張甦濤 鐘永頡 吳凱

摘要：近年來電力企業(yè)的人力資源績效管理由原來的人為定性評價體系轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦囊远繛橹鲗?dǎo)的績效評價信息化管理體系，并成為電力企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。一線員工績效評價信息化管理能夠提高人力資源管理的效能，通過更加簡便、快捷的方式實現(xiàn)績效的合理分配管理。文章對電力企業(yè)中一線員工績效管理信息化系統(tǒng)的應(yīng)用及具體做法進行分析，提出一線班組員工績效管理的主要措施。

關(guān)鍵詞：一線員工；績效管理；精益計分

中圖分類號：F426 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）35-0147-02

1 績效管理工作開展情況及主要做法

人力資源管理采用信息化管理起源于20世紀(jì)80年代，廣泛應(yīng)用于工資電算化、人事檔案以及工資分析等方面，隨著時代的發(fā)展，信息化的人力資源管理逐漸被各企業(yè)所應(yīng)用。電力企業(yè)在21世紀(jì)以來，不斷探索人力資源績效管理信息化的應(yīng)用，推進績效管理體系化建設(shè)。在2010年系統(tǒng)建設(shè)在一線班組進行推廣應(yīng)用，正式實施員工精益計分同績效掛鉤。

1.1 一線員工績效管理工作開展情況

確立原則。根據(jù)實際工作情況，結(jié)合幾年來實施的班組“員工經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法”的經(jīng)驗，從有利于提升員工工作積極性，激勵員工獲得物質(zhì)和精神回報出發(fā)，確立了人人參與、民主管理、量化統(tǒng)計、按勞分配的原則。

細(xì)化指標(biāo)。班組采用合理化建議的方式，對精益計分庫進行多輪調(diào)研和民主討論，細(xì)化每一項工作，用量化的方式進行闡述。設(shè)立按條計分指標(biāo)，細(xì)分為“運營管理、工作態(tài)度、班務(wù)工作、班值長管理工作、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、投訴管理、服務(wù)規(guī)范、兼職獎勵、懲罰扣分”等日常工作的方方面面，并以按日和按月兩種方式結(jié)合進行

計分。

“三維評價”考核體系。精益計分不僅考核工作量，而是通過工作數(shù)量、工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量三維評價模式來體現(xiàn)員工業(yè)績。其中工作量的評價采取計分的形式，把每項工作量化成相應(yīng)的分值；工作表現(xiàn)分實施管理科室、班長、值長（組長）三級工作負(fù)責(zé)人評價，按員工的工作表現(xiàn)及對工作的貢獻打分；工作質(zhì)量則通過關(guān)鍵事件法評價，即一旦被稽查出問題或被投訴等將被加倍扣罰，相反若因表現(xiàn)良好被表揚、貢獻或產(chǎn)生經(jīng)濟效益、社會效益可得到嘉獎。

1.2 員工精益計分具體做法

確定計分庫。“精益計分庫”是整個員工績效管理的核心，為確保實施合理性、人性化管理，班組按照自身實際情況、工作特色，建立自己的“精益計分庫”。班組通過周例會、各種討論會等形式，多次開展班組大討論，班員們圍繞“內(nèi)容是否合適”、“分值是否合理”、“操作是否簡便”等開展了激烈商討，逐步將計分庫確定下來，并在系統(tǒng)運行后結(jié)合工作實際，不斷修編和完善，推動績效考核系統(tǒng)的“自動升級”。

確定計分模式。計分模式采用工分累計的方式，績效總分包括工分（即平時工作質(zhì)量、工作數(shù)量得分總和）和工作態(tài)度分，權(quán)重分別為80%和20%。

錄入計分庫。根據(jù)績效考核系統(tǒng)設(shè)置，錄入工作主要由值長和班長根據(jù)具體指標(biāo)完成情況進行，班員隨時查看提出意見。為方便開展工作，提高工作效率，系統(tǒng)操作每天進行，基本在10～15分鐘內(nèi)能夠完成。

