摘 要：本文對銅加工企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀、全面預(yù)算管理要重點注意的問題及全面預(yù)算管理在銅加工企業(yè)的應(yīng)用進行了分析與探討，對影響利潤預(yù)算目標(biāo)關(guān)鍵因素如何管控，淺談了心得體會，旨在促進銅加工企業(yè)提升全面預(yù)算管理水平，實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：銅加工企業(yè) 全面預(yù)算管理 經(jīng)營現(xiàn)狀 經(jīng)濟效益

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0162-02

全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是建立在企業(yè)全過程，全方位及全員參與的基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進行有效的計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，對企業(yè)建立現(xiàn)化代企業(yè)制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

1 銅加工企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析

銅加工企業(yè)是指以電解銅為主要原料、對電解銅進行壓延加工生產(chǎn)活動的企業(yè)，其主要利潤來源于加工毛利。由于銅加工產(chǎn)品市場的激烈競爭，產(chǎn)品銷售普遍采用“電解銅價+加工費”的定價模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個月，加之銅原料價高且占一般銅加工產(chǎn)品銷售價格的90%左右，銅原料采購大多是帶款提貨或幾天內(nèi)付款，使得企業(yè)流動資金占用巨大，財務(wù)費用負(fù)擔(dān)沉重，且應(yīng)收賬款若管理不善則存在巨大損失風(fēng)險；另一方面由于電解銅存在期貨市場和現(xiàn)貨市場，銅價波動頻繁（幾天之內(nèi)價差可達(dá)上千元），銅加工企業(yè)亦面臨銅價波動帶來的巨大銅原料損益風(fēng)險。如果銅加工企業(yè)無法應(yīng)對以上現(xiàn)狀，加之企業(yè)內(nèi)部對產(chǎn)品質(zhì)量、成本費用等管理不善，將可能迅速被市場淘汰。

2 銅加工企業(yè)全面預(yù)算管理要重點注意的問題

依據(jù)全面預(yù)算管理內(nèi)在要求，結(jié)合銅加工企業(yè)面臨的經(jīng)營現(xiàn)狀，銅加工企業(yè)開展好全面預(yù)算管理要重點關(guān)注以下主要問題。

（1）要建立起全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，提供組織保障。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，必須要有一個強有力的組織來營運該項工作。銅加工企業(yè)可結(jié)合現(xiàn)有組織機構(gòu)設(shè)置，以經(jīng)濟高效、責(zé)權(quán)明確等基本原則，成立可由總經(jīng)理為主任，財務(wù)總監(jiān)為副主任，其他副總經(jīng)理、各職能單位行政負(fù)責(zé)人為成員的預(yù)算管理委員會，決策全面預(yù)算相關(guān)重大事項；全面預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價、考核等事項。全面預(yù)算執(zhí)行單位為企業(yè)內(nèi)部所有單位組成，負(fù)責(zé)單位分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作。

（2）要建立全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業(yè)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)等情況，要建立起全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，明確全面預(yù)算組織機構(gòu)、范圍、內(nèi)容、管理方法、編制與審批、執(zhí)行和控制、調(diào)整、考核和監(jiān)督等方面的規(guī)定。在預(yù)算目標(biāo)制定方面：一是要經(jīng)得起市場的考驗，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低；從而保證全面預(yù)算管理有序開展。

（3）要抓住影響企業(yè)效益的關(guān)鍵因素，提供效益保障。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)—— 效益，因此銅加工企業(yè)預(yù)算內(nèi)容應(yīng)將產(chǎn)銷量、銅原料損益風(fēng)險、產(chǎn)品加工收入、產(chǎn)品加工成本及費用支出、現(xiàn)金流量管控為重點，確保企業(yè)年度利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）要搭建全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，提供工具支持。全面預(yù)算管理應(yīng)充分應(yīng)用現(xiàn)化信息技術(shù)，將財務(wù)和業(yè)務(wù)有效集成，減少工作人員的數(shù)據(jù)處理量，將主要精力集中在數(shù)據(jù)分析和控制管理上來，提高預(yù)算管理運作質(zhì)量和效率。

