張英 胡曉東

【摘 要】本文分析了高速公路企業(yè)人力資源管理中普遍存在的問題，結(jié)合當(dāng)前可持續(xù)發(fā)展理論在人力資源領(lǐng)域的應(yīng)用，系統(tǒng)探討了高速公路企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的策略。

【關(guān)鍵詞】高速公路企業(yè)；人力資源管理；可持續(xù)發(fā)展

一、可持續(xù)發(fā)展理論在企業(yè)人力資源領(lǐng)域的應(yīng)用

“人力資源”界定了研究的對象，“可持續(xù)發(fā)展”說明了研究的目標(biāo)與方向?？沙掷m(xù)發(fā)展理念的引入，是對企業(yè)人力資源理論的拓展和延伸，是對人力資源保護(hù)（儲(chǔ)備）、利用和開發(fā)等內(nèi)涵的深刻解讀。其中人力資源的保護(hù)與利用均是在現(xiàn)有人力資源基礎(chǔ)上進(jìn)行的，而人力資源開發(fā)是對人才潛力的發(fā)掘，是從根本上提高人力資源數(shù)量與質(zhì)量的手段。該研究有其重要意義，因?yàn)榭沙掷m(xù)發(fā)展理論傳遞的思想是主張節(jié)約、反對浪費(fèi)，主張以一種長期發(fā)展的眼光來對待當(dāng)前資源的利用、管理和開發(fā)，反對只顧眼前利益而造成資源利用的不合理。關(guān)于人力資源可持續(xù)發(fā)展的評價(jià)體系構(gòu)建。學(xué)者高其勛和張波提出了評價(jià)區(qū)域人力資源可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)體系，將人力資源可持續(xù)發(fā)展分為“數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)和流動(dòng)”四項(xiàng)目標(biāo)，并下設(shè)若干評價(jià)指標(biāo)，建立了區(qū)域人力資源可持續(xù)發(fā)展的AHP模型；學(xué)者徐慧根據(jù)系統(tǒng)觀點(diǎn)，從可持續(xù)發(fā)展的人力資源系統(tǒng)主體及其支持體系入手，構(gòu)建起人力資源可持續(xù)發(fā)展系統(tǒng)。程輝從生物學(xué)角度，將企業(yè)人力資源系統(tǒng)看作一個(gè)應(yīng)該遵守有氧呼吸法則的循環(huán)過程，需要引入疫苗以激發(fā)、提高免疫力，通過同化、異化作用，不斷汲取營養(yǎng)，加快系統(tǒng)排泄。具有十分典型的借鑒意義。憑借“養(yǎng)護(hù)管理、收費(fèi)運(yùn)營”等職能，以及較高的行業(yè)壁壘，高速公路企業(yè)已形成了天然的壟斷優(yōu)勢，以經(jīng)濟(jì)利益最大化為目標(biāo)，對于企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展普遍缺乏足夠的重視，本文將對此情況進(jìn)行分析。

二、高速公路企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

30年來的跨越式發(fā)展，使我國高速公路網(wǎng)建設(shè)發(fā)生了翻天覆地的變化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年全國高速公路通車?yán)锍虒⑦_(dá)到9.6萬公里，僅次于美國1O萬公里，位居世界第二。正是在這樣的背景下，高速公路企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，并迎來了事業(yè)發(fā)展的輝煌期，形成了以公司型國有公路集團(tuán)和事業(yè)型高速公路管理局為主導(dǎo)、非國有公司和上市公司為補(bǔ)充的多元化格局。然而快速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)人力資源也暴露出了與新形勢發(fā)展不相適應(yīng)、不協(xié)調(diào)的情況，具體表現(xiàn)為：

（一）容易陷入傳統(tǒng)人事管理的觀念誤區(qū)。高速公路企

業(yè)由于缺乏系統(tǒng)的理解和思考，通常會(huì)孤立、靜態(tài)地認(rèn)為這是人事部門職責(zé)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，減少成本支出，卻無法創(chuàng)造效益，充其量就是個(gè)業(yè)務(wù)輔助部門。亦或習(xí)慣性地以人才擁有為標(biāo)準(zhǔn)，而不考慮其使用價(jià)值，造成“招非所用、用非所學(xué)（長）”的用人錯(cuò)位。事實(shí)上，人力資源管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人事管理范疇，已經(jīng)由以事為中心轉(zhuǎn)向了以人為核心，而不僅僅將員工作為一種生產(chǎn)要素，被動(dòng)地分配到某個(gè)崗位上。

（二）結(jié)構(gòu)制度僵化而缺乏創(chuàng)新意識(shí)。

現(xiàn)階段高速公路企業(yè)仍然具有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代用人制度的痕跡，沿用了傳統(tǒng)工作套路，重人事檔案管理，輕人員隊(duì)伍建設(shè)。對于人員供需安排，憑一時(shí)之興，缺乏必要的內(nèi)外部環(huán)境分析。引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)不切實(shí)際，盲目追求高學(xué)歷、高職稱，“人才高消費(fèi)”，而缺乏相應(yīng)的制度保障。忽視了多部門之間協(xié)同有效的組織體系，始終無法產(chǎn)生合力效果。相關(guān)體制和配套改革措施滯后，管理體系缺乏科學(xué)性及嚴(yán)謹(jǐn)性，難以落到實(shí)處，難以取得實(shí)效。

