摘 要：工程項目管理和工程監(jiān)理是工程建設(shè)中不可分割的兩個方面?，F(xiàn)階段由于工程監(jiān)理和工程項目管理制度的不完善，導致了二者不能夠有有效的融合。因此，本文通過對工程監(jiān)理與工程項目管理之間的關(guān)系以及當前所存在的問題進行分析，從而提出了相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：工程項目管理 工程監(jiān)理 融合

中圖分類號：F407 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0146-01

我國自推行工程監(jiān)理和項目管理制度以來，就對工程建設(shè)起到了重要的促進作用，并取得了較好的經(jīng)濟和社會效益。然而由于兩種制度在性質(zhì)上、對象上是比較相似的，因此，如何在實踐中更好的將二者結(jié)合起來，成為了亟需解決的問題。

1 工程項目管理和工程監(jiān)理之間的關(guān)系

1.1 二者的區(qū)別

（1）從范圍上看。工程監(jiān)理的使用范圍僅局限于工程建設(shè)的施工階段，而電力工程項目管理則適用于工程建設(shè)的全過程。

（2）從內(nèi)容上看。電力工程項目管理的工作內(nèi)容涉及到業(yè)主項目管理的所有內(nèi)容，即質(zhì)量控制、投資控制、工程進度控制。工程監(jiān)理所包含的內(nèi)容主要是進度控制和質(zhì)量控制，而投資控制一般是由業(yè)主本人或者是委托造價咨詢公司來實施。

（3）從與業(yè)主關(guān)系上看。工程項目管理完全是代表業(yè)主的利益，是業(yè)主的助手和顧問。而工程監(jiān)理單位與建設(shè)單位是委托與被委托的關(guān)系，是獨立的第三方。

1.2 二者的聯(lián)系

（1）從時間上看。工程項目中時間的管理也被看作是進度的管理，是控制項目時間的重要一環(huán)。并且時間的管理應(yīng)該在滿足工程項目時間要求的前提下，通過調(diào)整、確定合理的工作周期和工作排序，使成本和資源配置達到最佳狀態(tài)。工程監(jiān)理項目和電力工程項目管理在時間的控制上基本是一致的。

（2）從成本上看。電力工程項目管理對成本的控制，主要是通過制定計劃、成本評估、成本預(yù)算、成本控制這四個方面來進行。工程監(jiān)理對成本的控制，主要是將計劃投資與實際投資相比較，然后結(jié)合工程項目管理進度進行控制。這一做法與電力工程項目管理非常相似。

（3）從范圍上看。工程監(jiān)理的首要任務(wù)就是確定工作內(nèi)容和控制項目范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，并對其它項目管理過程進行指導。工程監(jiān)理的工作范圍和內(nèi)容是在設(shè)計、決策和施工等階段進行控制、管理和協(xié)調(diào)，這與電力工程項目管理的內(nèi)容是一致的。

2 工程項目管理與工程監(jiān)理的融合所面臨的問題

隨著我國工程監(jiān)理制度的實施，無論是從自身的發(fā)展還是市場需求來看，電力工程項目管理制度都不應(yīng)該取代工程監(jiān)理制度，而是要在很大程度上實現(xiàn)電力工程項目管理與工程監(jiān)理制度的融合，從而實現(xiàn)監(jiān)理制度向電力工程項目管理制度的轉(zhuǎn)變。由于我國工程監(jiān)理制度的實踐、改革不斷地完善，進而為工程項目管理的創(chuàng)建打下了堅實的基礎(chǔ)。在我國，一些條件較好的施工、設(shè)計、監(jiān)理和咨詢企業(yè)，都希望可以全面地參與工程項目的管理，以實現(xiàn)工程項目管理的最佳狀態(tài)。并且政府對項目管理的創(chuàng)建也給予了強有力的支持和政策上的指導。另外，再加上一些高等高等院校和行業(yè)協(xié)會對項目管理的研究，將工程監(jiān)理公司變更為項目管理公司提供了了良好的社會環(huán)境和豐富的理論基礎(chǔ)。因此，以上這些為工程管理和工程監(jiān)理的融合打下了堅實的基礎(chǔ)。