（5）要同員工經(jīng)濟利益相結(jié)合，激發(fā)全員自主參與預(yù)算管理。為確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理要同全員經(jīng)濟利益相結(jié)合；根據(jù)預(yù)算考核制度，將員工崗位薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對預(yù)算執(zhí)行情況實施績效考核，根據(jù)考核結(jié)果，對員工進行獎罰，解決“工作干好干壞一個樣”，從而激發(fā)員工自主參與預(yù)算管理，最大程度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

3 全面預(yù)算管理在銅加工企業(yè)的應(yīng)用

A公司是一家成立有十年的加工生產(chǎn)銅絲的企業(yè)，年加工生產(chǎn)能力4萬噸，員工約600人，公司產(chǎn)品以優(yōu)質(zhì)銅原料為母材，產(chǎn)品在市場上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預(yù)算管理推行過程中，結(jié)合公司實際情況不斷完善各項管理政策和制度，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強的市場競爭力。

A公司在企業(yè)管理過程中，秉持穩(wěn)健等經(jīng)營原則，月存貨銅原料控制在600 t以內(nèi)、月庫存輔材（計劃價）控制在200萬元以內(nèi)；對點價銅原料實行期貨保值、均價銅銷售對應(yīng)均價銅采購制度；對新開發(fā)客戶是否賒銷產(chǎn)品，必須經(jīng)過風(fēng)控部、財務(wù)部門共同資信調(diào)查，形成調(diào)查報告上報銷售領(lǐng)導(dǎo)小組，在風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上才予以賒銷；每月實行資金平衡計劃經(jīng)報批后實施；以及在預(yù)算管理依據(jù)二八原則，抓住重點環(huán)節(jié)及指標(biāo)控制等管理做法，對公司持續(xù)提升全面預(yù)算管理水平發(fā)揮了顯著作用。

3.1 A公司的預(yù)算編制

每年四季度10月份起，A公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和次年生產(chǎn)經(jīng)營計劃作為首要依據(jù)，結(jié)合市場行情調(diào)研和三個季度生產(chǎn)經(jīng)營狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預(yù)算草案。全面預(yù)算草案由預(yù)算辦公室（由財務(wù)管理部與人力資源部組成）財務(wù)管理部牽頭，各執(zhí)行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡”的程序進行預(yù)算編制工作。

A公司根據(jù)“效益優(yōu)先”原則，以“以銷定產(chǎn)”“管理從嚴(yán)”等管理要求及結(jié)合設(shè)備狀況最大發(fā)揮公司產(chǎn)能，按照預(yù)算管理辦法先經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算進行。在編制經(jīng)營及資本預(yù)算時，財務(wù)部門需對各執(zhí)行單位上報的各類預(yù)算指標(biāo)進行復(fù)核（如銷售部上報的各類產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)及平均加工售價預(yù)算指標(biāo)等），與其相應(yīng)單位進行溝通改進，達(dá)不成意見的，財務(wù)管理部有建議權(quán)并說明理由，待形成全面預(yù)算由預(yù)算委員會會議上討論決定。在形成經(jīng)營及資本預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)公司研判的次年銅原料價格以及合理的假設(shè)（如年產(chǎn)銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價準(zhǔn)備及大額壞帳損失等），由財務(wù)部門匯總編制次年利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表及現(xiàn)金流量預(yù)算表。至此，全面預(yù)算草案形成，上報預(yù)算委員會開會研討，形成初步全面預(yù)算。待1月上旬，根據(jù)上年全年預(yù)算整體完成等情況，對初步全面預(yù)算進行優(yōu)化后，上報公司預(yù)算委員會決策，經(jīng)審批以正式全面預(yù)算文件在1月份中旬下達(dá)。

韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預(yù)算文件中對重要的可控可量化的經(jīng)營風(fēng)險控制和利潤等關(guān)鍵影響指標(biāo)和管理程序都予以明確：如主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表按“原料收入+加工費收入”結(jié)構(gòu)編制，主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表按“原料成本+加工成本”結(jié)構(gòu)編制；可控產(chǎn)品加工成本預(yù)算表列明噸產(chǎn)品電耗電費、輔材等明細(xì)項指標(biāo)；可控費用預(yù)算按費用屬性及費用明細(xì)預(yù)算到公司領(lǐng)導(dǎo)、各部室、分廠；等等，這些預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行及考核緊密聯(lián)系，同時實際財務(wù)核算均與此配套。除此之外的預(yù)算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領(lǐng)導(dǎo)+財務(wù)總監(jiān)+總經(jīng)理簽批，重大的須總經(jīng)理辦公會等公司領(lǐng)導(dǎo)集體討論形式審批）實行。

3.2 A公司預(yù)算的執(zhí)行

根據(jù)年度全面預(yù)算編制文件，結(jié)合往年績效考核實際，A公司預(yù)算辦公室人力資源部制定年度預(yù)算績效考核辦法對預(yù)算目標(biāo)進行分解下達(dá)，該辦法在當(dāng)年1月下旬下達(dá)執(zhí)行，以督促預(yù)算的執(zhí)行。

（1）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，實行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理。月度實行產(chǎn)銷平衡計劃，再分解至周計劃，每周五召開生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)會度聽取周計劃完成情況、次周計劃安排等匯報。月度財務(wù)部門將上月預(yù)算總體執(zhí)行分析報告經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)至各執(zhí)行單位；人力資源部負(fù)責(zé)召開月度預(yù)算執(zhí)行績效考核會議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預(yù)算分析會，全面檢查季度預(yù)算執(zhí)行情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達(dá)預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書，并跟蹤落實。年度實行年度預(yù)算分析會，總結(jié)好的做法與不足，不斷改進與完善全面預(yù)算管理。此外還有預(yù)算歸口單位的相關(guān)會議，如銷售部門的銷售例會，設(shè)備部門的設(shè)備維護及管理例會，品管部門的品質(zhì)管理例會等均是推進預(yù)算相關(guān)子項執(zhí)行有效的管理方式。在預(yù)算執(zhí)行過程中，只有在外部客觀環(huán)境發(fā)生重大變化會導(dǎo)致公司無法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)預(yù)算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算就會使公司遭受經(jīng)濟損失時，A公司才對預(yù)算進行調(diào)整，以保持預(yù)算嚴(yán)肅性和“硬約束”。

（2）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，除對產(chǎn)銷量預(yù)算目標(biāo)實行嚴(yán)格執(zhí)行管控和考核外，對影響利潤目標(biāo)的其他關(guān)鍵因素進行了以下管控和考核。

①對銅原料損益風(fēng)險管控：A公司產(chǎn)品銷售采用“電解銅價+加工費”的定價模式，對電解銅價分為點價和均價作價方式，A公司采用“均價銅原料銷售”對應(yīng)“均價銅原料采購”“點價銅原料銷售”實行期貨套期保值方式等來控制因銅價劇烈波動造成的當(dāng)期銅原料巨大損失；同時對遠(yuǎn)期“點價銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴(yán)格執(zhí)行，來降低存貨銅原料貶值風(fēng)險。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內(nèi)及不考慮銅升水及存貨銅因銅價漲跌因素，年經(jīng)營銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標(biāo)之一，A公司銷售部門在公司相關(guān)政策下，擁有銅原料采購權(quán)和銅期貨保值權(quán)。

