李成才

【摘 要】近年來，全國(guó)基層檢察機(jī)關(guān)切實(shí)加大隊(duì)伍建設(shè)，努力破解制約基層檢察院發(fā)展的瓶頸，檢察事業(yè)各項(xiàng)工作繼續(xù)保持了齊頭并進(jìn)、蓬勃發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。在黨的十八屆三中全會(huì)上，我們黨審議通過了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，對(duì)深化司法體制改革作了全面部署。在黨的十八屆四中全會(huì)上，我們黨第一次在中央全會(huì)上專題研究依法治國(guó)問題，我國(guó)的法治建設(shè)面臨前所未有的歷史機(jī)遇。然而，司法改革和法治建設(shè)是否成功，執(zhí)行力建設(shè)有著重大影響。本著問題導(dǎo)向，筆者試著從執(zhí)行力的概念、執(zhí)行力的重要性、執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)及原因分析、加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)的建議等方面談?wù)剛€(gè)人的一些初淺認(rèn)識(shí)，希望對(duì)基層檢察隊(duì)伍建設(shè)有所幫助。

【關(guān)鍵詞】檢察院；中基層管理；執(zhí)行力

一、什么是執(zhí)行力

執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。執(zhí)行力的內(nèi)涵包含三方面：完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力和完成任務(wù)的程度。西方管理大師拉里？博西迪和拉姆？查蘭在《執(zhí)行》一書中說“執(zhí)行力不僅是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)層面上的問題，也是一個(gè)戰(zhàn)略層面上的問題，它是一個(gè)系統(tǒng)工程，更是一門學(xué)問，它必須充分融入一個(gè)公司的各個(gè)方面，滲透到它的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化等各個(gè)方面。”

二、執(zhí)行力的重要性

彼得？德魯克說：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知、而在于行.”可見，執(zhí)行是中基層管理者的一個(gè)核心工作。沒有執(zhí)行，一切都是空談，再美好的愿景與決策都只是紙上談兵，“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”是對(duì)執(zhí)行力重要性的最好詮釋。執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)斗力、生產(chǎn)力和生命力，中基層管理者的執(zhí)行力是一支隊(duì)伍生機(jī)和活力源泉。為什么？因?yàn)橹谢鶎庸芾碚呒仁菆?zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。相對(duì)于決策層被定位于“做正確的事”來說，中基層管理者的定位應(yīng)該是“把事做正確”，相對(duì)于一線員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的中基層管理者的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。

中基層管理者的作用若發(fā)揮得好，就是高層聯(lián)系基層的一座橋梁，發(fā)揮得不好，就是橫在高層與基層之間的一堵墻。決策層定下的各種方案需要得到中基層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。如果中基層管理隊(duì)伍的執(zhí)行力很弱，與決策無(wú)法相匹配，那么各種計(jì)劃就無(wú)法成功實(shí)施。

三、執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)及原因分析

當(dāng)前，執(zhí)行難、不知該如何去執(zhí)行，甚至沒有執(zhí)行意識(shí)，是很多中基層管理者都面臨的普遍問題。

（一）執(zhí)行力不強(qiáng)通常的表現(xiàn)形式有：

1、不知執(zhí)行力為何物，總是將其曲解為權(quán)威和權(quán)力，單憑領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有合理的制度做支撐，或者有一些制度，但實(shí)際運(yùn)行是領(lǐng)導(dǎo)凌駕于制度之上。

2、雖有相關(guān)的制度為執(zhí)行做支撐，但卻常常是目標(biāo)種種，策略多多，議而不決、決而不行、行而不動(dòng)，流于“口號(hào)管理”。而且在出現(xiàn)問題與危機(jī)時(shí)，反應(yīng)速度慢，不能有效地執(zhí)行解決問題的方案，規(guī)章制度成了擺設(shè)。

3、有比較完善的管理制度并重視執(zhí)行，但缺乏合理的執(zhí)行系統(tǒng)和機(jī)構(gòu)，執(zhí)行阻力很大，以至于控制不力，效力低下。

4、決策方案在執(zhí)行的過程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)被漸漸降低甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。

5、計(jì)劃在執(zhí)行過程當(dāng)中，經(jīng)常被延誤，有些工作甚至不了了之，嚴(yán)重影響了計(jì)劃的執(zhí)行速度。

6、制定的一些政策制度在執(zhí)行過程當(dāng)中力度越來越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效。