月度匯總及反饋。對績效的考核計分以月為單位進行匯總分析，班值長在次月初召開例會，對所有班員的績效情況進行分析總結(jié)，一方面在班組公告欄進行公告，接受全體班員監(jiān)督；另一方面對績效前三名班員進行評優(yōu)張榜表揚，而后三名班員由班、值長進行績效反饋并面談，共同分析原因，找出雙方有待學(xué)習(xí)和改進的方面，共同確定下一績效目標(biāo)和改進點。

績效數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用。員工績效評價結(jié)果不僅僅應(yīng)用于員工的薪酬分配和獎金掛鉤，還應(yīng)用于員工崗位和職級調(diào)整、星級評定、評優(yōu)評先和員工職業(yè)發(fā)展通道等多方面，改變了過去主管評定、民主投票推選等人為因素重的做法，從事后轉(zhuǎn)向事前，形成了一套透明公平的競爭

機制。

2 績效管理工作的主要措施

2.1 從減法到加法

相比前后的考核辦法，考核的方式進行了改變，原來以工作質(zhì)量差錯為考核內(nèi)容，以扣分為計分機制，考核特點是主觀的、被動的，具有人為因素的班長負(fù)責(zé)制模式；而精益計分法是向客觀的、主動的、量化的、民主的模式轉(zhuǎn)變，建立了以全面包含年度績效考核責(zé)任指標(biāo)、營銷精益計分考核指標(biāo)以及營銷服務(wù)創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)為整體考核體系，同時，根據(jù)實際工作情況，增加工作質(zhì)量稽查指標(biāo)，使班組“績效精益計分庫”內(nèi)容更具有量化性和科學(xué)性，細(xì)化后的精益計分指標(biāo)易操作、易統(tǒng)計、易分析，使員工在績效累計工分的同時對工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識，每天的工作在“多一分”中變得積極向上。

2.2 從“要我干”到“我要干”

計分指標(biāo)值采用的是班組員工民主討論確定，并通過合理化建議的方式集思廣益，充分體現(xiàn)人人參與原則。如對班組工作時長作出限制、對員工的工作量累加計分、值長計分與本值員工工作情況掛鉤等內(nèi)容，都大大地調(diào)動了班組員工的工作積極性，并主動挖掘自己的潛能，尋找自己的差距，改變了以往干好干壞一個樣，干多干少一個樣的局面?！叭蝿谌卧埂被蚴恰暗眠^且過”，都比較直觀地反映出來，真正體現(xiàn)了公平、公正。同時，我們結(jié)合班組建設(shè)工作，把班組培訓(xùn)技能管理、班組創(chuàng)爭活動、五小QC技術(shù)革新、班組文化建設(shè)、班組宣傳等工作也進行量化，落實到每值、每組，在計分中用“兼職獎勵”的方式進行體現(xiàn)。

2.3 從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”

績效管理系統(tǒng)能隨時查閱每個員工的工分情況，這就更加激發(fā)了班組比學(xué)趕幫超的氣氛。為了獲得更多工分，許多員工主動要求參加各項技能培訓(xùn)，拓寬工作的選擇面，有些員工主動拜高技能的老員工為師，以便更快更好地得到高分技能?，F(xiàn)在員工對提升技能水平表現(xiàn)出空前的關(guān)注，每年都有員工要求提前參加高級工鑒定以及參加職稱評定考試。同時，從班員個體計分的高低中，可以分析出每位員工的工作能力差異，從中可以發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)疏漏進行針對性的培訓(xùn)補缺，也可以進行每值優(yōu)化組合，提高整體服務(wù)能力。另外從班組整體計分的高低中，可以找出“短板”指標(biāo)，分析指標(biāo)落后的原因，提出應(yīng)對措施。如員工在交接班時經(jīng)常出現(xiàn)連續(xù)工作率偏低，通過精益計分后發(fā)現(xiàn)這一管理漏洞，及時對交接班制度進行調(diào)整。另外，班組每月開展績效面談工作，對員工日常工作中的差錯進行分析解答、糾偏，不斷促進員工追求卓越表現(xiàn)，形成一套良性激勵機制，實現(xiàn)員工與企業(yè)績效雙贏的最終目標(biāo)。