（三）人力資源管理實(shí)踐效果不明顯。

高速公路企業(yè)以其特有的行業(yè)穩(wěn)定性和優(yōu)越的薪酬福利條件，在留住人才方面能力毋庸置疑。但是留住人才僅是第一步，如何挖掘員工的潛能，促進(jìn)人力資源保值、增值才是關(guān)鍵。高速公路企業(yè)在對員工培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面容易流于形式，績效管理過于強(qiáng)調(diào)考核與利益分配的關(guān)系，忽視了對組織的維持和發(fā)展，沒有充分發(fā)揮出考核的主體功能，使得人員晉升論資排輩，選人、識(shí)人渠道狹窄，人才難以脫穎而出。

三、高速公路企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的策略研究

本文借鑒美國學(xué)者R ？博亞特茲（Richard Boyatzis）的“素質(zhì)洋蔥模型”，提出了實(shí)現(xiàn)高速公路企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的策略模型，以層層包裹的形式，呈現(xiàn)出三個(gè)層面要素，該模型類似于“冰山理論”。外層相當(dāng)于冰山水上部分，越往里層相當(dāng)于冰山水下越深部分，兩者本質(zhì)一致，均是強(qiáng)調(diào)內(nèi)核層相對于淺表層的重要性。越向外層，越易于培養(yǎng)和糾正，越向內(nèi)層，越難以形成和改變。由內(nèi)至外分別是：

（一）核心層。即樹立正確的人才觀思想，以實(shí)現(xiàn)人力資源“體質(zhì)、品德、智力、技能、心理”的可持續(xù)發(fā)展，使其成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。具體做到：一是堅(jiān)持企業(yè)戰(zhàn)略的同步性。站在全局考慮，從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)，使之隸屬并服務(wù)于企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)。轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門職能，使其由輔助中心演化為利潤源泉；二是堅(jiān)持“以人為本”。始終關(guān)注員工的身心健康發(fā)展和合理訴求，促進(jìn)員工樹立終身學(xué)習(xí)的思想，鼓勵(lì)進(jìn)行自我增值，使人盡其才，物盡其用，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性；三是堅(jiān)持企業(yè)文化的一致性。構(gòu)建自由開放的溝通渠道，營造和諧良好的工作氛圍，信息共享，人人平等。使員工深刻意識(shí)到自身相對于企業(yè)的存在價(jià)值，提高滿意，增強(qiáng)自信，發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可企業(yè)文化。

（二）制度層。即以“人崗匹配”為準(zhǔn)則，完善人員管理各項(xiàng)制度，力求達(dá)到組織需要與個(gè)人意愿的完美結(jié)合。具體做到：一是以科學(xué)的人才觀為指導(dǎo)，建立合理有效的選人用人機(jī)制。全面掌握企業(yè)人力資源情況，不斷完善拓展人才信息庫。遵循“競爭上崗、雙向選擇、擇優(yōu)錄用、德才兼?zhèn)洹钡仍瓌t。推行以聘用制為基礎(chǔ)，多渠道暢通的人才引進(jìn)、培養(yǎng)及使用機(jī)制。不偏不倚，既不缺乏人員，又不至于冗員；二是優(yōu)化人力資源配置，建立學(xué)習(xí)型組織。根據(jù)彼得？圣吉教授（麻省理工學(xué)院）提出的五項(xiàng)修煉，構(gòu)建企業(yè)學(xué)習(xí)型組織。充分利用各部門之間的資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，促進(jìn)資源的合理流動(dòng)，激發(fā)人才的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，不斷滿足員工自我提升的高階需要。

（三）執(zhí)行層。即通過進(jìn)行員工開發(fā)、激勵(lì)等措施，實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展過程質(zhì)的飛躍，它是企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的實(shí)踐及落腳點(diǎn)。具體做到：一是加強(qiáng)職工培訓(xùn)輔導(dǎo)。有針對性地開展培訓(xùn)規(guī)劃，配合采取多樣化的教育形式，因材施教、量體裁衣，滿足不同層次輔導(dǎo)需求；二是加強(qiáng)職工績效考核。采取“特征、行為、工作業(yè)績”等考核相結(jié)合的模式，避免主觀臆斷，以指標(biāo)完善模塊，形成體系，為實(shí)施績效考核創(chuàng)造條件；三是加強(qiáng)職工激勵(lì)評價(jià)。以“內(nèi)容型、過程型、行為改造型”激勵(lì)方式為依托，嘗試采用綜合型的激勵(lì)模式。在激勵(lì)策略上，權(quán)衡“獎(jiǎng)勵(lì)、回避、消退、懲罰”等多種手段，原則上以內(nèi)激勵(lì)為主，外激勵(lì)為輔，以正向激勵(lì)為主，負(fù)向激勵(lì)為輔，注重激勵(lì)的時(shí)效性以及使用頻率，始終把組織利益與個(gè)人利益相結(jié)合，讓每個(gè)員工都積極參與到高速公路管理事務(wù)中。

四、結(jié)語

可持續(xù)發(fā)展作為一種全新的思想，一且被企業(yè)所接受和肯定，將會(huì)對人力資源管理產(chǎn)生極大的影響，使管理理念、管理模式，以及管理方法等面臨著變革。人力資源可持續(xù)發(fā)展是目前各類型企業(yè)面臨的不同程度的難題，即便優(yōu)秀如冀星高速公路有限公司，在處理經(jīng)濟(jì)利益與人才發(fā)展矛盾時(shí)，也還存在著需要改善的地方?？偠灾?，推動(dòng)企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展仍將是一個(gè)長期而艱巨的過程。