潘德臣

【摘 要】我國民營企業(yè)通過二十多年的長足發(fā)展，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)新的活力源和生力軍，是企業(yè)體系中最具創(chuàng)新性的增長極，在整個國民經(jīng)濟(jì)體系中扮演著越來越重要的角色。目前，民營企業(yè)不僅在競爭性領(lǐng)域逐漸占據(jù)主體地位，而且已經(jīng)大量進(jìn)入非競爭的壟斷性和公益性部門。這種良好的發(fā)展態(tài)勢取決于多種因素，其中人才是企業(yè)的核心競爭力。本文通過對民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和問題進(jìn)行分析，指出了解決這一系列問題的對策建議，強(qiáng)調(diào)了人力資源管理要以“人”為本。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；人力資源管理；現(xiàn)狀；機(jī)制

一、民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

根據(jù)2000年底的統(tǒng)計數(shù)字，我國的民營企業(yè)在全國大概200萬戶，總投資超過2萬億人民幣，雇傭人數(shù)將近8000萬，以其驚人的膽識和卓越的才干一步步登堂入室，成為當(dāng)代企業(yè)的重要組成部分。隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，一道道嚴(yán)峻的難題開始出現(xiàn)：跨國公司大量進(jìn)入；商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變與捉摸不定；市場過度疲軟；企業(yè)自身素質(zhì)問題；以及中國加入WTO后出現(xiàn)的人才危機(jī)。

在這種激烈變化的商業(yè)環(huán)境中，民營企業(yè)如何獲得與保持競爭優(yōu)勢就成為一個企業(yè)人求得生存與發(fā)展的關(guān)鍵問題。從西方最新的企業(yè)研究資料表明，越來越多的西方企業(yè)將組織與管理作為獲得競爭優(yōu)勢的來源而實踐，尤其是人力資源管理，一個企業(yè)人力資源管理是和一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)體系與文化價值觀緊密聯(lián)系的，具有獨(dú)特個性。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制模仿的管理。

二、存在的問題及分析

一般民營企業(yè)發(fā)展之初都屬于經(jīng)驗型，主要靠老板的感覺和經(jīng)驗辦事。在人力資源管理方面，還沒有形成一套適合中國現(xiàn)階段國情的民營企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系，因此，在人力資源管理上，難免存在以下的一些問題。

（一）民營企業(yè)家的自身問題

1、民營企業(yè)家的管理權(quán)力缺乏制約

家族式管理模式是民營企業(yè)做大、做強(qiáng)的一個巨大障礙，使得權(quán)利分配上都是集權(quán)于一身，加上各民營企業(yè)家素質(zhì)高低不齊，嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的人力資源管理。民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。

2、民營企業(yè)家的素質(zhì)參差不齊

（1）除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。許多的老板和各地方的經(jīng)理不追求自身能力的提高，依次在無形中給人力資源管理帶來了負(fù)面的影響。

（2）對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報，更擔(dān)心人才不能長期為他們服務(wù)。

（二）強(qiáng)調(diào)管理，激勵手段單一

大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機(jī)制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：

一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)；

另一方面，在激勵手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）民營企業(yè)的薪酬管理誤區(qū)

人力資源管理是第一資源，沒有人才就沒有興旺發(fā)達(dá)。但是許多民營企業(yè)并沒有這種認(rèn)識，我國的民營企業(yè)在薪酬管理中就存在許多誤區(qū)，諸如對員工的基本人性假設(shè)是反面的，認(rèn)為員工得到的取決于付出的，“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)家一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種“獨(dú)裁式”的薪酬決策，首先其科學(xué)性較差。由于僅憑經(jīng)驗辦事，而不是從科學(xué)的分析出發(fā)來制定的薪酬制度，往往會違反薪酬管理的公平原則。其次，這種薪酬制度有適用的局限性，創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)規(guī)模不大，老板了解每一個人的績效，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其實施必然越來越困難。