2.4 發(fā)揮有效的績效導(dǎo)向作用

每個階段有每個階段的工作重點，包括重點任務(wù)和關(guān)鍵指標(biāo)，精益計分較好地解決了績效導(dǎo)向的作用。在實行精益計分前，臨時性的關(guān)鍵工作任務(wù)需要不斷傳達檢查，以確保人人知道了解。實行精益計分后，員工的行為變得更加自覺主動，效果比較明顯。

3 開展績效管理取得的成效

3.1 成效顯著

員工績效評價結(jié)果在各方面的體現(xiàn)后，在電力企業(yè)班組績效應(yīng)用中有很深的體會。首先，為創(chuàng)星評優(yōu)提供了保障，實現(xiàn)班組國網(wǎng)優(yōu)秀服務(wù)之星，明星員工，市首席工人的人才培養(yǎng)。各班組獲國家級、省市級先進班組（工人先鋒號）多項榮譽，在各類技能競賽中，員工都能取得優(yōu)異成績。

績效管理的應(yīng)用，一方面為班組長后備人才儲備提供了有力的保障，形成從內(nèi)訓(xùn)師、技術(shù)員到值長、班長的合理的人才隊伍梯次結(jié)構(gòu)。另一方面從員工經(jīng)濟效益出發(fā)，班組績效真正體現(xiàn)了“按勞分配，多勞多得”的原則。使電力企業(yè)的供電服務(wù)能力得到提升，社會責(zé)任承諾兌現(xiàn)率達100%，滿意率為98.08%，實現(xiàn)了“零投訴”目標(biāo)。

3.2 評估與改進

通過一年多的精益計分?jǐn)?shù)據(jù)比較和分析，發(fā)現(xiàn)班組員工工作主動性、積極性明顯提高，指標(biāo)計分能夠比較客觀地反映員工的實際工作情況，薪酬已經(jīng)按工分進行分配。精益計分制實現(xiàn)了員工績效由定“性”向定“量”、由按“崗”取酬向按“質(zhì)”和按“勞”取酬的轉(zhuǎn)變，收入看績效，分配靠貢獻。但是，經(jīng)過一年的應(yīng)用，也發(fā)現(xiàn)了一些新的問題。如在實際工作中，并不是所有的工作事項都可被量化；另外，班員出現(xiàn)過度追求量化，一味地追求工分值同獎金掛鉤，從而容易導(dǎo)致“平均主義”的出現(xiàn)等問題。這就提醒我們，數(shù)字永遠代替不了管理，要充分關(guān)注員工有思想、講感情的因素。為此，班組結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)活動，開展“家文化”班組建設(shè)。以“家文化”為核心，以“家人·責(zé)任”、“家事·一本經(jīng)”、“家園·共建”、“家風(fēng)·和諧”四大樂章六大活動為主題，打造“家文化”的氛圍，充分調(diào)動班組員工的積極性和創(chuàng)造性，提高全員的歸屬感和工作熱情。每個員工都承擔(dān)策劃的任務(wù)，用自己的智慧和愛心，在班組這個大家庭里展開一場別開生面的協(xié)作與競爭，在強化績效量化考核的同時，注入人文關(guān)懷，營造出愛心關(guān)懷、積極進取、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、互幫互助的“家”氛圍。探索實施把“業(yè)績”值與收入掛鉤的同時，采用“素質(zhì)”計分值可以像銀行一樣存儲，可以“兌現(xiàn)”如休假、培訓(xùn)、參觀學(xué)習(xí)、優(yōu)先調(diào)班等一些非物質(zhì)類的獎勵，當(dāng)“業(yè)績”和“素質(zhì)”雙優(yōu)者才可獲得崗位職級調(diào)整、星級評定、評優(yōu)評先的機會。

4 結(jié)語

績效管理是一個螺旋上升的輪回過程，是PDCA循環(huán)的過程。推廣應(yīng)用的一線員工績效管理精益計分系統(tǒng)，量化法側(cè)重于“精”，而在班組開展的一系列班組建設(shè)、績效考評、“家文化”建設(shè)等變通改進，則更體現(xiàn)了“益”。績效管理是一門藝術(shù)，班組精益計分任重而道遠。

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作者簡介：張甦濤（1969—），女，浙江寧波人，國網(wǎng)浙江省電力公司寧波供電公司經(jīng)濟師，研究方向：電

力營銷。