勵部分已經(jīng)在走市場經(jīng)營路子的地勘單位進行企業(yè)化改制，建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，脫離事業(yè)身份的束縛，全身心投入到市場經(jīng)濟的大潮中去。建立健全以市場為導向的收入分配機制，為地勘單位更好地參與市場競爭提供保障?；鶎拥乜眴挝灰o抓機遇，在改革過程中找準定位，理清思路，健全內(nèi)部決策、執(zhí)行、監(jiān)督機制，為績效管理營造公開、透明、公平的環(huán)境。

4.2 建立以績效為導向的地勘文化

企業(yè)文化作為企業(yè)的一種核心競爭力，對績效管理起到一種無形的指導和影響作用，而企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系（績效管理）、價值分配體系來發(fā)揮其功能，二者之間相輔相成。要塑造以績效為導向的文化，加強引導，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，堅決摒棄大鍋飯、平均主義等思想，糾正“老好人”、“和稀泥”的考評態(tài)度。明確管理層真正需要的、重視的是什么，并在考評、獎懲環(huán)節(jié)突出重點，在考評環(huán)節(jié)要明確以績效為唯一考核標準的原則。倡導公平、規(guī)范的績效考核評價，要讓績效管理成為人員任用、工作崗位調(diào)動、職務升降以及薪酬獎金分配的重要衡量依據(jù)。

4.3 塑造全方位、多途徑溝通的管理文化

溝通是績效管理的“靈魂”，要打破傳統(tǒng)觀念，打通領導層與基層員工的溝通通道，營造員工之間友好、公開的溝通氛圍。通過溝通，讓員工清楚了解個人績效目標、團隊績效目標和單位績效目標之間的聯(lián)系，增強員工的集體參與感和責任榮譽感。通過溝通，輔導員工改進工作績效，幫助員工提升工作能力。通過溝通，讓員工明白自己的長處和不足，明白今后努力的方向和目標。要通過全面深入地溝通交流，讓績效管理不再是讓人畏懼的考核工具，成為員工追求自身價值的標尺。

4.4 明確符合實際、權(quán)責清晰的職能定位

要把事業(yè)單位崗位聘任制度與單位發(fā)展實際相結(jié)合，在管理、專業(yè)技術(shù)、工勤崗位分類的基礎上，根據(jù)實際工作需要，制定明確、詳細的崗位說明書，突出每個崗位的特色元素，以及對單位發(fā)展的重要性和應有的貢獻，既為績效考評提供具體考核依據(jù)，同時也讓員工了解個人價值所在，明確實現(xiàn)自我提升的方向和目標。

4.5 建立科學有效的績效管理體系

充分借鑒現(xiàn)代大型企業(yè)績效管理模型，健全績效管理制度體系。明確人力資源管理部門在績效管理體系中的主導地位，同時提高部門管理者在績效管理中的角色地位，由管理部門協(xié)助人力資源部門認真進行工作分析，制定科學合理的崗位績效目標和考核評價指標。在共性指標外，針對不同的崗位應設有一定比例的個性指標，讓員工的業(yè)績表現(xiàn)得到公平、充分的衡量。明確考核標準、考核原則等要素，制定切實可行的績效管理實施方案和考核評價體系。提高績效管理的可操作性，結(jié)合事業(yè)單位崗位設置和單位戰(zhàn)略發(fā)展目標，將質(zhì)量、安全、教育培訓等日常工作均納入績效管理范疇，讓績效考評覆蓋到工作的方方面面。

4.6 完善績效考評機制

建立規(guī)范嚴謹?shù)目己嗽u價機制，加大對績效考核主體的專業(yè)培訓，使其在考評環(huán)節(jié)能夠獨立準確地給出公平合理的評定。建立有效的輔導和監(jiān)控機制，強化管理者和員工的共同參與，通過監(jiān)控和輔導讓員工在參與過程中自覺地與組織目標相統(tǒng)一，及時改進提高績效。建立合理的績效結(jié)果反饋機制，在考核評價結(jié)束后，要通過適當形式把考評信息反饋給員工，讓員工對周期內(nèi)的工作業(yè)績有清晰了解，并在評定結(jié)果上達成一致，為進一步整改提升提供幫助，同時為下一周期的目標商定打好基礎。

4.7 完善獎懲激勵措施

在現(xiàn)有獎金獎罰、薪酬調(diào)整的基礎上，完善獎懲措施，通過職位升遷、崗位交流、培訓教育、骨干人才培養(yǎng)、后備干部選拔等多種形式實現(xiàn)激勵績效的目標。在薪酬和獎金分配上拉開差距，讓員工切實感受到績效管理與個人的切身利益和成長發(fā)展密不可分，在精神上和物質(zhì)上對員工均形成有效的激勵和約束，有效提高員工的積極性和發(fā)展活力。

5 結(jié)語

績效管理是一項長期而復雜的工程，在現(xiàn)有管理模式下，基層地勘單位要以“有利于地質(zhì)找礦工作、有利于地勘單位發(fā)展”為出發(fā)點，打破身份顧慮，大膽引進先進的績效管理理念，根據(jù)自身實際探索出適合自身發(fā)展的績效管理模式，激發(fā)單位發(fā)展活力，提升能力和實力，提高核心競爭力，以優(yōu)越的績效管理實現(xiàn)經(jīng)濟效益的不斷超越，為地質(zhì)找礦工作奠定堅實的基礎，為資源保障戰(zhàn)略貢獻力量。

［1]楊明娜.績效管理實務［M].北京：中國人民大學出版社，2008:28.

［2]張建國，曹嘉暉.績效管理［M].成都：西南財經(jīng)大學出版社,2009:32.

Performance Management that the Grass-Roots Geological Exploration Units has taken

GUO Yunfei
(The First Geological Unit of Zhejiang Province, Hangzhou 310012, China)

Ineffective system implementation, out of touch with the actual management, and lack of operational character are the major problems that grassroots geological exploration units face in promoting performance management. The reasons behind this issues lie in the fact that: the impact of reform process of geological exploration units; the deviation in the notion of cognition; ideological conformism and stagnant thought; poor performance assessment system and non-standard executing procedure are the result of accurate evaluation result; as well as lack of effective communication and feedback. Some of the countermeasures and suggestions that this paper focuses on are: we must accelerate the pace of development by taking the opportunity of the classification and reform of public institutions and deepening the state-run enterprises' reform. We must establish the performance-oriented geological exploration culture. At the same time, we must shape the management culture based on comprehensive and multi-channel communication. We must make clear function positioning that is characterized by clearly defined rights and responsibilities. On this basis, a scientific and effective performance management system should be put in place. In addition, performance evaluation mechanism and rewards and punishments incentives should be developed.

geological exploration units; performance management; performance appraisal; problem; reason; advice

F407.1

C

1672-6995（2014）09-0066-04

2014-08-06；

2014-08-29

郭云飛（1983-），女，湖北省鄖西縣人，浙江省第一地質(zhì)大隊經(jīng)濟師，管理學學士，主要從事人力資源管理和經(jīng)濟管理。