（四）民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制

我國許多民營企業(yè)，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。因而造成：

1.人員流失率高，人員控制難

受工作環(huán)境、條件以及工作的趣味性和員工的個人自我價值不能實現(xiàn)的影響，在民營企業(yè)中，人員流失及控制問題始終存在較大的問題。

2、重視引進(jìn)，無視流失，人員流失嚴(yán)重

一些企業(yè)在人才市場上招聘時往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好的工作條件來吸引人才，但當(dāng)他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不愿兌現(xiàn)原有的承諾。總之，由于民營企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和精神文化建設(shè)、激勵等方面的問題，使其難以留住優(yōu)秀員工，跳槽現(xiàn)象比較普遍。

三、優(yōu)化民營企業(yè)人力資源管理的對策建議

我國民營企業(yè)在人力資源管理上存在的問題是非常嚴(yán)重的，而其根源是對人和人力資源管理的認(rèn)識不夠，如何有效解決上述困境，實現(xiàn)民營企業(yè)從經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的過渡，依靠組織體系實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，充分發(fā)揮相關(guān)崗位和核心骨干的能力，順應(yīng)形勢，不致被淘汰，我認(rèn)為出路就在于轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識、實施“人本管理”。

（一）合理分權(quán)并提高民營企業(yè)家的素質(zhì)

一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制，一些重要的職能，要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層次人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力，并能夠相互監(jiān)督。

在提高民營企業(yè)家素質(zhì)時，首先，應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)許多企業(yè)管理方面的培訓(xùn)，管理者要充分發(fā)揮自己的角色，實現(xiàn)管理目的?？梢詾橥獬雠嘤?xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)受益非淺。其次，民營企業(yè)也應(yīng)走出一個思想誤區(qū)即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未受過專門的企業(yè)管理訓(xùn)練，通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人來負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理、勾畫一幅藍(lán)圖。

（二）健全個體激勵機(jī)制

人力資源管理的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和目標(biāo)，這一目的的達(dá)成是以每個員工績效的實現(xiàn)作為基本前提和保證，員工的工作績效在很大程度上就取決于他的工作態(tài)度。美國企業(yè)界的巨人艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性?！比绾渭ぐl(fā)員工的工作熱情，調(diào)動他們的工作積極性和主動性就成為人力資源管理需要解決的首要問題。

綜合性的激勵理論模型表明，先有激勵，激勵導(dǎo)致努力，努力產(chǎn)生績效，績效導(dǎo)致滿足。員工的工作行為是受多種因素綜合激勵的結(jié)果，要想使員工做出好的工作業(yè)績，首先要激發(fā)他們的工作動機(jī)，使他們努力工作。然后，要根據(jù)員工的工作績效實施獎勵。根據(jù)實際情況，企業(yè)的激勵措施可以和企業(yè)的效益掛鉤。

例如可以采用分紅制、員工股權(quán)計劃、增益分享計劃或者利潤分享計劃。要注意的是在獎勵過程中要公平，否則就會影響員工的滿足感，而員工的滿足感反過來又會變成新的激勵因素，促使員工努力工作，獲得新的績效，如此循環(huán)反復(fù)。除此之外，企業(yè)還可以加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷，給予員工充分的注意，增強(qiáng)員工的歸屬感和對企業(yè)的認(rèn)同感。

（三）建立科學(xué)的薪酬管理體系

觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是第一資源，人力資源是企業(yè)第一資本的觀念；樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理——即收入分配制度向人力資源投資理念的轉(zhuǎn)變。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識和國外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗及方法，發(fā)揮民主協(xié)商、專家溝通、個案談判等薪酬設(shè)計模式的優(yōu)點(diǎn)，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。實現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理。

此外，民營企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，改變家族制的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。

薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮。根據(jù)亞當(dāng)斯的激勵理論，當(dāng)人們覺得分配公平時，會更加努力的投入工作。公平分為外部公平、內(nèi)部公平；內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。企業(yè)在薪酬改革時必須考慮如何建立適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的體系，尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。