②對產(chǎn)品加工收入管控：一是A公司對所有客戶銷售的各類明細(xì)產(chǎn)品加工售價進行程序管控，不得低于公司制定各地區(qū)最低產(chǎn)品加工售價；二是對分類產(chǎn)品平均加工售價實行“月考核，月結(jié)算，年平衡”考核政策，來“鎖定”產(chǎn)品加工收入。

③對產(chǎn)品加工成本及費用支出管控：實行可控產(chǎn)品加工成本和可控費用支出預(yù)算和考核制度，將考核結(jié)果直接與執(zhí)行單位績效工資掛鉤，同時作為執(zhí)行單位責(zé)任人績效考核目標(biāo)之一。除此之外加工成本及費用支出，須嚴(yán)格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對所有輔材實行年度招標(biāo)制度，所有能自己檢修的項目均不委外（同時實行少量激勵政策）等管控措施；對可控費用支出，實行費用明細(xì)單項考核，發(fā)生超預(yù)算進度支出項，即停報該項費用支出。

④對現(xiàn)金流fT3N4eOX4ArmoPScRuDbWvV3pJ8q45CFCf/OzFDXiuY=量管控：現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動良好運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在預(yù)算管理中，A公司一方面實行經(jīng)營性資金項目預(yù)算管控，通過嚴(yán)控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時回籠，開展經(jīng)營性資金平衡計劃管控工作，提升經(jīng)營資金風(fēng)險管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強資本性支出項目的預(yù)算管控，堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。

3.3 A公司預(yù)算考核

預(yù)算考核在全面預(yù)算管理中非常關(guān)鍵，“人們只會做你考核的事情”。

（1）A公司年度預(yù)算績效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎總額+年終獎總額”構(gòu)成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績效考核工資40%”組成，月績效考核工資總額根據(jù)公司所有執(zhí)行單位“預(yù)算可量化關(guān)鍵考核指標(biāo)（硬指標(biāo)，主要涉及利潤目標(biāo)完成等指標(biāo)）+非量化考核指標(biāo)（軟指標(biāo)，主要涉及各單位之間配合、公司政策執(zhí)行、文化建設(shè)等指標(biāo)）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績效工資，各單位月考核得分乘以分值績效工資即為該執(zhí)行單位月績效工資。特別獎用于鼓勵各單位按公司管理程序自主實施的“創(chuàng)新創(chuàng)效”項目獎勵，如開展“自主維修”項目、“技術(shù)改進”項目、“管理創(chuàng)新”項目等獎勵。年終獎依據(jù)預(yù)算目標(biāo)總體完成情況，按公平公正公開原則，結(jié)合各單位預(yù)算完成程度對全體員工實施的獎勵。

（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發(fā)揮公司領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員在（預(yù)算）管理中的示范作用，對公司領(lǐng)導(dǎo)實行年薪制，30%績效工資與年度預(yù)算目標(biāo)完成程度掛鉤；對中層管理人員實行干部績效考核制，并將年度績效考核情況與中層人員管理辦法對接，實行中層管理人員“能上能下”等獎懲機制。

（3）A公司所有預(yù)算執(zhí)行單位對本單位績效工資有二次考核分配權(quán)，并將考核結(jié)果與員工年度評優(yōu)、崗位工資晉降級掛鉤等措施，充分引導(dǎo)員工自主參與預(yù)算管理，為各執(zhí)行單位開展好三級預(yù)算提供了有力支持。

4 結(jié)語

綜上所述，銅加工企業(yè)應(yīng)用好全面預(yù)算管理，需研究企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前實際狀況，將全面預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)及風(fēng)險控制因素有效納入預(yù)算編制中去，輔以嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行管控和績效考核等管理措施；在持續(xù)應(yīng)用過程中，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才，不斷精細(xì)管理、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)章制度，以促進銅加工企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]財政部會計司.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范講解2010[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2010（7）.

[2]武小紅.推行全面預(yù)算管理提升企業(yè)管理水平[J].會計之友，2009（5）.