在過去十年里，中國企業(yè)激進地開展跨國并購活動，但不幸的是，這些交易大多難以達(dá)成。一些交易的失敗涉及國家安全問題，更多的情況則是，中國企業(yè)在宣布開展并購交易后往往無法按計劃進行。譬如，2011年光明食品幾乎馬上就能以25億-30億美元的價格買下健安喜（GNC），然而最終卻因為條款無法達(dá)成一致以及中國監(jiān)管機構(gòu)方面的批準(zhǔn)遇阻而取消。

根據(jù)杜克大學(xué)的一項研究，涉及中國公司的跨境收購失敗率（15%）是涉及其他金磚國家的收購案失敗率（8%）的兩倍，而西方跨國企業(yè)的并購案失敗概率僅約5%。

對此有很多解釋。首先，中國公司對于兼并收購比較陌生；其次，目標(biāo)市場的政府則往往能夠快速展開議程進行防御；再次，中國公司常常難以獲得融資或者在母國遭遇無法預(yù)期的阻礙；最后，很多收購中國公司的交易是在非常動蕩的全球市場中進行的。

放棄不好的并購交易其實是一件好事。諸如思科、通用電氣、西門子等老練的收購者，既能以很健全的流程來執(zhí)行收購活動，又能及時放手?jǐn)?shù)量相當(dāng)?shù)牟涣冀灰?。不過，放棄不良收購最好是在公開宣布前進行。一旦取消宣布過的收購活動，會給收購雙方都帶去重大損失。對中國公司而言，如何降低已公開并購案的取消幾率？

第一，確保并購與戰(zhàn)略保持一致。如果僅僅因為恐懼失去一次擴張機會而盲目進行并購，那注定失敗。并購者需要確保并購戰(zhàn)略與公司更加廣義全局的戰(zhàn)略一致。

第二，評估目標(biāo)國家的政府態(tài)度。大多數(shù)國家的政府都會審核大型的國外投資。在推進并購流程之前，中國公司需要評估目標(biāo)企業(yè)所在國的政府會作何反應(yīng)。

第三，確保國內(nèi)沒有反對的聲音。雖然一些交易因目標(biāo)企業(yè)所在國的阻礙擱淺，但是因本國反對而取消的也不在少數(shù)。例如2010年四川騰中重工購入悍馬的計劃。因此，中國企業(yè)首先應(yīng)把國內(nèi)的情況摸清。

第四，按序逐步推進交易。當(dāng)合并的價值存在高度不確定性，或者不知道如何與國外的收購目標(biāo)一起開展以后的工作時，中國公司可以從專業(yè)聯(lián)盟或者購入一定股份開始，然后慢慢深化雙方的關(guān)系。