（四）構(gòu)建合理的人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)，營造好用人育人機(jī)制

民營企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來都需要員工所掌握的技能，因此加強(qiáng)內(nèi)部員工，尤其是管理人員培訓(xùn)工作是搞好人力資源管理的極為重要的一環(huán)。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去，并增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。同時要加快人力資源管理者的培養(yǎng)，從目前情況來看，民營企業(yè)可以從外部吸引部分人力資源管理專業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經(jīng)營者中普及人力資源管理的理念和知識，培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，并與職業(yè)資格培訓(xùn)密切聯(lián)系起來，使民營企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。

人才使用也是開發(fā)，要抓好現(xiàn)有人才的使用性開發(fā)，建立育人用人一體化的機(jī)制。

（1）樹立不拘一格，用當(dāng)其時的觀念。各類人才，都有其才能發(fā)揮的最佳時期，這是人才開發(fā)的時效原則。用人必須及時，以實現(xiàn)人才效益的最大化。要堅持用當(dāng)其時，敢于破格講臺階而不拘于臺階，講資歷而不惟資歷。

（2）樹立揚(yáng)長避短，用當(dāng)其才的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。同時，在人才使用中要考慮人的現(xiàn)實能力和潛在能力。對于崗位職責(zé)明確的工作，可以針對其職責(zé)側(cè)重于其現(xiàn)實能力，就是所謂的“專業(yè)對口”。而對于崗位職責(zé)不明確的工作，像一些創(chuàng)新性的工作或新開設(shè)的業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮人的潛在能力。

（3）樹立著眼群體，互補(bǔ)互濟(jì)的觀念。在做好對個人素質(zhì)全面考察的同時，要注意放到群體結(jié)構(gòu)中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補(bǔ)，知識、智力、氣質(zhì)互補(bǔ)，使班子結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)生最佳效能。

總之，在人力資源管理中要不斷總結(jié)經(jīng)驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住人才，任用人才，培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。

（五）內(nèi)部管理規(guī)范化

要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：

一是管理者有較高水平，盡量能做到科學(xué)決策，合理分工，有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。

二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)擯棄經(jīng)驗管理，真正做到科學(xué)管理。其中有幾個重要環(huán)節(jié)必須注意：第一、要有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合實際的人力資源規(guī)劃。第二要進(jìn)行工作分析，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)。它不僅使每個員工都能明明白白，有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作藥理過于繁重。第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃。即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。

（六）廣開入口，建立多種招聘渠道，建立吸引人才的機(jī)制

民營企業(yè)在人力資源的招聘過程中特別看重應(yīng)聘者的文憑、學(xué)歷、工作經(jīng)驗及年齡大小，使許多有用之才不能得到企業(yè)的任用；一些應(yīng)聘者既無相關(guān)工作經(jīng)驗，又無專業(yè)特長，憑著和企業(yè)管理人員的特殊關(guān)系而進(jìn)入企業(yè)，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的形象和利益；同時，也將優(yōu)秀人才拘之門外。作為一個想發(fā)展的民營企業(yè)而言，要從戰(zhàn)略高度樹立人才儲備意識，要有識才的慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機(jī)制和環(huán)境。

四、結(jié)束語

在外部體制環(huán)境改善，市場越來越成熟的情況下，民營企業(yè)內(nèi)部的管理問題成為提高競爭力的關(guān)鍵，而這個管理問題的核心也恰恰是人力資源的問題。事實上，人力資源管理知識和能力的缺乏，已經(jīng)成為中國許多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，這些企業(yè)在人力資源管理理念以及技術(shù)方面都存在嚴(yán)重的缺陷，考慮到中國很有可能會成為未來的世界性制造中心，同時大量的中國制造企業(yè)希望在國際市場上有所作為，我們就必須以市場為依托，以國情為依據(jù)，通過企業(yè)人力資源管理政策和實踐的調(diào)整，盡快沖破瓶頸的束縛，在國際市場中立于不敗之地。

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