（二）基層院中基層管理者存在的執(zhí)行誤區(qū)

作為基層院的一員，我認(rèn)為這些年來中基層管理者存在的執(zhí)行誤區(qū)主要有：目標(biāo)不夠明確、不對(duì)干警做教練式的指導(dǎo)、拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任、職責(zé)不清楚、不懂授權(quán)、團(tuán)隊(duì)精神誤區(qū)、跟蹤不到、反饋不及時(shí)等。

1、目標(biāo)不夠明確。有了方向和目標(biāo)，才能充分發(fā)揮干警在執(zhí)行中的主觀能動(dòng)性，對(duì)于執(zhí)行來說，目標(biāo)既是牽引力又是驅(qū)動(dòng)力。

2、不對(duì)干警做教練式的指導(dǎo)。要知道大多數(shù)工作經(jīng)驗(yàn)是需要干警在平時(shí)找作中獲取的，作為干警直接上級(jí)的中基層管理者，則有責(zé)任和義務(wù)去啟發(fā)和引導(dǎo)他們。

3、拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。敢于承擔(dān)責(zé)任，關(guān)鍵時(shí)刻頂上去，是管理者在指導(dǎo)干警執(zhí)行中的作用體現(xiàn)。當(dāng)自己分管的部門出現(xiàn)問題時(shí)，管理者不能推卸、指責(zé)和埋怨，而應(yīng)是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，從自身的管理中去尋找原因，這樣就給干警一種極積的力量。關(guān)鍵時(shí)刻上得去，是指在工作需要的時(shí)候，管理者能走在員工的前面，有主見妥善地解決問題，這既能夠正面反映管理者的能力，也能給員工做一個(gè)良好的帶頭示范作用。假若你對(duì)所在單位的工作成績(jī)不滿意，請(qǐng)不要一味地怪罪員工執(zhí)行不力，而應(yīng)該首先去嚴(yán)格地檢討你自己的管理方式。

4、職責(zé)不清楚。如果部門內(nèi)崗位職責(zé)不清楚，領(lǐng)導(dǎo)有任務(wù)就隨意分?jǐn)?，結(jié)果就是員工沒有清晰的職責(zé)范圍，無(wú)從完成本職工作。

5、管理者不懂授權(quán)。諸葛亮可謂是一代英杰，其超人的智慧和勇氣無(wú)不被后人贊嘆。然而，他卻因日理萬(wàn)機(jī)，事事躬親，終因操勞過度而英年早逝，留給后人諸多感慨。諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡，這與諸葛亮的不善授權(quán)不無(wú)關(guān)系。授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者通過與下屬和員工共享相關(guān)信息，并讓其控制影響員工績(jī)效的因素，給員工和下屬更多自主權(quán)的過程，通俗地講就是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)情況將某些方面的權(quán)力和責(zé)任授權(quán)給下級(jí)。授權(quán)是一門藝術(shù)，需要管理者很好地把握分寸，來保證正確授權(quán)和合理遙控。否則，很容易走入授權(quán)的誤區(qū)。

6、團(tuán)隊(duì)精神誤區(qū)。混淆了“團(tuán)隊(duì)精神”和“團(tuán)伙精神”，上司、下屬稱兄道弟，搞權(quán)力投機(jī)不是團(tuán)隊(duì)精神。過于維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)尊嚴(yán)，在下屬面前賣弄權(quán)威，不動(dòng)一手一足，不起帶頭表率作用，這如何去激勵(lì)員？很多執(zhí)行者做事就是開始那陣子熱，過了第三天就開始松懈了，再過段時(shí)間就撒手不管了，虎頭蛇尾。一旦這種習(xí)慣已經(jīng)形成，那以后的任何決策都無(wú)法徹底執(zhí)行下去。

7、跟蹤不到位，反饋不及時(shí)。實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心，信息是成功決策的基礎(chǔ)、是執(zhí)行的保障。跟蹤不到位，反饋不及時(shí)就會(huì)讓決策成為空中樓閣。