既然是兩種建設(shè)模式的融合，在實踐中就會面臨一些問題。從我國目前的形式來看，工程監(jiān)理制度把自身限定在工程建設(shè)的實施階段，而對于項目管理的其它方面，如項目評估、投資決策、工程保修等階段，監(jiān)理則不能夠涉及。而對于電力工程項目管理來說，在整個階段的介入雖然不會受到任何的阻礙，但是在業(yè)務(wù)的開展過程中，將會面臨一定的市場阻力。由于目前業(yè)主對工程監(jiān)理的認識以及市場的需求，工程監(jiān)理已經(jīng)成了對工程項目進行質(zhì)量監(jiān)督的代名詞。由于人們對工程監(jiān)理的習慣性認識，可能會導致工程監(jiān)理公司在承接策劃業(yè)務(wù)時不被接受的尷尬局面。

3 工程監(jiān)理和電力工程項目管理融合的解決措施

3.1 淺層次融合

一些工程監(jiān)理單位已經(jīng)認識到和電力工程項目管理相融合是十分重要的。針對再融合中所面臨的尷尬局面，工程監(jiān)理公司可以將其更名為項目管理公司，從而有利于市場建設(shè)主體和相關(guān)建設(shè)主體改變對原有工程監(jiān)理公司的看法和認識?；蛘呤窃诒Ａ艄こ瘫O(jiān)理公司的前提下，成立項目管理公司，與此同時，組織公司的工程監(jiān)理師努力拓展業(yè)務(wù)。因此，這種做法不僅有利于工程監(jiān)理公司保持比較完備的框架和結(jié)構(gòu)去繼續(xù)從事監(jiān)理業(yè)務(wù)，而且還有助于項目管理公司在不受任何的壓力的情況下，去高標準地操作。

3.2 更深層次的融合

（1）工程監(jiān)理的薄弱部分與工程項目管理相融合。在監(jiān)理制度的許多環(huán)節(jié)，監(jiān)理介入的范圍比較小，并且在部分環(huán)節(jié)上的控制有名無實，從而行成了工程監(jiān)理的比較薄弱的部分，如在設(shè)計階段、施工階段的進度控制、組織協(xié)調(diào)、合同管理等，監(jiān)理的作用比較薄弱。而這些環(huán)節(jié)的對市場的需求又是工程項目管理制度發(fā)展的機遇。

（2）工程監(jiān)理的強勢部分與工程項目管理相融合。工程監(jiān)理的強勢部分就是在施工階段對工程質(zhì)量的控制，而工程項目管理參與到施工階段時應(yīng)當謹慎，取代監(jiān)理不是可取的。對監(jiān)理過多的干涉只能導致權(quán)力和職責的重疊，使承包商在施工的過程中不知所措，從而影響到監(jiān)理工作的開展。工程項目管理把自己在工程質(zhì)量控制上和工程監(jiān)理監(jiān)理等同的思想是錯誤的，其應(yīng)當在宏觀上對工程質(zhì)量進行控制，以組織和合同的手段支持監(jiān)理的工作，依靠工程監(jiān)理的完善系統(tǒng)，保障文件和規(guī)范的落實，實現(xiàn)工程監(jiān)理和項目管理的融合。

3.3 人力資源建設(shè)

電力工程項目管理是知識密集型、智力密集型的行業(yè)，具有豐富的人力資源。因而，工程咨詢業(yè)的從業(yè)人員必須要具備相應(yīng)的技術(shù)、知識、能力、職業(yè)道德。人力資源是電力工程項目管理公司能夠在在市場競爭保持著巨大優(yōu)勢的最重要的因素，工程項目管理公司應(yīng)當把人力資源建設(shè)當作工程建設(shè)過程中最主要的任務(wù)。在工程監(jiān)理公司更名的過程中，不能單純的把監(jiān)理公司的人員全部轉(zhuǎn)入到項目管理公司，而是要根據(jù)項目管理服務(wù)的特點來建設(shè)公司的人力資源。

4 結(jié)論

電力工程項目管理的出現(xiàn)對建設(shè)行業(yè)的發(fā)展起到了重要的促進作用，但是由于其發(fā)展不健全，還需要一個適應(yīng)過程。而在這個過程中，電力工程項目管理應(yīng)當與工程監(jiān)理相結(jié)合，取長補短、兼容并蓄，逐步地形成完善的電力工程系統(tǒng)。

參考文獻

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