（三）執(zhí)行經(jīng)常不到位的原因分析：

1、制度本身不合理。如果制度本身不合理，缺乏針對(duì)性和可行性，或者過于煩瑣的話，那是不利于基層員工執(zhí)行的。設(shè)計(jì)制度時(shí)一般要本著這樣一個(gè)原則：所有的制度都是為了幫助員工更好地工作，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負(fù)擔(dān)。作為中基層管理者，對(duì)于那些不利于執(zhí)行的不合理制度，應(yīng)積極向上諫言，以促使決策層做出改進(jìn)和完善，而對(duì)于個(gè)人權(quán)限內(nèi)的本部制度則應(yīng)根據(jù)執(zhí)行情況，不斷審視其合理性，并根據(jù)執(zhí)行的需要不斷進(jìn)行完善。

2、管理者自身因素。在執(zhí)行的過程中，很多管理者沒有系統(tǒng)觀和全局觀，沒有認(rèn)識(shí)到自己的局部執(zhí)行力將會(huì)影響全局的執(zhí)行力，沒有在執(zhí)行前就考慮到整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行，對(duì)執(zhí)行力理解不到位。

3、執(zhí)行流程不合理?？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造，是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。

4、執(zhí)行緊迫感不夠。沒有體現(xiàn)速度第一和求快、求變、求新的要求，管理者安排工作不仔細(xì)、不到位、不全面，沒有時(shí)間觀念和效率要求，導(dǎo)致員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)拖拖拉拉，或者追求完美，貽誤戰(zhàn)機(jī)，這種不能“馬上成功，立竿見影”的執(zhí)行是一種無(wú)效的執(zhí)行和浪費(fèi)。

5、執(zhí)行監(jiān)督檢查力度欠缺。管理者沒有持續(xù)地跟進(jìn)、跟進(jìn)、再跟進(jìn)，執(zhí)行不能始終如一的堅(jiān)持，有布置沒檢查，或檢查工作時(shí)可緊可松，跟進(jìn)不力，不能將計(jì)劃安排落實(shí)在具體執(zhí)行的時(shí)間表上。導(dǎo)致計(jì)劃安排如同虛設(shè)，或檢查中發(fā)現(xiàn)的問題沒有及時(shí)解決，對(duì)好的經(jīng)驗(yàn)沒有及時(shí)進(jìn)行總結(jié)推行。

6、獎(jiǎng)懲、激勵(lì)機(jī)制不夠完善。對(duì)執(zhí)行結(jié)果的好壞，都未能進(jìn)行有效的獎(jiǎng)懲。要知道，對(duì)于員工的執(zhí)行效果，長(zhǎng)期的熟視無(wú)睹無(wú)異于慢性自殺。完善細(xì)化各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制并一以告之是強(qiáng)化執(zhí)行力的有效保證。

四、加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)的幾點(diǎn)建議

（一）上下同心，擁有共同愿景。愿景是所有組織成員為之奮斗希望達(dá)到的圖景，它是一種意愿的表達(dá)。愿景概括了未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值。對(duì)于一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)來說，愿景必須是共同的，只有具備了共同的愿景，團(tuán)隊(duì)成員才算是真正做到上下同心，才能做到“勁往一處使”，才能具有共同指向的指行力。否則就像小學(xué)教科書中的一則寓言所描述的拉車的天鵝、蝦和梭魚，它們不是不用心，也不是不努力，而是由于它們拉車的方向不一樣，永遠(yuǎn)無(wú)法移動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)力專家黃河明曾說過：領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是分享愿景，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)追求共同目標(biāo)，并協(xié)助員工發(fā)展其能力。

（二）領(lǐng)導(dǎo)垂范，承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任。俗話說：“上梁不正，下梁歪”，所以要想強(qiáng)化執(zhí)行力，管理者需要從自身做起，樹立無(wú)處不在的執(zhí)行意識(shí)，在每一個(gè)方案出臺(tái)時(shí)都要給予高度重視，凡是牽扯到管理者方面的一定要率先示范做出表率。所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者都需要具備一種執(zhí)行的意識(shí)和本能。他必須相信“除非我能使這個(gè)計(jì)劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在所做的就根本沒有任何實(shí)際意義”。因此，他必須走到員工中去，只有這樣他才能對(duì)單位現(xiàn)狀，員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面而綜合的了解，才能找到執(zhí)行各階段的具體情況與預(yù)期的差距，并進(jìn)一步對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導(dǎo)，執(zhí)行要從領(lǐng)導(dǎo)者開始，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體之中，讓自己成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)。一要成功決策，這是有效執(zhí)行的必要條件；具體來說就是科學(xué)制定本單位常遠(yuǎn)規(guī)劃和近期目標(biāo)，明確任務(wù)和措施；二要民主、科學(xué)制定考核、管理辦法，明確管理層的責(zé)、權(quán)、利。三要認(rèn)真研究現(xiàn)狀，員工的狀態(tài)，執(zhí)行各具體情況與預(yù)期之間的差距，并進(jìn)行正確深入的引導(dǎo)。

（三）切實(shí)履職，努力當(dāng)好“四員”。中基層管理者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和執(zhí)行職能包括：（1）建立部門工作程序與標(biāo)準(zhǔn)；（2）設(shè)定目標(biāo)與計(jì)劃任務(wù)；（3）激勵(lì)干警士氣。人是情感動(dòng)物，心理上認(rèn)同并喜歡的事情，做起來自然愉快順暢；（4）培養(yǎng)下屬，當(dāng)下屬的能力不足時(shí)，便會(huì)在完成任務(wù)中遭遇困難，無(wú)法有效完成，所以作為管理者，除了要提高員工的愿景外，還要培養(yǎng)下屬使其能力能滿足任務(wù)的需要。所謂“四員”即：（1）教練員。加強(qiáng)對(duì)員工的教育是一個(gè)單位進(jìn)行文化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最基本手段，也是最關(guān)鍵的一種手段。通過教育，能夠端正員工的工作態(tài)度，矯正員工的工作價(jià)值取向，并提升員工的個(gè)人修養(yǎng)，如果一個(gè)中基層管理者不能有效利用教育這一手段去解決員工的態(tài)度問題和認(rèn)識(shí)，那么采取的一切管理措施都會(huì)大打折扣，我們看到有些管理者，先是抱怨員工素質(zhì)不高，境界太低，過于關(guān)注眼前利益而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)抱負(fù)，熟不知，員工之所以出現(xiàn)這些“缺陷”恰恰是管理者工作不到位，沒有恰當(dāng)實(shí)踐自己教育者職能的一種表現(xiàn)。（2）培訓(xùn)員。正常來說，中基層管理干部或多或少都會(huì)在專業(yè)知識(shí)技能、工作能力和經(jīng)驗(yàn)等方面優(yōu)于下屬員工，因此通過扮演培訓(xùn)者的角色，來使員工變的和自己一樣優(yōu)秀，這就成了中基層管理者的一個(gè)迫切任務(wù)。（3）扶持員。教育和培訓(xùn)能夠有效解決員工的態(tài)度和技能問題，卻無(wú)法幫助員工解決執(zhí)行中遇到的突發(fā)事件和特殊情況。扶持者就是在干警執(zhí)行的過程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)他們?cè)诠ぷ鞯牟蛔?，并誠(chéng)心誠(chéng)意地去幫助他們改正，這將是對(duì)提升干警執(zhí)行能力的最大支持，具體來說就是管理者應(yīng)加強(qiáng)巡回管理，到工作一線去幫助下屬解決實(shí)際問題。（4）拉拉隊(duì)員。在體育比賽中比賽中存在一個(gè)“主場(chǎng)效應(yīng)”也就是運(yùn)動(dòng)員在主場(chǎng)作戰(zhàn)往往會(huì)發(fā)揮的更好。這其中除了心理作用外，還有一個(gè)重要方面，那就是拉拉隊(duì)所起的積極作用，現(xiàn)場(chǎng)加油助威，會(huì)讓運(yùn)動(dòng)員表現(xiàn)更加出色，在帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣時(shí)，管理者也應(yīng)該當(dāng)起拉拉隊(duì)長(zhǎng)的角色，在工作中，對(duì)員工的每一點(diǎn)進(jìn)步，每一個(gè)好的表現(xiàn)，每一份業(yè)績(jī)都能做出及時(shí)的肯定與贊美。

“一個(gè)渴望復(fù)興的民族，不能沒有精神標(biāo)桿的引領(lǐng)；一支奮發(fā)圖強(qiáng)的隊(duì)伍，不能陷入功利主義的泥潭?！弊鳛闄z察院系統(tǒng)的一員，筆者有幸地見證了檢察機(jī)關(guān)這幾年的輝煌發(fā)展?，F(xiàn)在又恰逢司法改革和法治建設(shè)的歷史機(jī)遇，我愿與同行們一起繼續(xù)努力，以高效的執(zhí)行力去實(shí)現(xiàn)檢察事業(yè)的新輝煌！